行动学习方法课件.ppt

1、行动学习实施流程与操作办法回顾行动学习的基本理念行动学习的基本理念 把行动与实践当作学习的机会，让学习贯穿于工作和生活的全过把行动与实践当作学习的机会，让学习贯穿于工作和生活的全过程。程。“工作学习化，学习工作化工作学习化，学习工作化”通过学习，使行动更有效，工作更有质量。最有效的工作是带有通过学习，使行动更有效，工作更有质量。最有效的工作是带有学习的工作，实现学习的工作，实现“以学习推动工作以学习推动工作”通过行动，使学习更有针对性，掌握得更好。最有效的学习是有通过行动，使学习更有针对性，掌握得更好。最有效的学习是有行动的学习，实现行动的学习，实现“以工作带动学习以工作带动学习”行动学习把学

2、习与工作、培养干部与推动工作、更新观念与改变作行动学习把学习与工作、培养干部与推动工作、更新观念与改变作风风融合融合在一起，促进个人与组织共同发展，实现在一起，促进个人与组织共同发展，实现统筹兼顾统筹兼顾，推进组，推进组织科学快速发展织科学快速发展行动学习实施过程的特点 基于项目：寻找问题的解决方案，“实用主义实用主义”学习学习 学员中心：学习时间、地点、内容、方式，自我管理自我管理 群策群力：团队学习，团队工作，关注过程关注过程 结果导向：追求实实在在的成果，促进个人与组织共同发展个人与组织共同发展成功实施行动学习的保障因素承诺：一把手及参与者；学习成长、解决问题学习：做前学、做中学、做后学

3、；向书本学、向他人学、向实践学；个体学习与团队学习研讨：真实、开放；直面问题、批判性讨论、分享信息与经验行动：摆现象、查问题、析原因、找对策、定方案、抓落实时间：自学、培训、研讨、调研成本：专家、调研、会议、培训等费用组织中实施行动学习 准备阶段 领导认同、承诺、参与 导入行动学习理念，激发兴趣，营造氛围 成立领导与实施机构 制定实施规划与方案 实施阶段 分批启动、实施、总结，持续改进、本地化 培养推动者/促进师,现代领导者 形成长效机制行动学习项目实施流程组建团队组建团队选定主题选定主题开展团队开展团队学习与工作学习与工作初步方案初步方案评审与决策评审与决策方案实施方案实施与跟踪评估与跟踪评

4、估最终成果最终成果固化与应用固化与应用1 12 23 34 45 56 6步骤步骤1-3通常在通常在3-6个月之内完成，形成初步的问题解决方案个月之内完成，形成初步的问题解决方案第一步：选定主题 主题：任务或挑战、项目、问题 最佳标准 重要。组织当前面临的重要难题，迫切需要近期解决 困难。没有现成答案，涉及面广(跨部门、地域、专业)，两难、多利益主体 可行。符合战略发展需要，职权范围内，通过努力可以解决 学习。问题的解决过程可以提供学习机会，问题的解决思路方法和结果可以在组织内分享第一步：选定主题 主题来源 领导或战略发展中确定的近期重点工作(中心工作)从分析检查(如学习实践科学发展观活动，民

5、主生活会)或绩效考核(各类检查评估活动)中查找出来的重点难点问题 从标杆对比、行业对比和目标现状的差距中找问题 从群众或服务对象面临的困难中找主题 确定召集人 项目总负责人 模式：先选题再确定召集人(推动工作)，或选确定召集人再选题(领导力发展)职责：组织协调、参与关键环节、过程跟踪与控制、决策 确定分课题(根据需要)需要突破的重点领域第二步：组建团队 最佳标准 相关。来自与问题相关的单位或部门，有职责、权力解决该问题的人 动力。有参与学习的内在动力，自愿(征求本人意见)、承诺(学习成长、推进工作)多样。建议贡献者，利益相关者、可能受益者，确保多层级(“两参一改三结合”)、多视角，年龄、性别、

6、专业、个性特征等结构合理 人数。4-8人/组，不超过5组。第二步：组建团队 试着回答以下问题：该问题哪些环节，需要哪些部门参与？以后可能涉及哪些部门？哪个部门的人或谁能够为解决问题作出贡献？哪个部门或谁是该问题的利益相关者？哪些人可能受益？哪个部门的人或谁能够将问题解决方案付诸实施？是否需要某领域的专业知识或经验？角色 组长、学习委员、学员、促进师 1.组长组长 通常由有组织领导经验的小组成员担任 设计小组活动(学习、调研等)的目标、内容、方式并组织开展 营造平等、开放、民主、真诚的学习研讨氛围 促进小组成员的学习成长和形成高质量的工作成果 2.学习委员学习委员 协助组长抓学习，可轮流担任 为

7、团队收集和提供学习资源 每次活动的沟通联络 活动记录与总结汇报第二步：组建团队 3.学员学员 开展行动学习的核心角色 参与小组会议：汇报进展、分享经验、提供建议、评估方案 落实行动计划 实施经决策、授权的问题解决方案 4.促进师促进师(行动学习顾问行动学习顾问)过程或方法专家 初级：维护秩序，提供学习、研讨和问题解决过程的方法与工具会议层面 中级：促进形成民主平等、开放包容、真诚互助、有序高效的学习研讨与工作氛围团队层面 高级：设计、推动并参与项目实施过程，确保取得成效组织层面第二步：组建团队 5.外援外援 为小组学习与研讨提供专业知识与技术补充 专业领域的专家和领导 临时提供或帮助收集信息资

8、料的人 一个项目主题可以1个核心小组(团队)，也可以多个核心小组(分课题层面)。核心成员可根据需要再设立行动学习小组(子课题层面)第二步：组建团队第三步：开展团队学习与工作1.启动会议启动会议 明确目的意义、总体目标、任务要求和领导期望，宣布团队组成和有关制度安排 2.第一期研讨班第一期研讨班(多个组多个组)/研讨会研讨会(1个组个组)自行组织/项目办组织 相互熟悉(破冰)、建立团队关系(团队建设)了解行动学习基本概念、理念、原则和方法 了解项目专题相关背景知识和明确小组任务、目标、要求 研究制定行动方案 围绕主题，结合行动学习的要求制定总体的行动方案 调研、子课题及负责人确定、研讨会(推进会

9、)次数及时间、初步形成方案、汇报并提交方案等主要活动或关键环节的考虑 下一阶段(两次活动之间)的学习与工作安排 n3.后续研讨班/研讨会(自行组织)阶段1：准备工作阶段3：跟进工作进展汇报学习培训分组研讨全班交流回顾小结阶段2：研讨过程一个半月或两个一个半月或两个月月1次，每次次，每次2-3天天 n4.小组会议(自行组织)阶段1：准备工作阶段3：实施计划明确会议内明确会议内容目标与方容目标与方法法1 1陈述与支持陈述与支持2 2学习与分享学习与分享3 3集体研讨有集体研讨有关问题关问题制定下一步制定下一步行动计划行动计划回顾总回顾总结结阶段阶段2 2：研讨过：研讨过程程每月每月1-2次每次次每

10、次1-2天天 5.会议或研讨班以外的活动会议或研讨班以外的活动 根据问题研究需要开展以下个别或小组活动 调查研究：问卷调查、访谈、座谈、实地考察 外出考察学习 参加学习培训班 举办专题论坛 成果报告/征求意见活动 网络学习交流 6.明确子课题、组建子课题组明确子课题、组建子课题组 通常在第2次全班集中前明确子课题及目标要求 子课题为具体的问题：如何降低优秀人才流失率？子课题在推进过程中可以变化：深入或更新 围绕子课题组建子课题小组专题组专题组分课题一分课题一行动学习小组行动学习小组分课题二分课题二行动学习小组行动学习小组分课题三分课题三行动学习小组行动学习小组明确子课题及子课题组明确子课题及子

11、课题组子课题1行动学习小组子课题2行动学习小组子课题3行动学习小组子课题4行动学习小组子课题5行动学习小组子课题6行动学习小组子课题7行动学习小组子课题1行动学习小组子课题2行动学习小组子课题3行动学习小组子课题4行动学习小组子课题5行动学习小组子课题6行动学习小组子课题子课题7 7行动学习小组行动学习小组子课题1行动学习小组子课题2行动学习小组子课题3行动学习小组子课题4行动学习小组子课题5行动学习小组子课题6行动学习小组子课题8行动学习小组子课题7行动学习小组孙课题1行动学习小组孙课题2行动学习小组孙课题3行动学习小组孙课题4行动学习小组孙课题5行动学习小组2727个课题组个课题组第三步中

12、的关键点行动学习实施过程的本质：围绕实际问题开展团队学习与团队工作，实现个人与组织快速共同发展。实际存实际存在的问在的问题题小组小组问题解决问题解决小组成员的学小组成员的学习成长习成长组织发展组织发展团队工作团队工作团队学习团队学习A、如何提高团队学习质量学习型团队的基本特征学习型团队的基本特征 开放平等的沟通 相互信任与尊重 高度投入与协作群策群力的团队群策群力的团队不断激发个人能量但协不断激发个人能量但协作不好的团队作不好的团队难以合作的团队难以合作的团队团队学习的障碍与对策 障碍障碍 英雄主英雄主义义 互不信任互不信任 安安于现状于现状 自我自我设限设限 官官大学问大大学问大 互丟皮球互

13、丟皮球 斤斤斤斤计较计较 有限思考有限思考 对策对策 创造双赢创造双赢 改改变态度变态度 自我自我检视与超越检视与超越 改变改变心智模式心智模式 放下身段放下身段 承承担责任担责任 宽宽以待人以待人 系统系统思考思考一、共同遵守规则1.计划：计划：提前做好计划，安排出时间；召开会议是每人的承诺，不应缺席或临时请假。2.准备：准备：对照行动计划进行回顾和反思，找出困惑，准备问题。明确小组研讨的主题和需要解决的问题，避免偏离主题、漫无边际。3.守时：守时：按时到会，确保会议准时开始，不浪费他人时间。遵守给予每个人的发言时间，并在规定的时间内发言完毕，确保各成员都有机会讨论自己的问题。4.平等：平等

14、：建立相互支持、相互信任的学习关系，营造真诚互敬、坦率对话的学习氛围。无论职务大小、年龄大小、资历深浅，一律平等地发表观点与意见。5.陈述：陈述：问题应当具体，不宜太宽泛，陈述时应简明扼要，不偏题。对小组成员要有充分的信任并真诚地交流。不要对他人过于依赖，只有自己才能找到解决问题的方法。一、共同遵守规则 6.倾听：倾听：当小组成员在发言时，认真倾听，悬挂判断，不轻易打断别人的发言。放慢节奏，等发言者把话讲完，不要急于抛出自己的想法或作出判断。必要时做好记录。7.支持：支持：积极参与，向陈述者提出有价值的问题或贡献思想，启发陈述者去思考解决问题的方法。回应时对事不对人，内容尽量是具体的、对方能够

15、做到的，不批判、不泼冷水。8.开放：开放：以虚心学习的心态参与交流，积极吸收他人谈话中富有价值的内容，不封闭自己，不轻易否定他人提出的意见。9.避扰：避扰：不打电话，关闭手机或将其调震动档后放入包中，不吸烟。10.保密：保密：对讨论的内容做好保密工作。陈述 倾听 支持 提问 反思二、熟练运用技能三、掌握集体研讨方法 集体研讨中的常见问题-“一言堂一言堂”：很多人没有参与进来，会议被个别人主导，大多数人选择了沉默；讨论没有深度，草草收场-思维混乱思维混乱：每个人都从自己喜欢的角度看问题，争论不休，而有些角度却被忽略了；总是让情绪影响思维的方向和效率；总是无序地既考察信息、形成观点，又要评判其他人

16、的观点，使思维不够清晰，问题不够聚焦，观点难以形成。-心理障碍心理障碍：对抗心理、畏惧心理、老好人心理、竞争心理、依赖心理-群体压力：不提没把握的问题、不提分歧性问题、不提质疑性问题解决办法转变理念：对手-伙伴；对抗-合作；求同-求异；输赢-共赢结构化：把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰；保证成员间在发言权力上的平等；结构化”保证了时间的利用效率强制性：规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定；保证集体讨论始终处于激发状态，给每个人一定的发表意见的压力；利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）可选方法：头脑

17、风暴法、团体列名法、鱼骨刺图法、六顶思考帽、德尔菲法、深度汇谈头脑风暴法目的是激发大家的智慧，其原意为“突如其来”的想法。在头脑风暴中，追求的是观点、意见的数量和创意，而非正确性。每组510人为宜，关系要融洽，气氛要轻松。实际工作中，80的创新可使用头脑风暴法。实践证明，这种方法比每个人单独提方案，数目能多出6593。1、主持人简明扼要地阐明问题，鼓励所有的人积极思考，贡献观点。2、小组自由发言，有人记录，在发言过程中，不允许批评和质疑，但可以补充和完善，直至穷尽所有人的所有观点。3、解释和说明，合并同类观点。4、展开充分讨论，形成小组一致意见。头脑风暴法实施的基本步骤头脑风暴法的四条基本原则

18、1、严禁批评：严禁批评：不对别人所提意见的价值、可行性及重要性进行任何评价2、自由奔放：自由奔放：不能有任何框框的限制，自由、自由、再自由3、多多益善：多多益善：求量不求质，方案越多越好4、搭便车：搭便车：受到启发时，可以搭便车，在不打断他人思维的基础上，补充、完善他人的观点团体列名法团体列名法是一种最大限度地收集小组成员的意见，防止会议由少数人控制的集体讨论方法。其基本步骤是：1、小组准备：小组围坐，主持人说明议题，鼓励大家积极思考，贡献思想。2、个人准备：在限定的时间内，小组成员独自把自己的意见写在纸上，在此期间不讨论。3、小组发言：主持人指定一人开始发言，但仅讲其意见中的第一条，然后转到

19、下一人，下一人也只讲其意见的第一条。如自己的意见别人讲过，不重复，讲自己的下一条，期间有一人负责把大家的意见编号逐条记录在纸板（白板、黑板）上。就这样一轮一轮地进行，如果某一成员没有新意见了，则越过，直至全体人的全体意见都讲出来为止。在别人发言时，不对别人提出的意见进行评论。团体列名法4、小组讨论：小组对每一条意见进行讨论，如有不清楚的，可提问，请提出该意见的人进一步解释澄清，说明含义，重复意见可以删并，有新的意见可加上。5、小组决策：可选择打分或其他的方式，在所有意见中选择小组集体的意见。团体列名法 鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”

20、和“解决方案”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。鱼骨图法鱼骨图法赛场赛场天气天气草皮草皮裁判帮对手裁判帮对手太软，用不上力，没太软，用不上力，没有阻抗力影响速度，有阻抗力影响速度，易摔倒，易摔倒，主场作战，主场作战，干扰太大干扰太大太硬，易导太硬，易导致运动受伤致运动受伤不适应阔叶草不适应阔叶草下雨，易滑下雨，易滑欧洲强队欧洲强队进步太大进步太大“中国男足总是输中国男足总是输”鱼骨图鱼骨图有阳光，刺眼有阳光，刺眼太冷太冷，身，身体不适应体不适应 中国男中国男足总是足总是输输门柱帮对手门柱帮对手客场作战，气客场作战，气氛影响氛影响吃肉长大实力水平悬殊吃肉长大实力水平悬殊亚

21、洲强队亚洲强队技术太细腻技术太细腻身体太强壮身体太强壮高温湿热，易中暑、高温湿热，易中暑、抽筋或虚脱抽筋或虚脱守门员超常发挥守门员超常发挥对手对手 “六副眼镜法六副眼镜法”广泛用于小组讨论，指看问题要有不广泛用于小组讨论，指看问题要有不同的视角。小组要交替运用这些不同视角看待问题，分同的视角。小组要交替运用这些不同视角看待问题，分析问题，得到对问题完整认识。析问题，得到对问题完整认识。白眼镜通常是在开始思考问题时使用，以获取真实的背景，另外也白眼镜通常是在开始思考问题时使用，以获取真实的背景，另外也应用于思考过程的结束，检验我们得到的结果与现有的信息是否吻应用于思考过程的结束，检验我们得到的结

22、果与现有的信息是否吻合。合。白眼镜：白眼镜：信息与事实，中立和客观的态度信息与事实，中立和客观的态度六镜法六镜法 我们拥有哪些信息？我们拥有哪些信息？我们希望拥有哪些信息？我们希望拥有哪些信息？我们如何获得信息？我们如何获得信息？红眼镜：直觉与预感，常受背景情感影响我不喜欢这个计划。我感觉这种做法行不通。我不喜欢你们处理这件事情的方式。我的直觉告诉我,价格很快就会跌下来。你说的这些只是为自己的利益着想，根本不是为了单位。我反对他担任这个职位，因为他晋升的这么快，让人嫉妒。对面临的问题的主观感受，不做解释和评判，仅仅是未经理性分析的直觉感受。可用于释放压力或想听到他人直截了当表达感受时 黑眼镜。

23、谨慎与批判，考虑问题的负面因素 分析可能会出现什么问题，潜在的困难可能会是什么。它可以阻止我们去做那些不合法的、危险的、无利可图的、对组织有危害的事情。黄眼镜：积极与正向，寻找闪光点，代表阳光和乐观用于评价一个意见的价值和优点，肯定别人的观点，对别人的意见给予完善和补充。它比红眼镜的直观感受更进一步的是它会在经验、可靠的信息、逻辑推断和判断的基础上对自己积极的评价给予说明，给人以希望和信心。黄眼镜最重要的意义在于它始终都采用了一种建设性的思考，它永远都是面向未来，为人们描绘一幅图画，鼓励大家积极创造。绿眼镜：生机与创造，喜欢新想法，新视角，新做法 用于寻找问题对策，提出解决方案时。蓝眼镜：冷静

24、，过程的控制与组织在讨论过程中，蓝色眼镜负责组织和管理讨论的过程，它明确讨论的目标，制订讨论的规则，维持小组纪律，控制研讨的进程。它会提醒大家集中注意力到某一具体问题上，它会使我们反思我们的讨论是否是在正确的轨道上进行。必要的时候，得出阶段性的结论并明确下一步努力的方向。B、如何促进团队工作 解决问题的五个基本步骤收集信息与数据收集信息与数据明确问题与目标明确问题与目标1 1分析产生原因分析产生原因确定主要原因确定主要原因2 2 针对原因讨论解决针对原因讨论解决问题方案问题方案3 3评估方案评估方案确定方案确定方案4 4 制定行动计划制定行动计划付诸实施付诸实施5 5对应行动学习实施中的对应行

25、动学习实施中的第三步：团队学习与工第三步：团队学习与工作作对应行动学习实施中的对应行动学习实施中的第四步：方案审定与决第四步：方案审定与决策策对应行动学习实施中的第对应行动学习实施中的第五步：方案实施与跟踪评五步：方案实施与跟踪评估估各个步骤对应的研讨方法与工具 1收集信息数据，明确问题与目标 收集：问卷、访谈、座谈、考察；研讨：团体列名法、头脑风暴法、活动挂图/卡片具体的 specific可衡量的 measurable富有挑战 ambitious结果导向 result-driven时间界限 time确定目标的SMART原则 在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1 本年度公交车运行正点率不低

26、于90目标表述示例:2分析问题原因，确定主要原因 找原因：头脑风暴法、团体列名法 梳理原因：鱼骨刺图法 确定主要原因：投票法，重要性/紧急性矩阵法 3针对原因讨论问题解决方案 讨论方案：头脑风暴法、绿眼镜 4评估方案、确定方案 收益/实施难度评估矩阵 风险分析表 六顶思考帽已选解决方案的风险分析存在的风险存在的风险风险等级风险等级造成风险的原造成风险的原因因预防措施预防措施应急方案及启动应急方案及启动点点发生发生概率概率严重性严重性 5.制定行动计划并付诸实施 问 题：；小组成员：。序号行动责任人时间进度跟踪检查负责人/时间开始结束123456789 备注：1、如果不只是一个人负责，确定主要的

27、负责人；2、进度检查通常为上级领导；第四步：初步方案评估与决策 参考：召开决策会议(城镇会议)主要领导、专家、学员 学员陈述解决方案 现场讨论与拍板决策 明确方案实施责任人、实施人员及有关要求 赋予相应的权力和资源 明确检查汇报时间第五步：方案实施与跟踪评估 补充几点 及时解决实施过程中遇到的问题，推动方案实施 及时总结和修正方案 跟踪检查评估方案的有效性 明确评估指标 明确评估办法 明确评估人第六步：最终成果固化与推广汇报实施情况和评估结果固化实施方案和专题成果在更大范围推广应用-停留在理念认识上-认为是这西方的、企业的做法-与行动研究、“工作总结工作”模式、研究式、体验式教学、项目管理、课题研究等的区别一场运动、活动-团队学习理论与方法-团队工作理论与方法-问题解决与创新思维-项目管理、高效会议-目标/时间/冲突管理-专业领域的方法与工具（SWOT）-必备技能：陈述、倾听、提问、支持、促进（催化）、移情、悬挂判断等认识关认识关方法关方法关观念关观念关-传统的学习培训观：学习应当脱产、先学后用、学习放松论、被动学习、学习提拔论-等级观念：先大后小、先上后下-权威意识：听从、服从，不允许挑战、不敢挑战-封闭意识：不敢暴露自己，不愿听不同意见，不愿发表意见，不相信他人成功实施行动学习要“过三关”