某公司项目管理概要课件.ppt

1、2022年10月29日星期六某公司项目管理概要某公司项目管理概要热身热身1、拖地要、拖地要30分钟，分钟，只有一个拖把只有一个拖把2、擦窗要、擦窗要30分钟，分钟，只有一块抹布只有一块抹布3、切菜要、切菜要30分钟，分钟，只有一把刀只有一把刀假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作多长时间？件工作需要两个人工作多长时间？项目管理的目项目管理的目的的为什么要研究项目管理为什么要研究项目管理系统集成企业的系统集成企业的项目管理项目管理缩短周期、压缩成本、控制风缩短周期、压缩成本、控制风险，保证项目成功或退出。险，保证项目成功或退出。系统集

2、成服务产品描述的需要系统集成服务产品描述的需要（对外）；内部协同工作的需（对外）；内部协同工作的需要（对内）。要（对内）。客户的项目管理客户的项目管理缩短周期、压缩成本、控制风缩短周期、压缩成本、控制风险，保证项目成功或退出。险，保证项目成功或退出。项目顺利运作的需要，是对需项目顺利运作的需要，是对需求的描述。求的描述。项目管理的思项目管理的思路路工具工具方法方法理论理论思路思路不同的项目管理标准不同的项目管理标准ISO9000PMPIPMPCM项目的三重制约项目的三重制约 在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。时间时间(Time,Schedu

3、le)(Time,Schedule)范围（范围（Scope）成本成本(Cost,Budget)质量质量（Quality)Quality)风险风险项目管理阶段项目管理阶段收尾收尾启动启动计划计划实施实施监控监控 工作分解结构工作分解结构活动排序活动排序资源工期成本估算资源工期成本估算进度计划进度计划风险沟通计划风险沟通计划项目计划项目计划 订单评审订单评审 组建项目组组建项目组项目开工会项目开工会 沟通沟通项目监控项目监控变更管理变更管理 项目交付项目交付项目管理沟通项目管理沟通启动阶段总结启动阶段总结启动阶段任务启动阶段任务 立项申请立项申请 组建项目组组建项目组 项目策划项目策划/任务书任务

4、书 项目开工会项目开工会启动阶段输出启动阶段输出 项目组成员表项目组成员表项目策划项目策划组建项目组组建项目组 一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：建立一个结构合理的项目组，建立一个结构合理的项目组，寻找合适的人选，了解他们技术、管理方面的寻找合适的人选，了解他们技术、管理方面的优劣势优劣势 争取职能部门的支持争取职能部门的支持q输出输出:项目组成员表项目组成员表项目策划的基本要素项目策划的基本要素:描述（描述（项目基本情况的概述项目基本情况的概述）里程碑（里

5、程碑（项目实施过程的几个关键点项目实施过程的几个关键点）项目评价标准（项目评价标准（我们项目一般只有质量个交付我们项目一般只有质量个交付）假定与约束条件假定与约束条件 项目干系人（项目干系人（项目的成员列表项目的成员列表）项目策划项目策划策划策划 项目组成员的初步交流，相互了解项目组成员的初步交流，相互了解 营造一种良好的团队氛围营造一种良好的团队氛围 就以下方面达成共识就以下方面达成共识项目目标（项目目标（大项目的交付期限大项目的交付期限）管理方式管理方式工作方式（工作方式（项目成员之间的协作项目成员之间的协作）项目开工会项目开工会项目开工会项目开工会计划过程计划过程 启动阶段启动阶段实施阶

6、段实施阶段工作分解工作分解结 构（结 构（WBS）资源、工期、资源、工期、活动排序活动排序沟通计划沟通计划风险计划风险计划计划阶段计划阶段进度计划进度计划项目计划项目计划项目计项目计划书划书计划阶段计划阶段计划阶段任务计划阶段任务工作分解结构工作分解结构活动排序活动排序资源、工期资源、工期进度计划进度计划风险计划、沟通计划风险计划、沟通计划项目计划项目计划计划阶段输出计划阶段输出WBS网络图网络图/甘特图甘特图进度计划进度计划风险计划风险计划沟通计划沟通计划工作分解结构工作分解结构q定义项目范围的目的定义项目范围的目的:把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈把项目的逻辑范围清楚地描述

7、出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目范围之外。作为又是在该项目范围之外。作为WBSWBS分解的依据分解的依据。q项目范围与产品范围的区别项目范围与产品范围的区别 产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。的工作。资源工期成本估算资源工期成本估算工作分解结工作分解结构构“大事化小大事化小”：将项目的任务按照一定将项目的任务按照一定逻

8、辑进行逐层分解，分逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的解到可预测、可管理的单个活动为止。单个活动为止。项目要做的事情太多了，项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办一下想不清楚，怎么办?WBS(WORK BREAKDOWN STRUCTURE)工作分解结构工作分解结构分解方式示例分解方式示例 按项目的主要交付结果分按项目的主要交付结果分 按职能分按职能分工作分解结构工作分解结构 按产品本身按产品本身结构分结构分 按项目实施顺序分按项目实施顺序分实行实行ISO9000ISO9000质量管理体系项目质量管理体系项目体系试运行体系试运行内审与管理内审与管理评审评审培训培训终审终审 质量体系质量

9、体系文件文件工作分解结构工作分解结构邢台集群系统生产计划邢台集群系统生产计划任务名称详细说明人员时间进度备注1信道机调试48台所有信道机按给定频率调试，吕洁2月26号-3月1号完成16台信道机调试2中心系统架设先架好中心系统，准备好所有配线余春华2月26号31-4基站设备测试做好所有设备的架设测试以及备好系统所需配线（机柜已经调好，扩充槽和信道机电源已经架设）余春华2月27号-3月1号邢金华负责配线制作49-12基站设备测试做好所有设备的架设测试以及备好系统所需配线（机柜已经调好）吕洁3月2号-3月3号邢金华负责配线制作55-8基站设备测试做好所有设备的架设测试以及备好系统所需配线（机柜已经调

10、好）余春华3月2号-3月3号邢金华负责配线制作61-4基站QA检测做好全面监测工作，保证设备测试质量肖锦华3月2号之前71-4基站设备包装余春华，邢金华，黄文，毛梦君、万仁菊、吕洁余春华3月4号集中人力包装入库85-8基站QA检测做好系统的全面监测肖锦华3月3号-3月8号99-12基站及中心QA检测10剩余5-12基站设备和中心包装余春华，邢金华，黄文，毛梦君、万仁菊、吕洁吕洁、余春华3月8号-3月9号集中人力包装入库11联网系统以及服务器联网系统测试吕洁3月5号-3月6号12VS-5700视频传输系统肖锦华3月10号任务名称任务说明调试信道机1、按作业指导书调试好信道机的各项指标2、做好测试

11、记录，信道机做到上系统即用系统架设1、架设好订单所需的所有设备包括因测试需要的设备2、连接好所有系统所需的配线3、加电前必须有测试技术员加电前确认2月26号人员/时间上午下午加班确认签字完成情况人员8：10-10：1010：10-12：1013：40-15：4015：40-17:4018:10-20:10吕洁测试信道机5台测试信道机2台测试信道机5台测试信道机5台余春华中心系统设备架设，中心系统板卡的上系统中心系统配线的贴标签中心系统配线连接加电万仁菊中心系统配线的贴标签2月27号人员/时间上午下午加班确认签字完成情况人员8：10-10：1010：10-12：1013：40-15：4015：4

12、0-17:4018:10-20:10吕洁余春华1基站设备的调试1基站系统调试2基站系统调试2基站系统调试邢金华1-2基站的架设3-4基站的架设5-6基站的架设5-6基站的架设3月1号人员/时间上午下午加班确认签字完成情况人员8：10-10：1010：10-12：1013：40-15：4015：40-17:4018:10-20:10吕洁测试信道机5台测试信道机5台测试信道机5台测试信道机1台|420M信道机更换发射模块余春华1基站设备的调试1基站系统调试2基站系统调试2基站系统调试邢金华1-2基站的架设3-4基站的架设5-6基站的架设5-6基站的架设3月2号人员/时间上午下午加班确认签字完成情况

13、人员8：10-10：1010：10-12：1013：40-15：4015：40-17:4018:10-20:10吕洁5基站的调试5基站的调试6基站的调试6基站的调试余春华3基站的调试3基站的调试4基站的调试4基站的调试邢金华7-8基站的架设7-8基站的架设9-10基站的架设9-10基站的架设邢台集群系统沟通邢台集群系统沟通时间内容人员12010年2月27号邢台集群系统交付项目沟通会，对整个项目的介绍和人员的确定，工作的划分，初步制定工作计划 余春华、吕洁22010年3月1号项目交付计划书的确定和项目组的成立余春华、吕洁32010年3月8号项目进度重新进度的变更，和项目职责的重新划分余春华、吕洁

14、丁金海、邢金华42010年3月12号项目交付的第一批次交付实施，完成，项目进行总结余春华、吕洁丁金海、邢金华q分解的原则分解的原则:完全穷尽完全穷尽,彼此独立彼此独立q最低层的特征最低层的特征：一个清晰的任务完成一个清晰的任务完成 一个清晰的责任人一个清晰的责任人 能够估算工作量和工期能够估算工作量和工期 通常而言，活动的长度应小于两周通常而言，活动的长度应小于两周(80小时小时)工作分解结工作分解结构构 组织责任者 WBS部长项目工程师操作员项目评审项目计划书组装机柜的组装配线的制作系统的架设测试单系统测试联调测试系统测试包装出货 系统检测系统包装出货注：注：负责；负责；协助；知会；协助；知

15、会；审批；审批；承承包包用于项目组织分配工作任务和落实责任用于项目组织分配工作任务和落实责任将将WBS与与OBS对应，设置责任矩阵对应，设置责任矩阵RAMRAM：Responsibility assignment matrix活动排序活动排序概念概念按照工作的客观规律或者按照项目目标的要求进行排序按照工作的客观规律或者按照项目目标的要求进行排序.可以按可以按照轻重缓急来安排工作，也可以根据项目本身的照轻重缓急来安排工作，也可以根据项目本身的 内在关系来确定项目活动的先后顺序。内在关系来确定项目活动的先后顺序。技巧技巧:只用工作分解结构只用工作分解结构(WBS)(WBS)的最低层次的各项的最低层

16、次的各项.首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网有子网.先不要担心资源、日期、或工期先不要担心资源、日期、或工期.工具工具:网络图网络图 前导图（前导图（PDMPDM）PDM:Precedence Diagramming Method资源工期成本估算资源工期成本估算前导图前导图指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是序用带箭的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序说每一个

17、节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系和相互关系ABDC结束结束 开始开始E活动的依赖关活动的依赖关系系清洁地板清洁地板刷油漆刷油漆洗锅洗锅炒菜炒菜批准整个设计批准整个设计制订下一步计划制订下一步计划哨兵上岗哨兵上岗哨兵下岗哨兵下岗#任务前置任务资源1获取花园材料获取花园材料房东房东2打扫地块打扫地块甲和乙甲和乙3准备土壤准备土壤1,2甲甲 4种草种草3甲甲5种花种花 3甲甲开始开始 结束结束 13425q从开始到结束的关从开始到结束的关键事件网络图键事件网络图q这个网络图有两条这个网络图有两条并列的路径并列的路径前导图前导图资源、工期、成本估算资源、工期、成本估算q 考虑要素考

18、虑要素:我需要什么资源？我需要什么资源？什么时候需要？什么时候需要？需要多少？需要多少？所需资源要多少费用？所需资源要多少费用？我获得所需资源由谁拍板？我获得所需资源由谁拍板？q 估算方法：专家估计法估算方法：专家估计法活动排序活动排序 工期估算定义工期估算定义 根据项目范围和资源的相关信息根据项目范围和资源的相关信息,确定确定(估计估计)完成所完成所有活动所需的工期有活动所需的工期.估算方法估算方法:三点估算法三点估算法:采用乐观、悲观和最可能的三点采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法工期估算法,并进行平均值、标准差值等有关计并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法算来确定工期的方

19、法.工期工期=(a+4b+c)/6 专家判断法专家判断法:由项目经理组织由项目经理组织13名团队成员对名团队成员对任务消耗的工期进行估算任务消耗的工期进行估算,并确定项目日程并确定项目日程.关键提示关键提示:任务的工期估算要以任务的工期估算要以“谁来做谁来做”和和“如何做如何做”为基础为基础资源、工期、成本估算资源、工期、成本估算进度计划进度计划 进度计划进度计划 根据根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析析,制订出项目进度计划制订出项目进度计划.进度制订的工具进度制订的工具:关键路径法关键路径法 甘特图甘特图活动排序活动排序q 关键路

20、径法关键路径法（CPM-Critical Path Method）工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间关键路径上的每一项任务都是关键任务，这所需的最短时间关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间q 哪一条是关键路径哪一条是关键路径?A(18)D(11)E(13)B(14)F(16)开始开始结束结束C(12)关键路径法关键路径法风险计划风险计划识别风险识别风险评估风险等级评估风险等级制订风险响应计划制订风险响应计划

21、活动排序活动排序识别风险识别风险q回顾你所列出的假设和限制回顾你所列出的假设和限制 每一项代表一个风每一项代表一个风险险q回顾你的回顾你的WBS 每项作业或完成件哪里会出错？每项作业或完成件哪里会出错？q与你的团队进行脑力风暴与你的团队进行脑力风暴q考虑以往项目中出现的问题考虑以往项目中出现的问题评估风险等级评估风险等级考虑发生的可能性：考虑发生的可能性：高：发生可能性大于高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于中：发生可能性介于30%与与60%之间之间 低：发生可能性小于低：发生可能性小于30%考虑如果发生风险对项目的影响：考虑如果发生风险对项目的影响：高，中，低高，中，低风风险险可可能能

22、性性风险影响风险影响低低中中中中高高高高 低低低低低低中中中中中中高高高高高高低低评估风险等级评估风险等级 根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作出的综合评级。性和风险影响而作出的综合评级。制定风险响应计划制定风险响应计划1 1、规避、规避(Avoidance)(Avoidance)指改变项目计划指改变项目计划,以排除风险或条件以排除风险或条件,使项目目标不受影使项目目标不受影响响.2 2、转移、转移(Transference)(Transference)指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。指设法将风险的后果连

23、同应对的责任转移到第三方。3 3、减轻、减轻(Mitigation)(Mitigation)指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的受的 临界值。临界值。4 4、接受、接受(Acceptance)(Acceptance)该策略可以分为主动或被动方式该策略可以分为主动或被动方式.沟通计划沟通计划 项目中的沟通管理简言之：就是在项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将正确的信息通过适当的渠适当的时间将正确的信息通过适当的渠道发送给正确的利益干系人，并确保利道发送给正确的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。益干系人正确理解。活动排序

24、活动排序 分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度.针针对每个利益干系人制订沟通计划对每个利益干系人制订沟通计划.关键人物关键人物令其满意令其满意 持续知会项目进展持续知会项目进展情况情况最小的努力最小的努力影响程度影响程度兴趣兴趣高高高高沟通计划沟通计划q沟通的三大原则沟通的三大原则v及时及时v准确准确v信息量恰到好处信息量恰到好处利益干系人 所需信息频率 方法 责任人主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议项目经理.沟通计划沟通计划实施、监控阶段实施、监控阶段实施、监控阶段输出实施、监控阶段输出项目会议纪要项目会议纪要项目状态报告项目状

25、态报告项目变更管理表项目变更管理表实施、监控阶段任务实施、监控阶段任务 沟通沟通 项目监控项目监控 变更管理变更管理沟沟 通通q 项目组成员有四个主要的沟通需求项目组成员有四个主要的沟通需求:v 职责职责v 协调协调v 状态状态v 授权授权q 任务分配清晰任务分配清晰q 会议会议:v 项目开工会项目开工会v 成员进度汇报成员进度汇报v 项目进展会项目进展会q 设置沟通期望。（沟通的）设置沟通期望。（沟通的）q 及时、公开、恰到好处及时、公开、恰到好处Communicating with the team监控要点：与项目目标有关的进展与项目里程碑有关的进展使用的资源和费用人员的表现项目监控项目监

26、控项目监控项目监控 应用项目进度计划表应用项目进度计划表 建立项目基线建立项目基线 召集会议召集会议 观察观察/检查检查 跟踪行动计划跟踪行动计划 定期反馈及报告定期反馈及报告进展报告进展报告(甘特图、里程碑趋势图）甘特图、里程碑趋势图）状态报告状态报告阶段结束阶段结束/月度评估报告月度评估报告项目监控的方法与工项目监控的方法与工具具项目进度控制项目进度控制q 实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：投入更多的人投入更多的人现有的人投入更多的时间（加班）现有的人投入更多的

27、时间（加班）换工作效率更高的人员去作换工作效率更高的人员去作改进工作方法和工具，提高效率改进工作方法和工具，提高效率缩小项目范围或降低活动质量要求缩小项目范围或降低活动质量要求变更管理变更管理变更源头变更源头q项目委托人：项目委托人：不断变化的想法和欲望不断变化的想法和欲望q项目团队：项目团队：成员技能与团队冲突成员技能与团队冲突q项目优先级：项目优先级：市场变化市场变化/资源变化资源变化/其它其它项目影响项目影响q其其 它：它：法规法规/环境环境/企业变革企业变革变更管理变更管理典型的变更管理过程典型的变更管理过程提交变更申请提交变更申请申请影响分析申请影响分析批准变更批准变更拒绝拒绝评审分

28、析结果评审分析结果实施变更，并跟踪和发布状态实施变更，并跟踪和发布状态变更管理变更管理收尾阶段收尾阶段收尾阶段输出收尾阶段输出项目评估报告项目评估报告 项目总结表项目总结表收尾阶段任务收尾阶段任务 评估与验收评估与验收 项目总结项目总结 文件归档文件归档2.时间时间与计划的一致性与计划的一致性3.质量质量项目输出的表现水项目输出的表现水平，客户对质量的平，客户对质量的感受感受7.项目控制项目控制项目的控制是否为任务项目的控制是否为任务重大改进提供了基础？重大改进提供了基础？4.人力资源人力资源团队精神，激励，态度调查团队精神，激励，态度调查6.项目计划项目计划计划流程的费用评估及计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用适当的管理技术的使用5.环境环境:环境因素对项环境因素对项目活动的影响目活动的影响项目结束项目结束评估与总结评估与总结 文件归档文件归档步骤归档文件启动项目组任命、项目策划报告/任务书计划WBS图、甘特图、沟通风险计划表、项目综合计划实施控制阶段进展报告、项目会议纪要、变更申请表收尾项目评估验收报告、项目总结报告、项目交付件相关文档项目组织机构项目组织机构交付领导小组交付领导小组交付项目组交付项目组方案设计组方案设计组项目测试组项目测试组项目包装组项目包装组项目检测组项目检测组质量控制组质量控制组技术支持组技术支持组