生产计划的制定流程(-60张)课件.ppt

1、1机密机密1 2001 PricewaterhouseCoopers四川天歌科技集团股份有限公司四川天歌科技集团股份有限公司业务战略和管理咨询二零零一年十二月七日，成都2机密机密2内容u研讨会目标u主计划总体流程u月度主计划u日计划u编码管理u仓库管理u供应商选择u供应商绩效考核3机密机密3研讨会目标对流程设计进行讨论确定下一步改进方向4机密机密4内容u研讨会目标u主计划总体流程u月度主计划u日计划u编码管理u仓库管理u供应商选择u供应商绩效考核5机密机密5我们双方一致认为该阶段的项目任务由以下三个部分组成 确定公司管理模式 组织结构设计 主要管理流程设计 确定IT技术解决方案 确定公司管理模

2、式 组织结构设计主要部门职责描述关键岗位描述和素质要求主要考核指标 制定主要管理流程业务规划OEM客户开发与管理销售预测与生产计划预算管理财务和成本管理考核评估流程制定IT技术解决方案总体IT策略硬件/软件要求实施计划目目的的提提供供结结果果 制定公司人力资源管理策略 制定公司人力资源管理人力资源规划及政策核心团队的建设和培养工资体系策略建议考核激励机制策略咨询策略咨询1 1组织和管理咨询组织和管理咨询2 2人力资源咨询人力资源咨询3 3 总体市场发展及特点评估 分析主要OEM的采购策略 制定国际合作策略 支持国内市场和渠道研究 制定短期的营销策略 总体市场发展趋势评估 行业的关键成功要素 主

3、要OEM的采购策略 国内市场和渠道的研究支持 制定可能的国际合作策略确定合作领域主要可能的合作伙伴主要策略建议 制定短期的营销策略目标市场/目标客户营销目标营销策略咨询项目范围和内容6机密机密6建议的天歌光盘公司近期组织结构方案董事会董事会总经理总经理物控管理物控管理生产管理生产管理营销部营销部财务管理行政管理人力资源管理总工总工待定待定制造/(研发)市场/销售职能服务注：u假定天歌光盘公司成立合资企业u暂时不考虑营销体系部门设置技术/质量管理质量管理7机密机密7建议的天歌光盘公司近期组织结构方案(续)生产管理生产管理总经理总经理工艺室成型车间印刷车间设备管理计划/协调管理横向联系横向联系生产

4、服务管理库存管理发货/运输管理包装车间采购管理制造管理物控管理物控管理进出口协调8机密机密8市场需求管理“主计划“管理供货管理市场销售管理库房&运送流程流程支持支持供应供应商商市市场场客户客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品/半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量3 31 15 56 67 7 库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期 供应需求销售预测招聘,评估&培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2 2材料供应4 4成品天歌光盘工厂主计划总体流程9机密机密9流程定义及目标主计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽。主计划流程

5、是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽。主计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值：客户服务水准目标库存水平对于市场波动和客户需求的应变速度机会的获得(订单)资产利用率10机密机密10内容u研讨会目标u主计划总体流程u月度主计划u日计划u编码管理u仓库管理u供应商选择u供应商绩效考核11机密机密11月度主计划制定流程合并、制定销售计划A.1已签订单进行主计划联席会议制定主计划修改、下达主计划生产计划A.3A5地区销售预测-2天天-3天天采购计划库存水平-4天天-5天天月度主计划将关注未来月

6、度主计划将关注未来6 6个月的销售预期。该流程由物控部负责全程监控。个月的销售预期。该流程由物控部负责全程监控。审核、修改销售计划A.2-6天天审核销售计划A.4制定月度资金计划A.6A.7资金计划12机密机密12月度主计划制定流程明细物控部将组织月度主计划联席会议，收集各部门反馈意见，最终制定中长期的销售、库存计划物控部将组织月度主计划联席会议，收集各部门反馈意见，最终制定中长期的销售、库存计划和短期生产计划。和短期生产计划。流程步骤流程步骤输出输出任务任务文档和工具文档和工具流程负责部门流程负责部门时间时间审核、修改销售计审核、修改销售计划划n审批后的月度销售计划 n审核月销售计划n进行相

7、应校正n校正后的销售计划下发至生产部、物控部、财务部n电子表格n书面报表n总经理n每月倒数第5天制定主计划制定主计划n主计划草案n物控部制定主计划草案n电子表格n书面报表n物控部n每月倒数第4天A.1A.2进行主计划联席会进行主计划联席会议议n主计划修该建议n总经理、生产部、物控部、财务部、市场销售部共同参与主计划联席会议并提出修改意见n回顾上一期段计划执行情况n电子表格n书面报表n总经理n物控部n每月倒数第3天A.3制定月度资金计划制定月度资金计划n月度资金计划n根据销售采购情况制定月度资金计划n电子表格n书面报表n财务部n每月倒数第2天A.4合并、制定销售计合并、制定销售计划划n月度销售计

8、划草案n统计未执行订单情况n收集代理商销售预测n收集OEM销售预测n修正并填制月度销售计划n电子表格n书面报表n销售市场部n每月倒数第6天A.5审核销售计划审核销售计划n计划反馈意见n生产部、财务部审阅并提出反馈意见n电子表格n书面报表n物控部n每月倒数第4天A.6修改、下达主计划修改、下达主计划n月度主计划采购计划生产计划库存计划n根据各部门反馈意见制定月度主计划n电子表格n书面报表n物控部n每月倒数第2天A.713机密机密13月销售计划格式作为预测计划流程的起点，月销售计划提供输入信息。作为预测计划流程的起点，月销售计划提供输入信息。备注指明所属行的特性。对于最近一月以周为间隔输入销售信息

9、，同时对未来6个月进行销售预测。计划的内容包括数量和金额。A1A5A3A7A2A4A6在ERP系统未实施前，可利用电子表格的计算功能对于数据进行汇总。为便于管理统计，对客户和商品实现编码管理14机密机密14月销售计划准确性控制销售预测准确率将直接影响到月主计划的制订，从而牵涉到整个工厂的库存、采购等成本。因销售预测准确率将直接影响到月主计划的制订，从而牵涉到整个工厂的库存、采购等成本。因而销售预测的准确性需要作为考核销售人员和销售部门工作的重要指标。而销售预测的准确性需要作为考核销售人员和销售部门工作的重要指标。A1A5A3A7A2A4A6销售预测误差率，可按个人和部门分别考核。15机密机密1

10、5生产计划基本模式中间库成品库A1A5A3A7A2A4A6根据根据CDR产品的生产特点，以及流水线的批量生产方式。整个生产计划可分为两大部分：产品的生产特点，以及流水线的批量生产方式。整个生产计划可分为两大部分：成型工序印刷、包装工序按库存的生产计划方式按订单的生产计划方式客户订单客户订单+销售预测+安全库存销售预测(自有品牌)16机密机密16生产计划A1A5A3A7A2A4A6步骤一：确定月初库存量步骤一：确定月初库存量中间库库存成品库库存由于生产计划在月末的最后4天进行制订，所以需要对未来四天的预期发货和生产数量进行估算。以确定作为计划基础的期初库存。17机密机密17生产计划(续)A1A5

11、A3A7A2A4A6步骤二：决定流水线开工数步骤二：决定流水线开工数数量数量时间时间生产能力生产能力市场需求市场需求产品品质组合生产稳定后，A、B、C三种等级的产品生产将有一定的比例。如 3：6：1当月销售来源于经过批准的月度销售计划安全库存当前库存来源于步骤一库存数据计划开动？条流水线18机密机密18生产计划(续)A1A5A3A7A2A4A6影响库存水准设订的主要因素对任意一个库存点，库存水准的设订主要由库存检查周期、库存补足周期、销售预测误差、库存补足周期的稳定性和预设的服务水准，这五个因素决定。4库存检查周期（Cycle time of inventory review）4库存补足周期（

12、Cycle time of inventory replenishment）4销售预测误差（Forecast Error）4库存补足周期的稳定性（Stability of replenishment cycle time）4可接受（或预设）的服务水准（Service Level）或断货率（OOS Level）安全库存的制定取决于以下因素的把握。安全库存的制定取决于以下因素的把握。19机密机密19生产计划(续)安安全全库库存存量量库存检查周期库存检查周期安安全全库库存存量量服务水准服务水准安安全全库库存存量量库存补足周期库存补足周期100%100%安安全全库库存存量量销售预测误差销售预测误差安安

13、全全库库存存量量库存补足周期稳定性库存补足周期稳定性安全库存的制定取决于以下因素的把握。安全库存的制定取决于以下因素的把握。20机密机密20生产计划(续)A1A5A3A7A2A4A6步骤三：根据生产线能力安排生产计划步骤三：根据生产线能力安排生产计划(成型工序生产计划成型工序生产计划)利用电子表格功能，可汇总某一类商品的生产计划在生产线相对稳定的前提下，产品的等级主要由母盘的损耗度决定。根据经验一般比例为3：6：1。假定母盘的寿命为10万片A级区B级区C级区21机密机密21生产计划(续)A1A5A3A7A2A4A6步骤四：根据生产线能力安排生产计划步骤四：根据生产线能力安排生产计划(印刷车间生

14、产计划印刷车间生产计划)行号可对应于其他计划，作为索引对应的主生产计划行号，便于查询修改印刷计划一般基于客户订单22机密机密22原材料采购计划步骤一：确定物料清单步骤一：确定物料清单CDR产成品产成品CDR半成品半成品印刷材料印刷材料包装材料包装材料 聚碳酸酯(PC)母盘母盘 溶剂(Solvent)。染料(Dye)16克/片30000片/个0.1/片0.4/片采购提前期1 月1 月1 月1月最小采购批量15吨30片1公斤100公斤A1A5A3A7A2A4A623机密机密23原材料采购计划(续)步骤二：确定材料采购点步骤二：确定材料采购点 时间材料X库存水平0+1月底+2月底采购提前期C天 安全

15、库存量D最小采购批量B当前库存量A根据销售计划确定的材料消耗趋势A1A5A3A7A2A4A624机密机密24原材料采购计划(续)步骤三：制订材料采购计划步骤三：制订材料采购计划A1A5A3A7A2A4A6 类别 页次各 月 份 需 要 量合计基本存量进 料 计 划交货期材料名称规格材料编号123456789101112月份数量月份数量 月份数量（天）123456789101112131415161718合 计核对填写25机密机密25主计划联席会议由物控部制作完成的主计划将在联席会议上进行讨论。由物控部制作完成的主计划将在联席会议上进行讨论。A1A5A3A7A2A4A6生产部财务部物控部销售部总

16、经理主计划生产计划采购计划库存水平客户和市场信息设备和生产能力情况 资金安排情况会议协调上期段重要指标回顾4销售预测准确性4产出品库存情况4原材料库存情况解释计划制订根据反馈进行修正对其他部门的计划执行要求26机密机密26内容u研讨会目标u主计划总体流程u月度主计划u日计划u编码管理u仓库管理u供应商选择u供应商绩效考核27机密机密27主计划管理-日计划修订流程审查变动对计划的影响新订单建议确认新交货期确认订单订单取消日生产计划单根据市场的变动情况，第一时间确认定单，并相应的调整主计划。根据市场的变动情况，第一时间确认定单，并相应的调整主计划。收到销售变动信息修订主计划制定日计划单B.1B.2

17、B.3B.4B.5B.618:008:00订单签订在预测范围内的新订单建议超出预测范围的新订单建议订单取消信息新签订单信息注：虚框内的流程将根据每日销售变动情况变化流水线状况28机密机密28主计划管理-日计划修订流程明细根据主计划的变动，制定第根据主计划的变动，制定第3 3日的日生产计划单。日的日生产计划单。流程步骤流程步骤输出输出任务任务文档和工具文档和工具流程负责部门流程负责部门时间时间收到销售变动信息收到销售变动信息n新订单建议n订单取消n订单签订n收集销售变动信息n信息过滤n发送销售变动信息至物控部n电子表格n书面报表n销售市场部nTBD审查变动对计划的审查变动对计划的影响影响n计划影

18、响意见n比较月计划中的生产库存情况n确定例外情况影响n电子表格n书面报表n物控部nTBDB.1B.2确认订单确认订单n已确定订单n如该订单需求已在月计划中被纳入、则可直接确认订单n电子表格n书面报表n物控部nTBDB.3确认新交货期确认新交货期n修改订单意见n对于超出预测范围的新订单建议，审核相应的月度计划，并确定新的订单交货期n电子表格n书面报表n物控部nTBDB.4修订主计划修订主计划n修改后的月度主计划n根据获得的销售变动信息，进行主计划的相应修正n电子表格n书面报表n物控部nTBDB.5制定日计划单制定日计划单n修改订单意见n获取流水线更新状况n根据最新的月度计划制定日生产计划单(第3

19、日)n发布日生产计划单至生产部n电子表格n书面报表n物控部n在每日18:00前完成B.629机密机密29生产计划的修订和日计划的制订根据销售信息的变动和工厂流水线的变动状况，主计划将滚动修订。根据销售信息的变动和工厂流水线的变动状况，主计划将滚动修订。根据月度主计划的情况，下达日计划30机密机密30内容u研讨会目标u主计划总体流程u月度主计划u日计划u编码管理u仓库管理u供应商选择u供应商绩效考核31机密机密31编码管理为了便于科学化管理和准确的统计查询各项业务信息，编码规则的建立非常重要。同时编码规为了便于科学化管理和准确的统计查询各项业务信息，编码规则的建立非常重要。同时编码规则的制订也为

20、未来的则的制订也为未来的ERPERP系统实施建立了基础。系统实施建立了基础。业务伙伴材料、商品外部文档内部单据供应商经销商OEM客户运输服务提供商其他服务提供商原材料半成品产成品备品备件领料单提货单工序单月生产计划月销售计划月采购计划日计划单销售合同采购合同装箱单发货通知32机密机密32编码管理编码规则将统一由编码规则将统一由XXXXXX部制订，现以产品号的制订为例。部制订，现以产品号的制订为例。TGC2112统一2位前缀：以区别于其他厂家材料获产品产品性质号：B-白盘C-印刷成品盘(自有品牌)D-印刷成品盘(定制产品)产品形状号：1-名片盘2-大圆盘3-小圆盘4-其他异形盘产品染料号：1-水

21、蓝2-产品容量号：1-700M2-650M4-250M产品倍速号：1-X242-X16A产品等级号：ABCR33机密机密33内容u研讨会目标u主计划总体流程u月度主计划u日计划u编码管理u仓库管理u供应商选择u供应商绩效考核34机密机密34收货收货安排货安排货架架存储存储补货补货发货发货运输运输收货安排货架存储预先收到供应商的发货通知(ASN)事先安排收货时间和人员核对订单、装箱单与实物是否一致,记录其差异,并报告采购、供应商及财务人员填写入库记录并更改库存记录实物应首先收入待检仓库,当质检人员完成检验后入库,不合格品直接退还给供应商或入不合格品仓库待处理根据事先建立好的库位分配货架,如有信息

22、管理系统,货架分配将自动完成,并可以打印出每个货物的货架号.更改库存记录,记下每个收货的货架号仓库应按原料库、中间库、废品库和待检库等来设置仓库存储包括货物的存放安全和在仓库中的移动,仓库货品库位的安排可以根据货物类比、体积、价值、使用平繁度和空间利用率等来制定.每次货物在仓库中的移动及仓位的改变都应及时记录,并反应在库存报告中.严格遵守没有相应授权,不得移动货物,库存每一变动必须要有记录(系统或手工)的规定仓库管理流程35机密机密35为满足销售的需要而补充适当的库存,库存补充的原则是既不影响销售需要,客户满意,又要达到库存投资利益最大化 收货收货安排货安排货架架存储存储补货补货发货发货运输运

23、输补货发货运输根据订单出库,在有信息系统的情况下可自动挑选仓库和货位号货物包装及装箱,核对订单、出库单、装箱单、客户名称,地址等是否一致填写出库记录并更改库存记录根据客户要求、服务水平和成本选择适合的承运商记录运单信息及跟踪运输状态可以拿承运商的签收单作为客户签收的依据仓库管理流程(续)36机密机密36供应商采购仓库品质财务根据订单发出发货事先通知单安排发货并附有装箱单下订单给供应商事先安排收货时间和人员核对订单,装箱单与实物是否一致,记录其差异,并报告采购,供应商及财务人员填写入库记录并更改库存记录,通知财务,采购是否需检验?品质管理进行质检,完成质检报告入待检仓,更改库存记录,通知品质管理

24、进不合格品仓,通知采购,财务部门.不合格产品?与供应商联系退货事宜记录实际到货数量,核对到货,订单和发票,付款按差异报告补货是是否否是是否否入库流程图37机密机密37物控客户仓库财务通知仓库发货核对是否为有效订单准备货物,通知客户到货日期货物装检,包装,核对装箱单,货物与出货单是否一致选择通知承运商送货填写出库记录并更改库存记录,通知财务货物有问题协调客户问题客户签收核对订单,出库单,更该库存,记入成本是是否否出库流程图38机密机密38安全管理 货品移动记录管理:授权控制管理:-严格控制进出库房的人员可以从本质上防止库存的丢失,摆放错误、破损和偷窃.进出库房的人数越多,货物破损和丢失的可能性就

25、越大-准确及时的记录库存的移动是保证库存记录准确性的关键.应该规定任何时候,没有库存移动的批准及相关单据的记录,是不能随意移动货品的.在有信息系统管理库存时必须保证实物的移动和系统中库存变化是一致的.只有这样才可以保证库存的实时性和准确性-货物必须有相关的授权才可发生移动(仓位移动、出入库、测试等)同时任何移动必须在系统或记录上表现出来,应该事先建立好规则,相关人员必须遵守.仓库管理注意问题39机密机密39时间记录高价值物品控制货物搬运&存放-应严格记录货物出/入库的时间,在出库时应做到先进先出.-对于高价值的物品的进出要进行严格控制,尤其是对于体积小,价值高的物品.定期盘点高值物品(每周/天

26、)有助于预防高值物品的丢失和损坏-客户要求退货的主要原因是货物破损.仓库管理人员必须认识到货物搬运&保存的重要性.应不断教育相关人员在包装、检测、搬运时“轻拿轻放”.同时在仓库管理时,要保持库房合适的湿度,温度,通风性,保持库房的整洁.货品摆放时,要按库位/货架进行分类摆放.禁止堆砌货物以防止货物的倒塌仓库管理注意问题(续)40机密机密40进出口模式出出口口加加工工区区国国外外国国内内 天歌光盘厂天歌光盘销售公司原材料采购成品销售委托加工协议原材料采购成品销售进料登记出料登记进料登记出料登记进出料核销进出料核销进出料核销进出料核销进口海关申报*进口海关申报点待确认，海关申报点即关税及增值税支付

27、点。自用材料委托材料国外OEM客户销售合同由于自用材料和委托材料可能在生产过程中混用。需要进出口协调员及时掌握原材料进出状况。防止库存红字的产生。财务部门应对此总负责，并定期获取协调员情况报告。41机密机密41u研讨会目标u主计划总体流程u月度主计划u日计划u编码管理u仓库管理u供应商选择u供应商绩效考核内容42机密机密42选择供应商的过程使采购部能够回答以下问题:谁是潜在供应商对不同供应商应当采取何种策略如何从供应商名单中作进一步的筛选怎样评估供应商反馈，以及怎样选择供应商确定每类产品或每个产品的采购策略确定每一种产品或产品类别潜在的供应商制定供应商选择办法选择供应商供应商选择流程43机密机

28、密43采购策略采购策略:有六种关键的采购策略:最佳价格,联合流程改进,数量的规模效应,全球采购,关系重整,产品重新设计在不同产品类别的基础上选择合适的采购策略.1.2为每类产品制定相应的采购策略1.确定每类产品或每个产品的采购策略2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商3.制定供应商选择办法4.选择供应商要决定最好的策略需要对以下方面的深入了解:市场以及天歌和供应商之间的相对讨价还价能力天歌的企业策略天歌的潜在采购量和金额产品类型产品类型 :了解产品类别对企业的重要性和其采购的难易程度是很重要的。可将产品分为四类:战略性产品,困难产品,平衡产品,一般产品 1.1将所需采购产品进行分类供应商选择

29、流程(续)44机密机密442.1为每个产品或产品类别列出有能力供货的潜在的供应商2.2确认有潜力建立相互合作关系的供应商1.确定每类产品或每个产品的采购策略2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商3.制定供应商选择办法4.选择供应商根据市场调查结果,物控部应该建立一个数据库，包含有能力对每个产品或产品类别提供产品或服务的潜在和已存在的供应商。供应商信息的来源有:国内外产品发布会;新闻传播媒体;产品展示会;政府相关统计调查报告或刊物;工商名录;企业协会等等根据市场调查的结果，确认建立在不同产品或产品类别的采购策略下潜在的供应商供应商选择流程(续)45机密机密453.1决定供应商选择办法3.2根据

30、经营规则决定获取供应商反馈的机制1.确定每类产品或每个产品的采购策略2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商3.制定供应商选择办法4.选择供应商基于采购金额的不同，采购产品的时候，可以按照采购金额的不同而需要得到不同供应商的报价:如RMB1 到 RMB5,000*可以从单一供应商口头寻价.需要书面确认价格RMB5,001 到 RMB50,000*需至少3家供应商书面报价.RMB50,001 到 RMB250,000*公开邀请提交报价.需要详细规格说明.大于 RMB250,000*公开邀请投标.需要详细规格说明.*具体金额可由天歌协商确定 决定供应商选择的办法:如直观经验判断法,招标法,采购成本

31、比较法,ABC成本法等.开始联络供应商,等待供应商反馈.供应商选择流程(续)46机密机密464.1供应商资格审查4.2建立供应商评估方法供应商必须具备相关执照才能销售生产某种产品。在评估供应商之前，确保他们有合格的营业执照当地的生产产品许可证等4.3挑选评估供应商1.确定每类产品或每个产品的采购策略2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商3.制定供应商选择办法4.选择供应商 应当预先建立一个适用于不同产品采购策略的评估方法。重要的是这个方法将在任何指定的时期内对供应商进行准确和一致的评估。(评估方法见后)评估小组可以根据天歌的供应商评分系统对供应商进行量化的评估.建议可以使用权重的方法评估每一

32、标准的重要性,然后算出该项的总分。重要的是,相同类别的供应商必须使用一致的评分系统,以保证结果的可比性。评分方法例如:(根据其重要性)至关重要 10;很重要 8 ;重要 6 ;最不重要 2;每一点都有一定的分值，得出一个总分。(评估表格举例见后)供应商选择流程(续)47机密机密474.4与供应商就价格和其它条款进行谈判4.5签署供应商合同1.确定每类产品或每个产品的采购策略2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商3.制定供应商选择办法4.4.选择供应选择供应商商与供应商就价格和其它条款进行谈判,涉及到协议的有效期,付款方式价格变更的机制和价格变更程度供应商对库存的所有权和管理供应商可满足订单的

33、库存和订单频率供应商应达到的指标奖励或惩罚*建议使用天歌标准的合同格式及条款,一般情况,不得随意更改合同条款签署供应商合同/协议,可以按照合同金额的多少设定不同的审批权供应商选择流程(续)48机密机密48安全统计 安全程序 安全意识 安全审计 按时交货 生产周期 交货周期 定货周期服务反应 速度价格稳定性 库存JIT相对采购价格 最小订单量额外费用:运费、关税等 支付条款价格价格/成本成本设计&研究,革新、新产品开发规划该供应商是否有足够的生产和配送能力满足天歌现在和将来因业务扩充的采购需要财务能力 物流集成度,生产及后勤和分送发明/改革 地理位置 厂房及设备计划和安排灵活性能力能力技术&管理

34、服务 ISO 9000 状况其分供应商的质量控制生产返工/拒绝水平在其领域中的产品性能公司执照 质量保证情况和售后服务顾客服务，如下订单后跟踪订单的服务管理团对经验和承诺保修期/惩罚劳力稳定性和培训的程序电子商务采购存货：是否有良好的库存管理保证库存定期周转降低成本计划：是否致力于降低经营成本该公司的信誉，雇员的专业资格和技能过去与天歌合作的表现，或从别的客户得来的信息财务状况的稳定性质量质量&服务服务 其他其他时间时间安全安全建议评估标准建议天歌物控部门应该从下方面评估供应商建议天歌物控部门应该从下方面评估供应商,每一标准的实际权重应与该产品的采购战略相关每一标准的实际权重应与该产品的采购战

35、略相关。49机密机密49供应商供应商(合同方合同方)组织结构和管理组织结构和管理:管理者质量/责任-8-_ _质量系统-10-_ _ 客户满意度-8-_ _财务状况-10-_ _地理位置-6-_ _长期目标-5-_ _资格/证明-10-_ _业务规模和组织背景-8-_价格价格:产品价格-10-_ _价格的稳定性-10-_ _供应商供应商(合同方合同方)经验经验/技术技术行业权威-2-_相似工作经验-6-_技术的满足程度/指标.-10-_ _设计能力-8-_ _设备现代化程度-6-_ _知识自主权-6-_ _必备的标准/法规证明、许可,如ISO9000、生产许可证-6-_ _技术方案的质量-8-

36、_ _重要性重要性得分得分总分总分在选择供应商时可参考以下评估表作为供应商挑选评估表在选择供应商时可参考以下评估表作为供应商挑选评估表:供应商评估表(例)50机密机密50供应商评估表(例续)供应商供应商(合同方合同方)资源资源技术后备能力-10-_是否使用分包商/分包商水平-10-_能力/培训/人员和管理-10-_供应商供应商(合同方合同方)保修保修/惩罚惩罚明确的/可接受的惩罚(如迟交货的惩罚)-5-_产品/工作表现的保证-10-_供应商供应商(合同方合同方)质量质量/流程流程 质量不断改进状况-10-_质量监测/质量控制 -8-_采购能力/控制-8-_安全-6-_工作流程/手册-8-_标准

37、化-10-_重要性重要性得分得分总分总分51机密机密51u研讨会目标u主计划总体流程u月度主计划u日计划u编码管理u仓库管理u供应商选择u供应商绩效考核内容52机密机密52获得持续的绩效改进,包括成本、质量和交货各方面,绩效目标是每年经过与供应商相互协定的而建立的。鼓励供应商检查内部运作并不断改善企业本身的流程。根据内部的信息来源和供应商意见反馈，建立绩效等级评估系统。不断与供应商进行信息交流与共享机制,建立双赢的供应关系供应商绩效管理内容及目标供应商绩效管理是测量和评估供应商的表现，主要包括供应商绩效管理是测量和评估供应商的表现，主要包括:53机密机密53制订绩效制订绩效测量指标测量指标 评

38、估绩评估绩效差距效差距 差距改差距改进优先进优先化化达成共识达成共识 计划改变计划改变 实施改变实施改变 评估评估完成状况完成状况 重新审核测重新审核测量指标量指标 供应商绩效管理是一个循序渐进,不断改善的过程管理流程应从制定供应商管理绩效测量指标开始,建立供应商绩效测量的评分体系,由相关部门参与(物控部、质管部等)共同进行每月的评估,与供应商讨论评估结果,找出差距,并制定出改进计划监督供应商实施改进计划,并在适当时候给予帮助,评估其改进状况,如在规定时间内仍达不到要求的,考虑淘汰旧有的供应商,选择新的供应商供应商的评估和绩效改进过程是不间断的、循环的过程,定期的与供应商之间关于产品及绩效管理

39、方面的沟通(电话、邮件、定期访问及会议),有助于改进供应商的管理供应商考核的指标是根据公司当年的整体计划和采购目标制定出来的,应该每年进行重新核定.供应商绩效管理流程:54机密机密54价格价格:相对于竞争者的价格价格增加价格减少采购时提供信息的精确度采购时提供信息的精确度:能履行订单的真正库存量送货的精确度送货的精确度 :实际送货日期对比订单指定的送货日期送货/来货通知的完整性送货/来货通知的准确性产品质量产品质量:来货因质量问题被拒收发票的准确性发票的准确性:发票的完整性发票的准确性服务水平服务水平 :实际服务水平对比服务水平协议交货能力交货能力:可被满足的订单%数量正确的订单%按时交货的订

40、单%在决定使用哪些作为绩效标准时要考虑的因素包括:收集和分析资料的固定成本现在或计划中的供应商信息系统的能力供应商绩效管理的关键绩效指标(KPI):建议天歌可以从以下方面考核供应商表现，以量化的方法量度供应商绩效。建议天歌可以从以下方面考核供应商表现，以量化的方法量度供应商绩效。55机密机密55迟交率 =0%2%-5%5%-10%20%10 8 5 1将定性的和定量的评分分开用量化的关键绩效指标去评估供应商每周或每月的表现，用定性的关键绩效指标去评估他们的长期表现。按关键绩效指标组织和归纳成主要指标(如前所示，次要指标包括价格的增加、采购准确性、送货准确性等)为每一个关键绩效指标制定一套评分系

41、统,使之可以一致地应用于所有的供应商，并按等级排列绩效考核需要相关部门的共同参与，每个部门负责与自己部门相关指标的评估,供应商的最后得分是各部分的总和选择供应商管理的绩效指标,给予每个关键绩效指标一个评分等级。例如，某个关键绩效指标的评分等级是:建议供应商绩效管理的评分系统:天歌应建立供应商等级评分系统以评估供应商的绩效天歌应建立供应商等级评分系统以评估供应商的绩效:56机密机密56每月的评估每月的评估&总结总结目的是保持与供应商的沟通关键绩效指标是每月评估的基础这个评估&总结由物控、财务和质量管理部共同进行评估的频率取决于供应商的绩效虽然在性质上比年终的总结非正式，但包含重要决定的会议记录也

42、应当保留下来每半年一次的评估每半年一次的评估&总结总结 目的是更正式地评估供应商绩效，并决定与供应商将来的关系，比如:增加/减少采购或产品类别改变供应商关系策略与供应商中止关系这种会议更加正式，应该保留具体的会议记录。记录应该包括讨论过的要点、同意了的行动、计划的实施时间表，并将复印件提供给供应商。参与采购、供应商选择的重要人员应该出席会议.供应商绩效评估会议应该使用:量化的关键绩效指标与选择供应商相同的标准供应商绩效的管理的评估方法:57机密机密57供应商绩效管理的绩效改进方法:绩效监控绩效监控包括了采购过程的所有部分 :处理订单过程的错误能履行订单量的百分比及时性(延迟交货)发票的错误产品

43、质量价格(成本)企业评估企业评估至少每年进行一次，评估内容须包括以下范围的表现:新产品发展成伙伴关系状态的进展在没有伙伴关系的状态下有增长的交易范围交易量和额减少的范围要终止的供应商关系对主要的供应伙伴主要的供应伙伴，评估是持续的过程，正式的评估是以联合会议的形式进行。58机密机密58供应商绩效管理:供应商考核评分表(例)评估内容评估内容得分得分1.供应商的送货业绩:1 23 45 67 89 10及时供货率小于75%80%85%90%95%96%97%98%99%100%2.提前订货期:15 10比竞争对手长,对紧急订单反应慢平均水平,对紧急订单反应快比竞争对手短,对紧急订单反应迅速3.供应

44、商的订单满足率1 23 45 67 89 10订单满足率小于80%85%88%90%95%96%97%98%99%100%4.供应商的价格制订:1 5 10经常高于市场价等于市场价低于市场价5.供应商发票差错率:15 10差错率大于10%,并重复发生差错率大于2%,无差错订订单单交交付付能能力力价价格格发发票票59机密机密59评估内容评估内容得分得分8.供应商的产品质量:15 10质量合格率90%质量合格率95%质量合格率100%10.供应商技术支持15 10提供帮助少有一定帮助提供很多帮助6.配送单据的质量15 10缺少重要信息有基本信息信息完整7.供应商配送差错率:15 10差错率大于10

45、%,并重复发生差错率大于2%,不引起大的损失无差错9.供应商处理质量问题能力15 10提供少量帮助进行调查,但不够迅速立即深度调查,并进行补救交交货货精精确确度度产产品品质质量量技技术术支支持持供应商绩效管理:供应商考核评分表(例)(续)60机密机密60附：ISO9000和业务流程再造(BPR)1.两者的联系 ISO9000的文件结构包括:质量手册、程序文件、工艺文件和质量记录等。其中,程序文件突出体现了业务流程处理的思想,对某项工作的流转关系做了相当详尽的规定。所以,BPR在业务流程描述阶段可以把ISO文件信息作为重要参考,与通过现场访谈、调查问卷等方法所得到的有关企业现状的信息进行相互印证

46、,从而可以较迅速、全面地了解企业运作。另一方面,已进行ISO质量认证的企业的员工往往对业务进行描述的能力比较强,可以大大方便项目各方之间的沟通。ISO与BPR都强调,通过协同各部门的活动提高企业的整体效益。从这一点看,二者没有根本性冲突,能够互相为对方的顺利开展铺平道路。2.两者的区别 简言之,ISO与BPR一个重在规范,一个重在优化。BPR的根本思路在于,通过对流程中的非增值环节进行清除(Eliminate)、简化(Simplify)、整合(Intergrate)、自动化(Automate),即ESIA来提高流程效率,使得流程更加合理与容易操作。企业运营中存在的内部往返搬运、冗余审核、手工匹

47、配来自不同部门的多种单据等做法,按照“做了的一定要写,写了的一定要做”的原则,在ISO中仍然可以被“规范”下来,只要不对质量产生危害;而用BPR的思想来考虑,客户不会因为企业做了这些活动而愿意额外付费(即“非增值环节”),它们应该是流程改进时关注的要点。3.两者的结合 从长期来看,ISO与BPR可以在企业内相辅相成地持续发展。一方面,ISO对质量体系的及时维护与更新提出了严格要求,以反映企业质量活动运作的变化,复审时将考察这些变化是否符合ISO认证的要求。所以,ISO文件是动态的,它反映了企业质量活动的持续发展。另一方面,从对现状流程进行描述开始,发现问题点,找到改进后的目标流程,BPR为企业业务流程的持续改进给出了方向和手段,它同时关注如何通过岗位职责的合理设置、绩效考核指标的切实应用、管理制度的不断规范来保证目标业务流程的真正实现。因此,两者构成了企业台阶式发展的图景:通过BPR在垂直方向的优化与提升,推动ISO体系在更有效率的层次进行规范;通过ISO在水平方面的规范,促使目标业务流程落到实处,为再一次的优化巩固基础。