新全息-江苏省机电研究所—绩效管理培训(科技人员)课件.ppt

1、科技人员绩效考核培训科技人员绩效考核培训一、科技人员项目管理一、科技人员项目管理现代企业的经济增长点 高新科技增长点；企业管理增长点；投机取巧增长点。关键词：向科技要发展；向管理要效益。不同企业有不同的增长点侧重。资源资源探求项探求项目方向目方向基础测基础测试准备试准备明确项明确项目目标目目标攻关攻关达到项目达到项目目标目标结项结项时间时间 统计表明，科研项目都具有不确定性，其前期需要较大统计表明，科研项目都具有不确定性，其前期需要较大的资源投入，至明确项目能达到的准确目标时，可能耗用的的资源投入，至明确项目能达到的准确目标时，可能耗用的时间过半、资源过半。时间过半、资源过半。研发项目生命周期

2、研发项目生命周期提出要求提出要求项目管理组织项目管理组织说明：说明：项目组长组织不同工作方向的人力资源构成一个项目小组项目组长组织不同工作方向的人力资源构成一个项目小组核心组为全职从事项目工作的人员，外围支持组是提供必要核心组为全职从事项目工作的人员，外围支持组是提供必要的支持和服务。的支持和服务。3车间车间财务部财务部研究所研究所实验室实验室外围支持组外围支持组项目组长项目组长5车间车间核心组核心组项目运行项目运行说明：说明：项目的运作跨部门项目的运作跨部门项目的推进计划是项目完成的保证项目的推进计划是项目完成的保证公司公司研发部研发部项目项目1项目项目2项目项目3一车间一车间化验室化验室5

3、车车间间有效团队的特征有效团队的特征1.1.目标理解清晰目标理解清晰 明确工作范围、标准要求、财务预算、进度计划、对结果和利益有明确工作范围、标准要求、财务预算、进度计划、对结果和利益有共同的设想。共同的设想。2.2.职责和角色期望明确职责和角色期望明确 项目成员参与计划制定，明确自身责任以及与其他成员的相互关系，项目成员参与计划制定，明确自身责任以及与其他成员的相互关系，共同完成他们在项目中的任务。共同完成他们在项目中的任务。3.3.目标导向目标导向 项目成员乐于完成项目目标付出努力，并明确努力工作的含义（如项目成员乐于完成项目目标付出努力，并明确努力工作的含义（如为完成项目进度自愿加班加点

4、）。为完成项目进度自愿加班加点）。4.4.高度合作互助高度合作互助 成员之间开放、坦诚，及时沟通，乐于互相帮助，甚至互相接受建成员之间开放、坦诚，及时沟通，乐于互相帮助，甚至互相接受建议性的批评。在此基础上及时做出正确决策，产生创造性的工作结果。议性的批评。在此基础上及时做出正确决策，产生创造性的工作结果。5.5.高度信任高度信任 项目成员之间相互信任，承认团队中每个成员都是项目成功的重要项目成员之间相互信任，承认团队中每个成员都是项目成功的重要因素。因素。影响团队的影响团队的常见冲突常见冲突引起冲突的原因引起冲突的原因4目标不明确；目标不明确；4角色职责错位；角色职责错位；4项目结构不健全；

5、项目结构不健全；4缺乏工作投入；缺乏工作投入；4沟通不畅；沟通不畅；4领导管理不到位；领导管理不到位；4团队人员不稳定；团队人员不稳定；4不正当行为。不正当行为。常见冲突常见冲突4工作内容冲突。如完成工工作内容冲突。如完成工作，工作量的多少以及检作，工作量的多少以及检验标准等问题意见不一。验标准等问题意见不一。4资源分配冲突。放大本岗资源分配冲突。放大本岗位工作的重要性，资源不位工作的重要性，资源不能合理分配。能合理分配。4进度计划冲突。对完成工进度计划冲突。对完成工作的次序及进度的认识存作的次序及进度的认识存在差异。在差异。4成本预算。对完成整体或成本预算。对完成整体或具体工作所需成本的认识

6、具体工作所需成本的认识存在差异。存在差异。4组织问题。承担责任与所组织问题。承担责任与所授权限不匹配。授权限不匹配。4个人差异。个体的价值观、个人差异。个体的价值观、责任感及工作态度不同。责任感及工作态度不同。面对冲突的策略面对冲突的策略1.1.硬抗争策略硬抗争策略4放大自己的利益，忽略别人的感受。4采取强硬态度促使对方让步。2.2.忍让或妥协策略忍让或妥协策略4按对方的意见来处理矛盾。4按对方的要求修正自己的做法，避免引起直接冲突。3.3.退避策略退避策略4刻意逃避问题，视而不见。4表现出“事不关已，高高挂起”的姿态。4.4.统合策略统合策略4各自充分说明自己的意见后，找出共同点和相异点4各

7、自都表达出一种愿意尽快解决问题的诚意。4双方交换角色想问题。4建立站在更高层次考虑问题，以便找出双方的需求并达成共识。解决冲突的效果解决冲突的效果 从这项统计表中，我们了解解决冲突最有效的方法是统合策略，其次是抗争及妥协策略，退避策略是最不可取的。结果结果策略策略有效有效无效无效退避退避0 09.4%9.4%忍让或妥协忍让或妥协11.3%11.3%24.7%24.7%强硬抗争强硬抗争24.5%24.5%79.2%79.2%统合统合58.3%58.3%0%0%其他其他5.7%5.7%3.8%3.8%解决冲突的方法解决冲突的方法 冲突是团队障碍，压制冲突是一种错误的做法。惟冲突是团队障碍，压制冲突

8、是一种错误的做法。惟有以积极的态度从冲突中获取新的信息，寻找解决问题有以积极的态度从冲突中获取新的信息，寻找解决问题的方案，才能确保团队效率。解决冲突操作步骤：的方案，才能确保团队效率。解决冲突操作步骤：1.1.问题领域设定。问题领域设定。2.2.现状分析。现状分析。3.3.问题明确化。问题明确化。4.4.原因分析。原因分析。5.5.统一认识。统一认识。6.6.提出解决方案。提出解决方案。7.7.实施新计划方案。实施新计划方案。8.8.判断问题是否解决。判断问题是否解决。一个追求卓越的项目团队，解决冲突不是依赖于项一个追求卓越的项目团队，解决冲突不是依赖于项目经理的裁决，而是建立并推行一种解决

9、冲突的模式，目经理的裁决，而是建立并推行一种解决冲突的模式，让全员共识而遵循，形成共同努力化解冲突的气氛。让全员共识而遵循，形成共同努力化解冲突的气氛。跨越障碍头脑风暴法跨越障碍头脑风暴法 头脑风暴法是最常用的解决问题的方法之一。它的基本出发点是充分发挥每一个团队成员的积极性，让团队成员自发充分地提出好的创意来解决问题。其主要过程是：1.组织全体成员开会。2.轮流发表意见，逐一记录。3.无建议者越过，循环至再无意见为止。4.总结归纳。科技人员的成长科技人员的成长说明：说明：科技人员知识能力提高与参与项目、项目时间有关科技人员知识能力提高与参与项目、项目时间有关每参与一个项目，科技人员即会得到一

10、个成长每参与一个项目，科技人员即会得到一个成长结论：结论：科技人员必须尽最大努力缩短项目周期，早出成果，自己才能更科技人员必须尽最大努力缩短项目周期，早出成果，自己才能更快地成长快地成长知识知识能力能力时间时间1项目项目2项目项目3项目项目科技人员的成长标准科技人员的成长标准解决科技问题的能力解决科技问题的能力 包括分析、判断、实践、创新能力等包括分析、判断、实践、创新能力等 此能力必须在实际工作中体现此能力必须在实际工作中体现 此能力还应包括计划、组织处理人际关系等方此能力还应包括计划、组织处理人际关系等方面的能力面的能力 能力可从工作成绩中反映能力可从工作成绩中反映科技知识的深度、广度科技

11、知识的深度、广度 公司工作所需要的知识公司工作所需要的知识 前瞻性，与国外先进水平接轨的知识前瞻性，与国外先进水平接轨的知识 比较专业的学术知识比较专业的学术知识科技人员发展通道科技人员发展通道专家专家高级工程高级工程工程师工程师基础科技人员基础科技人员大项目经理大项目经理项目小组长项目小组长不同工作方法的差异目标目标目标目标急于求成，急于求成，阻力重重。阻力重重。规划完善，规划完善，水到渠成。水到渠成。关键词：关键词：未雨绸缪，事半功倍！未雨绸缪，事半功倍！工作规划的“前瞻性”；成果收获的“滞后性”；关键词：勿以善小而不为！回报越大，滞后性越强！项目经理自查表项目经理自查表问题问题得分得分权

12、重权重得分得分你是否尊重和关怀所有团队你是否尊重和关怀所有团队成员，视他们为财富？成员，视他们为财富？1 12 23 34 45 50.10.1你是否能够与他们进行良好你是否能够与他们进行良好的交流沟通？的交流沟通？1 12 23 34 45 50.20.2你是否为团队及每一位团队你是否为团队及每一位团队成员树立明确的目标？成员树立明确的目标？1 12 23 34 45 50.20.2你是否让每一个团队成员都你是否让每一个团队成员都明确地理解他们的工作职责明确地理解他们的工作职责及工作准则？及工作准则？1 12 23 34 45 50.150.15你是否建立了良好的激励机你是否建立了良好的激励

13、机制？制？1 12 23 34 45 50.20.2你是否忠诚你的团队，全身你是否忠诚你的团队，全身心地投入工作？心地投入工作？1 12 23 34 45 50.150.15总分（各单项得分总分（各单项得分权重，求和）权重，求和）二、科技人员绩效考核二、科技人员绩效考核项目计划制定项目计划制定 1.确定项目目标：在制定计划时对项目目标的各种指标、终结物要有明确认识。2.确定项目模式：重点是事先设计好完成项目所需的各项工作。具体体现在以下四个图表：4工作任务分析表、责任矩阵、甘特图、网状图3.估计并安排项目进度。重点是确定各项任务的持续时间、所需奖金及其他资源。首先要对任务进行尽可能正确的估计。

14、4.平衡计划：因为资源的有限性，项目与常规工作之间都可能存在冲突。所以，需要做好平衡工作。5.批准及公布计划：制定计划的最后一步是把综合计划发给项目组成员、管理部门及其他感兴趣的人。等待审批，获得批准后公布计划，到此计划工作告一段落。工作任务分析结构图工作任务分析结构图文艺节目刘德华文艺节目刘德华志愿者名单李连杰服务成龙食品洪金宝文艺节目李嘉欣广告刘德华海报梁争入场券张坚庭食品洪金宝设备陈可辛看台徐克演员李嘉欣清洁工作吴思远停车场地张国立保安成奎安休息室黎明设计徐克音响那英座位徐克食品摊位陈可辛烹饪设计洪金宝地点布置徐克垃圾箱吴思远场内卫生王菲休息室设施郭富城休息室布置黎明123451.11.

15、21.33.13.23.33.44.14.25.15.25.1.15.1.25.1.34.1.14.1.24.1.33.1.13.1.23.4.13.4.21 1级级2 2级级 注：一级层次包括5项任务；二级层次包括7项任务，它们是任务1.1，1.2，1.3和任务4.1，4.2，4.3，4.4。依次类推。3 3级级工作天工作天数数开始开始日期日期时间长度：时间长度：2星期星期完成完成日期日期批准人批准人/日期日期 文本文本总经理总经理 2001/12/28项项目目经经理理总总经经理理相相关关部部门门经经理理研研发发部部咨咨询询财财务务部部研研究究所所2002。12002。10星期星期52 24

16、68 10 12 14编编号号里程碑里程碑12 3 4 5 610.001/0120/01 M1 目前产品的说明目前产品的说明XP A C X X T15.010/0110/02 M2 市场要求的说明市场要求的说明X/P D D X C1.010/0212/02 M3 变化要求变化要求X/PX I5.010/0201/03 M4 措施方案措施方案X/PC X C A5.001/0320/03 M5 小试结果报告小试结果报告X/PXI10.020/0310/04 M6 生产安排计划生产安排计划X/PC X C46.0估计时间（天数）估计时间（天数）责任制图表和活动时间表责任制图表和活动时间表注：

17、X履行工作、D独立做出决定、d共同做出决定、p管理进度、T提供该项工作培训、C必须经咨询、I必须通知到、A随时提供咨询项目分析及沟通项目分析及沟通原则：原则：充分信息沟通充分信息沟通 找出问题关键点找出问题关键点 得出明确的结论和行动计划得出明确的结论和行动计划召开时机：召开时机：每月，按沟通计划进行每月，按沟通计划进行 重大事项发生时重大事项发生时 遇到困难，计划不能按时完成时遇到困难，计划不能按时完成时 市场环境发生变化时市场环境发生变化时研发人员考核研发人员考核被考核单位被考核单位/者者考核者考核者频率频率考核内容考核内容项目小组项目小组研发部研发部/研究所研究所阶段性成果小阶段性成果小

18、试、中试、大试、中试、大试、产业化试、产业化技术指标、时间指标、成本技术指标、时间指标、成本指标以及计划总结、资料整指标以及计划总结、资料整理、费用控制等理、费用控制等项目组长项目组长研发部研发部/研究所研究所月考月考+阶段考阶段考业绩、态度及责任、领导能业绩、态度及责任、领导能力、成本控制力、成本控制项目成员项目成员项目组项目组长长月考月考+阶段考阶段考业绩、态度及责任、工作合业绩、态度及责任、工作合作、成本意识作、成本意识注：当需要对研发人员进行与任职资格同时考核时，考核内容会增加注：当需要对研发人员进行与任职资格同时考核时，考核内容会增加“专业知识专业知识”方面的内容。方面的内容。研发人

19、员考核方式研发人员考核方式主主要要指指标标惩罚惩罚奖励奖励 评价评价基基础础指指标标惩罚惩罚 评价评价0 0分分100100分分激励激励奖奖 罚罚考考 评评企业和项目组确定目标及计划企业和项目组确定目标及计划起起 点点终终 点点科研项目目标科研项目目标科研项目 按研发人员考核办法进行 推动项目向目标迈进的动力项目管理考核评价运行图项目管理考核评价运行图项目研制总体计划项目研制总体计划 项目研制目标；项目研制目标；项目研制进度安排；项目研制进度安排；项目研制费用预算；项目研制费用预算；资源配置计划；资源配置计划；项目工作量确定（指产品研发易难程度项目工作量确定（指产品研发易难程度的分值确定）。的

20、分值确定）。项目负责人职责项目负责人职责 组织制定项目具体实施计划，领导产品的研制组织制定项目具体实施计划，领导产品的研制工作，指导、督促本项目各课题组和小组成员工作，指导、督促本项目各课题组和小组成员及时解决产品研制过程中出现的技术问题，确及时解决产品研制过程中出现的技术问题，确保完成目标；保完成目标；抓好本项目各课题组和小组成员的工作总结，抓好本项目各课题组和小组成员的工作总结，及时编制产品研制月度及各阶段总结报告，搞及时编制产品研制月度及各阶段总结报告，搞好工艺技术资料的整理、立卷、归档工作；好工艺技术资料的整理、立卷、归档工作；负责本项目小组人员的管理工作和绩效考核工负责本项目小组人员

21、的管理工作和绩效考核工作。作。课题组长职责课题组长职责 参与制定项目具体实施计划，负责本课题的研参与制定项目具体实施计划，负责本课题的研制工作，指导本课题小组成员工作，及时解决制工作，指导本课题小组成员工作，及时解决产品研制过程中出现的技术问题，确保完成目产品研制过程中出现的技术问题，确保完成目标；标；抓好本课题小组成员的工作总结，做好本课题抓好本课题小组成员的工作总结，做好本课题组的月度及各阶段总结，及时进行工艺技术资组的月度及各阶段总结，及时进行工艺技术资料的整理；料的整理；协助项目负责人对本课题小组人员的管理工作协助项目负责人对本课题小组人员的管理工作和绩效考核工作。和绩效考核工作。绩效

22、工资及考核结果应用绩效工资及考核结果应用 平时绩效工资按一定比例预发平时绩效工资按一定比例预发 阶段性考核结果作为个人发放考核工资的直接阶段性考核结果作为个人发放考核工资的直接依据依据 综合评定结果作为特殊贡献奖的发放依据综合评定结果作为特殊贡献奖的发放依据 个人在各项目加权累计考核成绩作为岗位工资个人在各项目加权累计考核成绩作为岗位工资调整的依据调整的依据 考核成绩优秀者在同等条件下优先获得晋升、考核成绩优秀者在同等条件下优先获得晋升、调岗、带薪休假、住房补贴、技术等级及职称调岗、带薪休假、住房补贴、技术等级及职称评定和培训等其它福利评定和培训等其它福利 低绩效者处罚低绩效者处罚表现：表现：

23、凡项目小组阶段性考核绩效得分低于凡项目小组阶段性考核绩效得分低于6060分，项分，项目小组负责人也没有提出明确的改进措施和时目小组负责人也没有提出明确的改进措施和时间要求，或主管部门认为该措施不可行或该进间要求，或主管部门认为该措施不可行或该进度将影响产品研制；度将影响产品研制；个人两次阶段性考核低于个人两次阶段性考核低于6060分分处罚：处罚：对项目小组：主管部门可提议解散该项目小组，对项目小组：主管部门可提议解散该项目小组，并按照规定程序重新组建，其主要责任者，其并按照规定程序重新组建，其主要责任者，其岗位工资调低一级岗位工资调低一级 对个人：岗位工资降一级，并调离研制岗位，对个人：岗位工资降一级，并调离研制岗位，重新竞聘上岗重新竞聘上岗