精益生产基础课件.ppt

1、2赵智勇顾问资历顾问资历精益咨询顾问、培训师；丰富的制造业经验，曾任德尔福生产主管，江森自控生产线经理；曾长期在美资企业从事生产管理，质量管理及过程改进工作。对在制造型企业建立精益六西格玛管理体系,推行精益生产有比较丰富的实战经验。擅长领域擅长领域擅长用精益六西格玛的方法论进行改善，擅长于流程分析；擅长精益中的价值流分析、单元式布局、现场目视化管理、看板拉动系统的建立；擅长把公司的战略目标有效的分解为各行动部门的KPI指标，擅长建立KPI指标绩效考核体系；擅长在民营企业中打破计件制，建立计时制的薪酬体系。3教授课程教授课程六西格玛绿带系列课程（SPC、MSA、CPK等）；质量工具系列：QC七大

2、手法、8D等；精益生产系列课程 （5S、TPM、VSM、拉动系统、单元布局等）；授课风格：善于从案例出发讲解问题，接近现场，通俗易懂，实战性强。教育认证教育认证美国质量学会（ASQ）的注册六西格玛黑带（CSSBB)。4实战绩效实战绩效在某世界500强汽车零部件集团工作时,带领团队,把换模时间从15分钟降到3.5分钟；生产效率从85%提高到98%；设备OEE从65%提高到80%。为某企业实施进口备件国产化的改进工作,成功使备件费用从每年100多万降到30多万。为某公司成功实施生产效率改善,把生产线的产量从800台/每天提高到1200台/每天,解决了公司某个产品系列生产的瓶颈,为公司每年带来500

3、百多万元的利润。辅导某电子企业SMT流水线的快速换模推广，从114分钟/每次降到55分钟/每次，为企业带来每年1100多万的成本节省。在某电子企业辅导减少总装批量出错项目,由原来的4000多PPM降到了2000PPM，大大降低了客户投诉的风险。辅导某企业进行能源费用率降低的改善,成功的把能源费用率从3%降到2.5%.辅导某家具企业进行出材率提高的改善，成功把出材率从34%提高到38%，为公司每年节省150多万元成本。辅导某食品集团进行人均产出提高的项目改善，成功把每天的人均效率提高25%，减少工序人员20多人，不但为公司每年节省70多万元的成本，同时，减少了每年招工的压力。辅导某印刷企业进行高

4、速印刷机的出成率的改善，从86%的出成率提高到92%，为公司每年节省90多万元的生产成本。辅导某包装企业进行降低纸箱流水线损耗率的改善，从7.75%损耗率降到6.5%，为公司每年节省成本90多万元。5 培训是机会，培训是享受培训是机会，培训是享受 开放的心态开放的心态 遵守作息时间遵守作息时间 关闭通讯工具关闭通讯工具 统一的语言统一的语言 老师不是绝对的权威，可以开放老师不是绝对的权威，可以开放讨论讨论积极参与积极参与6赚钱赚钱收益从哪里来？收益从哪里来？7投资回报率和生产运作的关系总资产收益率流动资产非流动资产+流动资产非流动资产+现金应收帐款存货固定资产长期投资现金应收帐款存货固定资产长

5、期投资营业利润销售净收入/营业利润销售净收入/销售净收入资产总额/销售净收入资产总额/销售净收入直接成本管理间接费用销售净收入直接成本管理间接费用销售回报率总资产周转率X销售回报率总资产周转率X毛利率管理费用率毛利率管理费用率8制造业发展史制造业发展史1960s1980s丰田相佐诘丰田喜一郎大野耐一JIT/准时化生产准时化生产在客户需要的时候提供高质量和低价格的产品和服务Lean Production精益生产精益生产作坊生产作坊生产20世纪之前1920s亨利.福特流水线大规模生流水线大规模生产产9在上个世纪的20年代，福特公司的严格分工、流水线、一体化生产、大批量、少品种、规模经济是全球第二次

6、工业革命的标志。并在30年代传到苏联和欧洲。以丰田汽车公司为首的日本汽车业在研究美国企业后发现由于两国各方面相差太大，日本人不能搬用美国大生产的那一套，而且他们还发现美国人大进大出的大规模生产过程中还有许多成本控制的空间。日本人改良了福特制，搞了自己的一套丰田生产方式，也即精益生产。70年代的全球石油危机给了日本机会，他们长期以来孜孜以求的那套“小气”的精益管理模式在资源缺乏年代显示了巨大的威力.精益生产等也成了全球企管界（特别是制造业）趋之若骛的先进管理思想。趋之如鹜10“组织和管理产品开发、作业、供组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的应商和客户关系的业务系统，与过

7、去的大量生产系统相比，精益生产消耗较少大量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要陷的产品以准确的满足客户的需要”。精益词典精益词典Lean Lexicon11保持福特汽车价格低廉的一个重要的成就即是不断地缩短生产周期时间。商品在制造流程中的时间越长，最终的生产成本也就越高。亨利亨利.福特福特,1926,1926基于时间的竞争基于时间的竞争“所有我们做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费，缩短时间。大野耐一大野耐一丰田生产系统奠基人丰田生产系统奠基人

8、12“通过消除非增值（浪费）活动来缩短通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程生产流程”实施精益制造就是找出真正创造价值的活动以及浪费实施精益制造就是找出真正创造价值的活动以及浪费现象，从而在生产、物流和存货、组织结构、决策等过程现象，从而在生产、物流和存货、组织结构、决策等过程中不断地消除浪费。通过消除浪费改进企业的产出效率，中不断地消除浪费。通过消除浪费改进企业的产出效率，这种精益活动的实施为企业带来了巨大的效益。这种精益活动的实施为企业带来了巨大的效益。13价值流分析价值流分析直接现场观察直接现场观察业务流程改善业务流程改善业务流程改善业务流程改善现场改善现场改善供应商开发供应商开发浪费

9、浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费$订单输入生产计划供应商制造配送客户财务 14到达门诊大厅分诊确定科室 1分钟到二楼内科排队叫号 20分钟医生诊治 5分钟排队挂号 10分钟用医保卡付费 1分钟到取药窗口排队取药 3分钟回到一楼排队等待验血 5分钟静脉验血 1分钟等待验血报告 45分钟医生确认病症，开处方 5分钟拿处方到一楼付费 1分钟排队等待付费 5分钟离开门诊大厅拿到验血报告回到二楼等医生下一步诊断 5分钟医疗流程总时间：117117 分钟增值时间=1111分钟医疗服务流程观察医疗服务流程观察增值比例：增值比例：9.4%1550%+空间减少80%+交货期缩短50%+缺陷率降低30%+运营效率提升

10、80%+库存降低80%+安全事故降低增强员工参与度改进工作技能提高工作满意度典型的精益实施成果典型的精益实施成果运营及财务绩效培养和发展员工市场竞争优势16 供应链中存在的各种浪费是造成低效低速流程的主要原因，通过消除各种浪费可以显著加快流程速度。原材料存放冲压检验ok?出货返工半成品存放装配检验ok?返工成品存放YNYN价值由客户决定，生产流程中给客户增加价值的活动为增值活动（Value Added Activity）生产流程中没有给客户增加价值的活动为非增值活动（None Value Added Activity）也就是浪费17仓库 临时库房临时库房?清点部件数量清点部件数量将库存数据人工

11、将库存数据人工输入电脑输入电脑观看机器运转观看机器运转部件远距离运输部件远距离运输18!返工返工库存堆积库存堆积!机器故障机器故障停工待料停工待料寻找工具寻找工具?缺陷 零件积聚等生产过多和重复生产生产过多和重复生产录相：精益改进观看录相时,请注意下列问题:1.什么是增值/浪费的时间?2.较好的工厂,增值/浪费的比例为多少?3.七种浪费是4.其中最严重的浪费是什么?它产生的根源是5.随着产品加工的深入，在制品库存控制应注意什么？6.管理层如何去不断的发现工厂中的问题?20CorrectionOverproductionMaterial Movement/ConveyanceMotionWait

12、ingInventoryProcessing纠正、返修纠正、返修过量生产过量生产物料的移动和运输物料的移动和运输动作动作等待等待库存库存加工过程的浪费加工过程的浪费C O M M W I P21返修返修 为满足客户需求修正产品为满足客户需求修正产品或服务或服务过量生产过量生产 生产大于需求。生产大于需求。生产快于需求。生产快于需求。搬运搬运 任何不直接支持同步体系任何不直接支持同步体系的移动。的移动。动作动作 任何对增值没有贡献的人任何对增值没有贡献的人员或机器的动作员或机器的动作库存库存 任何超出即时生产产品和服务过程中任何超出即时生产产品和服务过程中所需的数量。所需的数量。过程过程 对一个

13、产品或服务不增值的努力。对一个产品或服务不增值的努力。对客户透明度的增加对客户透明度的增加 可以与另一个过程进行合并的工作可以与另一个过程进行合并的工作等待等待 但两个相互依但两个相互依存的变量不完全存的变量不完全同步时所产生的同步时所产生的闲置时间。闲置时间。22过量生产的浪费过量生产的浪费操作过多操作过多空间过多空间过多机器过多机器过多缺陷过多缺陷过多人员过多人员过多书面文件过多书面文件过多额外库存额外库存丰田的结论是过量生产是工厂中最常发现的，最糟糕的浪费。这种浪费源于生产超出市场的需求。市场处于上升阶段时，这种浪费可能不会很突出。但是，如果市场需求下降，过度生产的影响就显现出来，公司经

14、常因不能出售货物而积压库存导致麻烦。23l占用了流动资金。占用了流动资金。l造成锈蚀、损坏、变质、失效的损失。造成锈蚀、损坏、变质、失效的损失。l增加仓库投资。增加仓库投资。l增加物料积压的风险。增加物料积压的风险。l掩盖了管理中的诸多问题。掩盖了管理中的诸多问题。交货期长质量不稳定验收时间长计划不准24l 从客户的角度来看待产品从客户的角度来看待产品（服务）的价值（服务）的价值l 确定产品或产品系列的整个确定产品或产品系列的整个价值流，消除浪费价值流，消除浪费 l 以最佳的流程组织增值活动以最佳的流程组织增值活动l 只生产和设计客户所需要的只生产和设计客户所需要的 l 追求完美追求完美 客户

15、驱动客户驱动识别浪费识别浪费同步流动同步流动需求拉动需求拉动连续改善连续改善 255 SLevel SchedulingTPMValue Stream MappingKaizenSMEDPull Systems26 Lean Production Lean Manufacturing Flow Manufacturing Continuous Flow Demand Pull Demand Flow Technology Toyota Production System.精益生产精益生产精益制造精益制造流动制造流动制造 连续流连续流需求拉动需求拉动需求流动技术需求流动技术丰田制造系统丰田制造系

16、统.27标准作业标准作业5STPM作业指导持续改善持续改善现场主义PDCA(DMAIC)7 种浪费自働化自働化品质内置机器和人的和谐停线5个为什么防呆法顾客中心以人为本安全,质量,交货期,成本,士气流程导向准时制准时制节拍时间单件流下游拉动快速换模看板生产准备流程领导力领导力区域控制团队教导稳定性稳定性关注4M 需求&产量(均衡化)长期理念职责职责目视管理全员参与价值流导向危机感危机感异常管理系统响应速度永不满足思维方式如何思考 反思 基于事实提案 创新&工艺精益模式精益模式 =丰田生产方式丰田生产方式282930第1支柱:自働化 品质内建自働化自働化-停线解决问题31自働化的来源自働化的来源

17、赋予设备类似人的“智能”的思路，如果出现异常，就立即自动停止工作32自动化自动化 vs.vs.自働化自働化33 自働化作为丰田生产系统的一部分响应和解决在生产工序中的异常情况 通过采用目视信号（如安灯）迅速响应并引导实施相应的纠正措施-停止装配线/加工工序-在继续之前解决问题-在源头实施适当的措施-现场方式恰当的自働化帮助我们在问题的源头实施正确的纠正方法自働化改进质量自働化改进质量34多种设备操作多种设备操作 123一人操作一台设备一人操作多台设备多重工序操作多重工序操作一人操作多台不同设备车削铣削碾磨安灯原材料完成品团队主管停线人工作业中的自働化36安灯安灯生产状态板37防呆实例防呆实例#

18、1#1装配好的器件完整零件包零件缺失!防错:错误预防构建品质38工厂运行错误防范 防止同时开启不同管道防呆实例防呆实例 39Hole at top of sink prevents sink from overflowingExamples of Error-Proofing防错装置在哪里？防错装置在哪里？40实施自働化的条件实施自働化的条件 清晰的异常处理系统操作员工 小组领导 线长 经理 总经理 CEO 区域控制小组领导控制适当区域在丰田，每个小组领导负责4到8个操作员工。区域的大小和该区域问题的性质和发生频率相关。41“如果生产线停下来，要等到明天才能修复的话，那么问题就难以发现。-大野

19、耐一,丰田生产系统奠基人42第2大支柱:准时制 JIT0102030405060ABCD操作员工操作员工TIME生产速率按节拍时间生产速率按节拍时间RAWMATERIALSDRILLFINISHEDGOODSMILLLATHELATHEMILL1234567HEATTREAT8RAW MATERIALLATHEDRILLMILLLATHEINSPECTIONFINISHEDPARTSMILLHEAT TREAT12345678改进前改进前改进后改进后推动推动拉动拉动只在顾客需要的时候，按顾客需要的量，生产顾客所需要的产品。准时制生产三要素准时制生产三要素:节拍时间节拍时间 生产按顾客需求 平衡

20、周转时间和节拍时间单件流单件流 价值流动 批量数是一件 快速换产下游拉动下游拉动 无过量生产 下游触发工作开始 标准在制品43节拍时间计算节拍时间计算节拍时间即是执行工作的速率必须准时满足顾客需求。净可用时间/日顾客需求/日=节拍时间节拍时间442 班/天 x 7.5 小时/班 x 60 分钟/小时 x 60 秒/分钟.145 件/天=净可用时间单位班/天2 班小时秒/班27000 秒小时/班8.5 小时净可用时间/天54000 秒可用分钟510 分钟休息时间30 分钟顾客需求午餐时间30 分钟需求/天145 件工作分钟/班450 分钟工作秒/班27000 秒净可用时间/天54000 秒/天需

21、求/天145 件/天节拍时间节拍时间=372 秒/件节拍时间计算器节拍时间计算器=372 秒/件=6.2 6.2 分钟分钟/件件节拍时间计算节拍时间计算45完成第一件需21分钟完成整批需30分钟批量批量&排队排队作业1作业2单件流单件流作业1作业2作业3作业3完成 10,移动 10每一作业 1 分钟周期时间完成 10,移动 10完成 10,移动 10完成 1,移动 1完成 1,移动 1完成 1,移动 1完成第一件需3分钟完成整批需12分钟单件流动 vs 批量排队46灵活的流动单元设计灵活的流动单元设计47推动 vs.拉动顾客拉动业务流程-建立拉动系统,减少库存 49USER/STORE LOC

22、ATIONXX一种以补充需求的方式来控制物流的方法一种以补充需求的方式来控制物流的方法超市下游岗位上游岗位8950 生产程序生产程序/顺序的提示顺序的提示:何时/如何/多少/什么 目视控制的方法将能调整轻微的需求波动：目视控制的方法将能调整轻微的需求波动：-消除生产过剩 -预示优先权 -简化生产控制 -控制物料的位置 -控制劳动力平衡 51卡片式的卡片式的某种实物某种实物(高尔夫球高尔夫球,干花卡干花卡)电子拉动电子拉动(开关开关,LED灯灯)条码扫描或其他物料跟踪系统条码扫描或其他物料跟踪系统52 看板看板 标识卡 信号灯 包装箱互换（双箱系统）空的空间与地面的标记 货架 条形码标签 电子转

23、移，条码系统53Part Number零件号零件号Supermarket Location 超市位置超市位置 Row E Rack F Shelf 5User Location(ULOC)使用者位置使用者位置 Final Line Group 2 Operator 4 Shelf 2Route Number路径号路径号Dolly LocatorDelivery Location(DLOC)运输位置运输位置Supplier Code供应商号码供应商号码Part Name零件名零件名Standard Pack Quantity标准包装数量标准包装数量Kanban Number 看板号看板号5455

24、56下一工序的员工应根据看板卡上的信息从上一工序员工处取得所需部件。员工在生产过程中应该根据看板卡(生产卡)上的信息生产零部件。如果没有看板卡，就没有生产和物料的移动。看板卡应总是附于零部件包装盒上，除非该零部件是在运送过程中。在生产过程中，员工应确保部件在放入包装箱之前100%合格。如有缺陷，应停止流水线确定解决方法。看板卡的数量应逐渐减少以便将各过程联系更紧密，使浪费暴露得到改进。57岗位岗位C岗位岗位 B岗位岗位 A计划部计划部1)只把生产计划给关键岗位只把生产计划给关键岗位(大鼓大鼓)2)岗位岗位B只生产岗位只生产岗位A所所消耗的数量消耗的数量3)岗位岗位C只生产岗位只生产岗位B所所消

25、耗的数量消耗的数量只在必要的时候生产出优质的只在必要的时候生产出优质的,客户需要的产品客户需要的产品58“没有标准的地方,就没有改善”-大野耐一地基之一地基之一 :标准作业标准作业PDCA标准现时最有效的人力、材料和机器的结合现时最有效的人力、材料和机器的结合593F(3F(三定三定)定物 定位 定量作业指导作业指导 丰田的培训流程 教授主管如何快速培训员工正确、安全和勤奋的工作。5S:5S:高效的现场管理高效的现场管理60油漆部每油漆部每30秒钟生产秒钟生产1加仑的标准化工作加仑的标准化工作 日期:2001年12月21日编写人 JJ Lean产品：配色油漆节拍时间为节拍时间为30秒秒 操作员

26、操作员步骤步骤任务任务手工手工移动移动自动自动A1收到订单122查看配方33填写配色标签，放在配色台上11B1取出基本色/粘贴标签52打开罐子33配色124取出并盖上罐子5C1将罐子从配色区拿到可用的混合器32将罐子从混合器里取出 53将配好的罐子装入混合器并启动74混合、混合、混合（机器时间）655将罐子交给客户73产品的移动 没有产品的人的移动 Personal Protective Equipment:质量检查：安全眼镜仅限于客户要求 围裙原料手工配色台混合步骤4自动配有配方本和标签的订单处理岗A:步骤1-4混合步骤4自动混合步骤4自动B:步骤2-4C:步骤2,3C:步骤1C:步骤5B:

27、步骤161均衡化&准时制JIT在没有均衡化的情况下，按节拍实施单件流地基之二地基之二 :稳定性稳定性62均衡化防止浪费均衡化防止浪费Muda(浪费)过量生产,库存,搬运动作,等待,加工缺陷,停机(等待)Muri(过载)过度使用设备过度使用人员(赶工&等待)在不具备相应能力的工序生产Mura(不均衡)顾客需求波动缺乏标准方法和规则流程不稳定63均衡化对供应链的影响均衡化对供应链的影响供应链供应链工厂排程工厂排程顾客需求顾客需求日生产均衡日生产均衡Minimum FG inventoryMinimum FG inventory顾客需求顾客需求平滑供应链平滑供应链均衡化后顾客需求的波动对供应链的影响

28、64顾客需求在数量/品种上的波动工厂内部均衡化每日生产资源消耗接近实际需求最小化的成品库存按高峰需求配置资源均衡化减弱需求波动均衡化减弱需求波动65传统大批量生产传统大批量生产第一周 品种和数量都是按月平均月度需求月度需求:绿色=68黄色=32红色=16第二周 第三周 第四周 换产换产 -月换产月换产3 3次次66批量生产批量生产周一周二周三周四周五数量按每日均衡，品种按周均衡换产换产 -月换产月换产1212次次67周均衡生产周均衡生产周一每日数量均衡品种在一周内均衡周二周四周五周三换产换产 -月换产月换产4444次次68每日均衡生产每日均衡生产周一数量按日均衡品种按日均衡周二周四周五周三换产

29、换产 -月换产月换产8484次次69均衡化均衡化&批量生产批量生产顾客需求高度波动许多次换产一分钟换模 一键换产均衡化生产均衡化生产 按所销售的产品生产换产次数少保留大量库存按预测生产传统方式精益方式70地基之三地基之三 :持续改善持续改善过量生产过量生产搬运搬运等待等待库存库存工序工序动作动作缺陷缺陷Go See 現场現物現实问题解决环计划,实施,检查,纠正改善改善71时间业务流程新科技、新技术、新工艺和新材料等等应用改善提案改善提案日常微小渐进的改进改善闪电战：改善闪电战：改善活动,以价值流为基础的突破性改进活动企业流程改善：获取市场竞争优势KaizenKaikaku72丰田方式实例 招聘

30、装配线上的员工招聘流程也异常精确需要花数小时填写沉闷的申请表格耐心和动机测试内容测试内容 按指令表装配自行车(2 小时)体能/速度规则的遵守改进现有的作业指令(1.5 小时)问题解决改进的思维分组（3到4个人）装配乐高汽车(2 小时)团队协作领导力2小时的深入面谈了解候选人的过去经历，面对困境的反应和个性 个性、激励因素和动机医院体检身体机能“实际案例”测试，招聘团队和线上主管审核最终检查 1.填写申请表格2.装配测试 3.改进能力4.团队作业5.个性 6.体检7.在线测试 描述描述73我们常常听到.为什么我们总是没有时间将工作做对，却总有时间返工呢？我们太忙，没有时间改进！74精益改善与传统

31、改进方式的不同精益改善与传统改进方式的不同?让增值作业快一倍消除50%的浪费时间浪费和不增值的活动增值增值增值增值增值增值浪费和不增值的活动浪费和不增值的活动价值流上的整体作业周期传统改进关注的焦点精益改善关注的焦点75迈向精益的5大绊脚石认为精益只是一组工具精益太难所以放弃了起初结果不错，但缺乏持续性缺乏危机感局部改进没有和整体目标或财务绩效相联系76绊脚石#1认为精益只是一组改进工具认为精益只是一组改进工具影响因素:有TOC,TQM,六西格玛,业务流程重组,现在是精益选择相应的工具对策:定义精益不仅是生产系统，而且是一种文化和思维的方式77你能住在这样的房子里吗？你能建造这样的房屋吗?你愿

32、意住在这里面吗?78绊脚石#2精益太难精益太难,所以放弃了所以放弃了“我们已经尝试过了”“我们行业是不同的”“我们不生产汽车”“这里不是日本”“不适合我们的文化”79绊脚石#3起初结果不错，但缺乏持续性起初结果不错，但缺乏持续性 影响因素:无系统评估结果仅仅由专家或项目团队驱动缺乏一致性:精益只用于生产，其他非制造领域未参与 对策:为主管创建标准作业通过全员参与鼓励员工贡献智慧在精益文化中，没有任何流程是例外的80绊脚石#4缺乏危机感 影响因素:利润持续增长缺乏顾客导向缺乏变革的动力 对策:创建危机或燃烧平台设定有进取的，激励人心的目标新的管理层81绊脚石#5局部改进没有和整体目标或财务绩效相

33、联系影响因素:孤岛型的改进“局部优化”缺乏价值流导向错误绩效指标对策:价值流思维价值流绩效指标在所有层次设定SQDCM指标82PTAR培训模式项目实施项目实施项目实施项目实施测量阶段培训分析阶段培训改进阶段培训控制阶段培训定义阶段培训2 days3 weeks4 days3 weeks5 days3 weeks5 days3 weeks4 days培训前计划课堂培训项目应用阶段评审ReviewPlanTrainApply83核心团队培养和项目实施持续改进推行的一般步骤高级管理层导入建立基础构架整合体系持续改善第1年：企业的导入阶段持续改善阶段建立愿景设立目标分配资源咨询公司介入部署整体计划建立

34、组织架构建立人员流程建立项目流程建立考核激励机制选择第一波项目课题选择黑带/绿带学员核心团队的知识培训改善项目的实施过程的评审波次项目的展开人员表彰方法的回顾和调整与其他体系的整合中远期计划不断的改善从上到下的推动从上到下的推动84 推行方式推行方式推行的要点：推行的要点：分析现状分析现状,从关键环节开始从关键环节开始;建立精益价值流团队，建立精益价值流团队，用用DMAIC项目小组推进活动项目小组推进活动,引入进一步具体工具的培训引入进一步具体工具的培训成功要素成功要素:高层重视，高层重视，概念培训，概念培训，全员参与全员参与,持续改进持续改进.85推行的模式时间项目数量第一波项目第二波项目第

35、三波项目第四波项目CDMAICDMAICDMAICDMAI“All improvement takes place project by project.and in no other way.”Dr.J.M.Juran86持续改善是一个长期的过程 需要认识到精益生产是一个文化变革需要认识到精益生产是一个文化变革需要大量的精力和时间需要大量的精力和时间要做长期的打算要做长期的打算千里之行，始于足下千里之行，始于足下-改进的蓝图88积木与图纸积木与图纸没有一张蓝图,即便有再好的材料也无法建起高楼大厦本课程的目的是教给大家画精益体系中蓝图,而不是具体工具的每一个细节当你自己要做什么的时候,再去寻找

36、和掌握工具就要容易的多.有可能您会发现新的精益工具后继的工具课程后继的工具课程,是根据您的需求而展开的是根据您的需求而展开的.89 指导思想指导思想就是降低水面，发现问题，解决问就是降低水面，发现问题，解决问题；再进一步降低水面，发现下一个问题，题；再进一步降低水面，发现下一个问题，解决下一个问题解决下一个问题循环往复，以至无穷的循环往复，以至无穷的追求完美追求完美 90成功的经验成功的经验 精益不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的精益不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可用来帮助您持续改进理念，以及与之相关的一系列可用来帮助您持续改进的强有力工具。的强有

37、力工具。您首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然您首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然后后构筑您自己的精益系统。构筑您自己的精益系统。价值流程图必须成为您工具箱的一部分价值流程图必须成为您工具箱的一部分;组织持续改进组织持续改进研讨会以及让合适的人参与其中也应该成为您工具箱研讨会以及让合适的人参与其中也应该成为您工具箱的一部分。的一部分。学习如何实施精益的最佳手段是身体力行，从一个先学习如何实施精益的最佳手段是身体力行，从一个先导项目开始，使样板线迅速成功，然后将样板线推广导项目开始，使样板线迅速成功，然后将样板线推广至整个生产系统，并且边干边学！至整个生产系统，并且边干边学！91“通晓成事之规律，方持不灭改善心！通晓成事之规律，方持不灭改善心！”大野耐一大野耐一92