绩效增长模式课件1.ppt

1、2023-1-14绩效增长模式(1)绩效增长模式绩效增长模式(1)绩效增长模式(1)绩效管理绩效管理=企业管理企业管理 以果推因，达到什么样的绩效导入什么样的管理。透过以果推因，达到什么样的绩效导入什么样的管理。透过指标看本质，通过本质做管理，从而达到对人的管理，最指标看本质，通过本质做管理，从而达到对人的管理，最终实现企业和员工双赢的一种管理方法。终实现企业和员工双赢的一种管理方法。绩效增长模式(1)飞轮转转转 利润增增增 工资涨涨涨工资涨涨涨绩效增长模式(1)目 录绩效管理的目的和收获绩效管理的目的和收获绩效管理的四大误区绩效管理的四大误区绩效管理的五大障碍绩效管理的五大障碍123绩效飞轮

2、四步骤绩效飞轮四步骤4绩效增长模式(1)绩效管理的目的和收获绩效管理的目的和收获1绩效增长模式(1)利润系统潜能牢记绩效增长模式(1)绩效管理的三大目的：一、系统1、目标系统-动力 一切皆有可能，所有的梦想都会实现！只要你把梦想变成目标，整个世界都会为你让路。2、KPI薪酬系统-潜力 满足员工的基本需求，员工达成核心价值成果，充分发挥自身的无限潜能。3、晋升培训系统-活力 满足员工高层次需求。员工有了晋升和培训的机会，就有了竞争和学习的氛围，企业就充满了活力。4、逻辑+工具方法-执行力有了执行标准和适合的方法，使员工得以训练，从而提升执行力。四力合一，体现核心价值成果 开心绩效 快乐绩效 全员

3、绩效绩效增长模式(1)二、激发员工潜能：让员工成为企业管理的主人，一般情况下，员工付出30%的努力就能保住饭碗，付出60%的努力就是优秀了，所以每个员工还是有无限的潜能来挖掘的。绩效管理就是要让员工有成为主人的意愿度，他的潜能就会源源不断地发挥出来。经营企业就是经营人性。充分调动人的积极性，发挥人的潜能。三、利润增长：绩效管理的最终目的就是利润的增长，实现企业的发展，同时实现个人收入的增长，员工实现自我价值，从而实现个人的成长。让企业与员工达到双赢的绩效管理系统绩效增长模式(1)绩效管理三个核心收获：1、思想统一：思维模式统一 目标一致 逻辑和工具方法统一2、逻辑思维+工具+方法：全员掌握3、

4、训练：是公司、部门的绩效管理方法。企业不缺培训，缺的是训练。学习不单是为企业学，还是为自己学。企业管理没有捷径，具有生命力的企业靠的不是外人，而是员工，因为标准的制定者就是标准的执行者。咨询公司只给逻辑，内容只能靠自己。让员工8小时的工作5个小时完成，剩余时间学习。绩效增长模式(1)绩效管理的四大误区绩效管理的四大误区2绩效增长模式(1)绩效增长模式(1)绩效管理的五大障碍绩效管理的五大障碍3绩效增长模式(1)障碍一障碍一目标模糊目标模糊障碍二障碍二措施缺位措施缺位障碍四障碍四奖惩不清奖惩不清障碍五障碍五执行力差执行力差障碍三障碍三检查追踪检查追踪不到位不到位企业在绩效管理中遇到的企业在绩效管

5、理中遇到的五大障碍：五大障碍：绩效增长模式(1)障碍一：目标模糊 企业中30%忙人；65%茫人；5%盲人绩效目标与战略目标不挂绩效目标与战略目标不挂钩钩员工对考评目的不了解员工对考评目的不了解不明白自己的绩效目标不明白自己的绩效目标与实现企业战略的关系与实现企业战略的关系导致工作无目的性导致工作无目的性积极性随之下降积极性随之下降不利于工作任务的完成不利于工作任务的完成战略目标无法实现战略目标无法实现绩效增长模式(1)聚焦的价值：聚焦的价值：科学家阿基米德通过凹透镜聚焦阳光，使温度升高数倍，而后投射到易燃物上便能将其点燃，从而发现了聚焦能量的理论。于是人类发现出了这样的道理：当分散的能量聚焦后

6、便可以产生巨大的力量，后来这一理论在军事、经济、社会等领域也得到了广泛的实际应用。绩效增长模式(1)障碍二：措施缺位目目标标有有了，了，但但该该怎怎么么做做没没有有相相应应的的措措施施保保障障没没有有相相应应的的培培训训不不知知道道怎怎么么干干企企业业目目标标无无法法达达成成没有明确的实施计划没有明确的实施计划不知道要干什么不知道要干什么绩效增长模式(1)障碍三：检查追踪不到位不到考核时候不检查不到考核时候不检查检查跟踪进频次少检查跟踪进频次少员工工作过程失去监督员工工作过程失去监督失去监督会导致黑洞失去监督会导致黑洞资源流失，效率低下资源流失，效率低下企业目标达不成企业目标达不成绩效增长模式

7、(1)障碍四：奖惩不清没有有效的激励措施没有有效的激励措施不知奖惩什么不知奖惩什么不知道如何奖惩不知道如何奖惩不知道何时奖惩不知道何时奖惩奖惩不到位员工积极性受挫奖惩不到位员工积极性受挫企业目标无法实现企业目标无法实现绩效增长模式(1)障碍五：执行力差没有明确的实施计划没有明确的实施计划不知道该干什么不知道该干什么没有相应的培训没有相应的培训不知道怎么干不知道怎么干没有合理的评估体系没有合理的评估体系干好干坏不知道干好干坏不知道没有有效的激励措施没有有效的激励措施干好干坏都一样干好干坏都一样企业目标无法达企业目标无法达绩效增长模式(1)绩效管理四大思维方式1、成果思维：逆向思维：果 过程 果（

8、富人思维方式）正向思维：因 过程 果（穷人思维方式）2、数字思维：用数字说话3、全局思维：找自己的原因4、内向思维：问题的提出者就是问题的解决者（强者思维）组织语言：你的解决方案 你需要什么样的支持 你预计什么时间完成 完不成怎么办绩效增长模式(1)绩效飞轮四步骤绩效飞轮四步骤4绩效增长模式(1)激励激励措施措施目目标标评评估估绩效增长模式(1)步骤：员工员工KPI五年规划五年规划年度预算目标年度预算目标部门目标计划部门目标计划战略目标战略目标绩效增长模式(1)战略目标年度计划5年目标规划愿景（方向）我们往哪去?我们如何去?时间与步骤?绩效增长模式(1)在哪里竞争？客户？（渠道）产品？（现有和

9、未来1-2年）市场区域？（现有和未来1-2年）如何竞争？竞争优势？创新/技术？资金/成本/关系？何时竞争？时机。绩效增长模式(1)战略目标的作用：1、激励性 2、驱动力量，推动企业被动往前走。绩效增长模式(1)案例：山东青岛贸易公司（时尚男装）目标：2009年：1.2亿（26位老员工）2010年：2.4亿（加入46位新员工，调整人才结构）2011年：4亿（82位员工）未来五年目标：中国山东时尚男装贸易第一位。变革措施：1、2009年：调整组织架构，成立事业部，实行竞骋上岗。2、2009年12月，召开第一届供应商大会，向供应商贩卖梦想，主题：合作，共赢。3、2010年3月，进行人才复制，成立内部

10、管理学院，实施两书一表工程。4、2010年7月，成立研发部门，81%的订单来自于自主设计。5、2010年7月，提高接单能力：承包生产线；QC人员调整。6、2010年12月，召开第二届供应商大会，做未来发展蓝图，继续向供应商贩卖梦想，主题：合作、共赢、发展。7、2011年6月，做全员述职（采取固定模板）。8、2011年12月，召开第三届供应商大会，主题：品质、信誉、规范。目标明确了，绩效管理就成功了一半目标明确了，绩效管理就成功了一半绩效增长模式(1)预算编制：1、目的：进行合理的资源分配 2、方法：全员参与；制定模板；反复讨论 3、流程（1）销售先行；（2）生产预算。4、形成三表：预计损益表

11、预计现金流量表 预计资产负债表绩效增长模式(1)核心产品区域市场行业地位愿景：打造中国陈香型白酒第一品牌愿景：打造中国陈香型白酒第一品牌道光廿五白酒道光廿五白酒中国中国东北第一东北第一绩效增长模式(1)2012年2013年2014年2015年2016年收入2.2亿3亿4.3亿5亿8亿直接成本1.584亿2.04亿2.709亿3.15亿5.04亿毛利润率0.28亿0.32亿0.37亿0.37亿0.37亿毛利0.616亿0.96亿1.591亿1.85亿2.96亿费用0.561亿0.795亿1.2255亿1.675亿2.52亿净利润率0.025亿0.055亿0.085亿0.035亿0.055亿净利润

12、0.055亿0.165亿0.3655亿0.175亿0.44亿亿年度目标公司未来5年目标规划（以终为始）绩效增长模式(1)公司2012年度目标财务衡量指标最低限制指标（较2011年相比）2012年目标值收入增长率26%2.2亿毛利润增长率3%0.616亿净利润增长率0.5%0.055亿绩效增长模式(1)客户衡量指标最低限制指标（较2011年相比）2012年目标值老客户老客户保有率95%95%99%99%新客户开发率新客户开发率10%10%15%15%客户满意度客户满意度95%95%98%98%产品道光廿五纯手工系列道光廿五纯手工系列20%20%44004400万万道光廿五帝王系列道光廿五帝王系列

13、30%30%66006600万万道光廿五袍系列道光廿五袍系列40%40%88008800万万道光廿五文化系列道光廿五文化系列10%10%22002200万万人力资源核心人才保有率核心人才保有率50%50%9090人人人均产值增长率人均产值增长率22.8%22.8%4848万万培训完成率培训完成率92%92%6868场培训场培训绩效增长模式(1)部门重要目标计划责任人完成时间所需资源财务利润指标增长0.5%桂丽2012.12.31采购部和生产部控制销售新客户开发率占现有客户量10%鲍宁2012.12.25人力资源配合招聘8名新员工，培训后上岗，核心销售员保有率达100%生产生产任务完成率100%

14、，成本控制下降2%张秀梅2012.12.25人员保障采购降低采购成本3%，交货及时率达到95%朱铁2012.12.25销售订单及时准确人力资源2012年各部门重要的目标计划绩效增长模式(1)关键绩效指标-KPI透过指标看本质通过本质做管理绩效增长模式(1)KPI是一把尺子，度量词，用来衡量一个组织（公司、岗位、部门）的贡献度。K-key(关键)P-performance（绩效性能）I-indicator（指标）绩效增长模式(1)KPI指标分析:核心障碍案例：吉林化肥：制定关键指标：市场占有率（低）分析它的核心障碍是：客户流失率（大）客户流失率的核心障碍是：物流部门准交率（小）物流部门准交率的核

15、心障碍是：计划准确率（低）找到核心障碍后采取的措施：要求客户提前三天下发货通知单，销售员要管好客户的库存建立准交标准：100吨/时间对搬运人员实行绩效薪酬：搬运单价*搬运数量*准交率，达到98%为合格，上浮加薪，下浮减薪。提货单：什么时间下计划，什么时间搬运，搬运多少要清清楚楚。一联给员工拿走算工资，一联给财务。制定员工的行为规范：客户提货时明确告之。提前10分钟验货，高于客户的期望值。做好客户满意度，给客户司机醒脑的小礼物，关注客户安全。一个岗位一个岗位，一个指标一个指标梳理，一个岗位一个岗位，一个指标一个指标梳理，做绩效管理不是绩效考核做绩效管理不是绩效考核绩效增长模式(1)制定KPI的四

16、大原则：四大绩效思维方式 1、成果导向 2、数字化 3、系统性 4、奖罚挂钩 伟大的目标伟大的目标 从最简单的动作开始从最简单的动作开始绩效增长模式(1)1、成果导向 逆向思维（富人思维）：果过程果 正向思维（穷人思维）：因过程果一、10-8=2（收入-成本=利润）（1）以收入为中心；（2）以成本控制为中心；（3）以流程品质提升为中心。开源的部门看收入、花钱的部门看成本、开源的部门看收入、花钱的部门看成本、其他部门看流程、品质、效率。其他部门看流程、品质、效率。绩效增长模式(1)二、岗位核心价值 1、“客户”是谁？（无服务的对象，客户就无存在的价值。）2、“客户”的需求是什么？岗位职责（满足所

17、服务的客户需求。）3、提出合理要求。绩效增长模式(1)二、数字化：所有岗位必须量化，不能量化就不能考核（量化不了宁可不考核，看过程，换个方向控制中间核心过程）数量（销售）成本（花钱部门）质量（退化率、残次品率）时间、效率（保安、保洁）绩效增长模式(1)例：办公室主任岗位：成本指标：1、办公费用的控制：人均办公成本。每个部门的办公费用（加权核算）。1-12个月的台账，前台管理。办公用品建立申领流程，定在每月25日集中申领，集中发放。建立制度：制定车辆百公里耗油指标，派车单上填写，结余油耗30%给员工。水电费用：没关灯罚款，主管连带。纸张管理等。保安巡查、奖罚：查出未关闭灯水等，30%给保安。2、

18、员工满意度：每季评估，员工抽样，针对问题如食堂、宿舍问题，满意度达到70%可100%拿工资。绩效增长模式(1)三、系统性：三、系统性：下道工序就是客户 指标之间整体平衡采购 验收 入库 领料 生产 质检 营销 客服验收单入库单领料单品质检验单产品验收单客户满意度 一次合格率 入库准确率 出库准确率 一次合格率 一次交验合格率 客户满意率 采购及时率 安全库存量 计划完成率 客户投诉率 成本控制率 成本控制率绩效增长模式(1)4、奖罚挂钩 员工只会做考核的事，不会做你希望的事。底薪+绩效成果提成*KPI达标率：以岗定级，以级定薪；：第一核心指标；：重要过程管控。绩效增长模式(1)案例：一个销售服

19、装的企业，09年加入行动成功，09年目标是4600万。开始：KPI：销量占100%指标，但出现了小客户投诉，是抓大客户放小客户造成的。改成：销量占90%，成交量占10%。这时库存出现大量积压，员工认为库存就等于滞销品。又改成：销量占50%，合理库存量占50%。以前工资=1200+400（奖金）=1600，计算S：盈亏平衡点6.6万，工资改成=1000+提成，设定保底目标，梯度提成。6.6万10万怎么提，10万20万怎么提，完不成6.6万降200元，最低工资800元。2个月完不成淘汰，员工赞成。结果：有个员工卖到18万，工资2200元，有个员工卖到40万，工资3717元。绩效增长模式(1)注意：

20、KPI指标上下限，根据实际情况制定。底线标准不达标就下课；卓越标准达标奖励；激励KPI：一、吻合战略 二、核心价值 三、核心障碍绩效增长模式(1)采采 购购 部部岗位：采购总监 KPI关键绩效指标关键岗位职责关键岗位职责 采购计划与预算编制，建立采购工作流程和制 度，监督实施控制采购价格与成本 供应链的管理对采购计划和购货合同 的执行和控制绩效增长模式(1)生生 产产 部部岗位：生产总监 KPI关键绩效指标关键岗位职责关键岗位职责 组织实施生产计划，保证完成生产任务 优化生产流程，提高品 质降低成本建立健全质量管理体系 负责组织培训，提高员 工技能确保厂区无安全事故发 生绩效增长模式(1)建立

21、绩效达标的标准 是基于工作不是基于人；是被评估人通过努力可以达成的；是考评双方可以达成共识的；是具体要量化。如果工作不能被量化，如果工作不能被量化，那么它的有效性就值得怀疑那么它的有效性就值得怀疑绩效增长模式(1)目标层层分解员工目标=KPI（关键绩效指标）+过程目标分解绩效增长模式(1)目标的实现源自每天的动作重复。有限的起步蕴含着无限的 可能。绩效增长模式(1)创造奇迹创造奇迹美国有一位名叫罗伯舒乐的博士，在自己身无分文的情况下，却立志要在加州建造一座水晶大教堂。这座教堂的预算造价为700万美元。舒乐博士在一张白纸上，写下了自己实现目标的奇特计划：寻找1笔700万美元的捐款；寻找7笔100

22、万美元的捐款；寻找14笔50万美元的捐款；寻找28笔25万美元的捐款；寻找70笔10万美元的捐款；寻找100笔7万美元的捐款；寻找140笔5万美元的捐款；寻找280笔2.5万美元的捐款；寻找700笔1万美元的捐款；他把700万美元这个大目标，一次又一次地分解成更小的目标，最终分解到1万美元，每次募捐1万美元，这个目标实现起来就容易多了。就这样，他1万美元1万美元地募捐，一点一滴地筹集，历时12年，一座最终造价2000万美元，可容纳1万多人的水晶大教堂竣工了。这座水晶大教堂成为世界建筑史上的奇迹与经典，也成为世界各地前往加州的人必去的游览胜景。一些大目标看似难以实现，只要把它分解成无数小目标，每

23、周、每天、一个一些大目标看似难以实现，只要把它分解成无数小目标，每周、每天、一个一个去完成，日积月累，实现起来就会非常容易了。一个去完成，日积月累，实现起来就会非常容易了。绩效增长模式(1)销售部目标（销售总监）销售部目标（销售总监）销售目标客户拜访量目标培训目标绩效沟通目标客户满意度目标销售目标销售一部目标（销售经理）销售一部目标（销售经理）销售二部目标（销售经理）销售二部目标（销售经理）销售目标客户拜访量目标培训目标绩效沟通目标客户满意度目标 销售目标客户拜访量目标培训目标绩效沟通目标客户满意度目标销售目标客户拜访量目标销售目标销售目标销售目标客户拜访量目标客户拜访量目标客户拜访量目标培训

24、目标培训目标培训目标培训目标绩效沟通目标绩效沟通目标绩效沟通目标绩效沟通目标客户满意度目标客户满意度目标客户满意度目标客户满意度目标销售代表目标销售代表目标销售代表目标销售代表目标销售代表目标销售代表目标销售代表目标销售代表目标绩效增长模式(1)绩效增长模式(1)绩效增长模式(1)绩效增长模式(1)激励措施目标评估绩效增长模式(1)达成目标的关键动作 问题的提出者就是问题的解决者问题的提出者就是问题的解决者 提出问题比解决问题更重要提出问题比解决问题更重要时间时间流程流程标准标准绩效增长模式(1)绩效增长模式(1)绩效增长模式(1)流程图分析法：知识管理内训体系人才复制 一流的流程，完美的执行

25、一流的流程，完美的执行 优秀的企业系统支持发展复杂的事情简单化，简单的事情条复杂的事情简单化，简单的事情条理化，重复聚焦，做到极致理化，重复聚焦，做到极致。绩效增长模式(1)目标措施评估激励绩效增长模式(1)评估体系：每个部门或岗位都是评估者和被评估者 讨论方案 传达要求 岗位责任书 解决问题 收集方案 目标分解表 达成共识 团队动员 措施过程分析表 评估表沟通沟通会议会议表格表格绩效增长模式(1)评估工具一-绩效沟通：定期反馈好与不好；绩效面谈表（月度评估表）；有效沟通：1、预约（做好充分的准备）；2、有完整的绩效资料；（累计风险，达成总体目标。）3、角色定位要准确，善于倾听，做辅导员；4、

26、达成具体解决方案；5、达成共识。绩效增长模式(1)评估工具二-会议：晨会和夕会 周业绩目标会议 月业绩目标会议 半年度业绩目标会议 年度业绩目标会议 控制过程控制过程 缔造成果缔造成果绩效增长模式(1)绩效增长模式(1)绩效增长模式(1)评估工具三-表格 岗位责任书；目标分解表；措施过程分析表；评估表。绩效增长模式(1)激励措施目标评估绩效增长模式(1)激励系统：奖励不是给的，是争取来的。薪资激励系统薪资激励系统荣誉激励系统荣誉激励系统电网（负激励系统）电网（负激励系统）绩效增长模式(1)从马斯洛需求理论分析从马斯洛需求理论分析 精神层面精神层面荣誉荣誉发展发展奖励奖励福利福利 物质层面物质层

27、面工资工资自我实现自我实现尊重需要尊重需要社会需要社会需要安全需要安全需要生理需要生理需要绩效增长模式(1)薪酬制定原则薪酬制定原则 市场原则：外部市场薪酬水平和薪酬结构作为公司制定薪酬政策的基础，确保在人才市场的竞争力的结构的对等。价值原则：根据岗位在公司的相对价值确定固定薪酬，坚持以岗定薪，鼓励能力提升。业绩原则：根据公司、部门和个人业绩表现确定浮动薪酬，坚持业绩导向、利益相关。分类原则：根据不同类别人员制定不同的薪酬结构和水平，明晰价值创造特点，鼓励职业发展。绩效增长模式(1)荣誉激励 电网 1、天条（一次开除的事件）；2、业绩考核最低底线；3、部门雷区。奖牌奖状奖牌奖状绩效公布绩效公布

28、绩效增长模式(1)策略先行策略先行 保障成果保障成果绩效增长模式(1)绩效管理推行计划：第一阶段：1、成立绩效管理委员会，发红头文件，明确职责和推进计划；2、绩效总动员，使上下思想统一；3、转训绩效增长模式(1)第二阶段（A）1、疏理目标系统-现有的组织结构是否合理；-岗位职责、KPI指标；2、成立二级绩效小组（关键岗位KPI）绩效增长模式(1)第二阶段（B）1、绩效四大思维的导入：问题的提出者就是问题的解决者，进行组织语言的训练；2、方法工具的导入-时间圆饼图-鱼骨图 3、会议体系导入绩效增长模式(1)第三阶段：-管理流程优化：关键流程的设定。-业务操作流程优化：内训-题库建立：技能的晋级。2023-1-14绩效增长模式(1)