第三章项目团队组织设计与人力资源计划课件.ppt

1、第三章第三章 项目组织设计与人力资源计划项目组织设计与人力资源计划n项目组织的特点与形式项目组织的特点与形式n项目组织设计与工程项目组织项目组织设计与工程项目组织n项目人力资源计划编制的方法项目人力资源计划编制的方法n项目人力资源负荷与优化平衡项目人力资源负荷与优化平衡n组织是管理的一种重要职组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生能，其一般概念是指各生产要素产要素相结合的形式和制相结合的形式和制度度。组织结构或组织形式。组织结构或组织形式反映了生产要素相结合的反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中结构形式，即管理活动中各种职能的各种职能的横向分工和层横向分工和层次划分次划分。一、项

2、目组织的特点与形式组织的一般特点：组织的一般特点：n目标的一致性；目标的一致性；n原则的统一性；原则的统一性；n资源的有机结合性；资源的有机结合性；n活动的协调性；活动的协调性；n结构的系统性。结构的系统性。1.1.项目组织的定义项目组织的定义组织与目标的关系组织与目标的关系目目 标标组组 织织人人方法和工具方法和工具生产方法和生产方法和工具工具管理方法和管理方法和工具工具生产人员生产人员管理人员管理人员n项目组织是指为了完成特定的项目任务而由不同部门、不项目组织是指为了完成特定的项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的特别工作组织。同专业人员组成的特别工作组织。它是项目所有者、项目它是项目所

3、有者、项目任务的承担者、合作者按一定的规则或规律构成的整体，任务的承担者、合作者按一定的规则或规律构成的整体，是项目的行为主体构成的系统。其主要是项目的行为主体构成的系统。其主要特点：特点：临时性和一次性临时性和一次性柔性与灵活性柔性与灵活性强调项目经理的作用强调项目经理的作用强调团队的协作精神强调团队的协作精神忠诚度不够忠诚度不够工程项目组织的基本形态战略决策层：战略决策层：处于项目组织最高层，处于项目组织最高层，在项目前期策划和实施过程中作战略在项目前期策划和实施过程中作战略决策和宏观控制工作。决策和宏观控制工作。战略管理层：战略管理层：业主，确定生产规模，业主，确定生产规模，作总体实施计

4、划，提供项目实施的物作总体实施计划，提供项目实施的物质条件，负责与环境、决策层方面的质条件，负责与环境、决策层方面的协调。协调。项目管理层：项目管理层：项目管理公司。主要责项目管理公司。主要责任是实现业主的投资目的，保护业主任是实现业主的投资目的，保护业主利益，保证项目目标实现。利益，保证项目目标实现。项目实施层：项目实施层：项目设计、施工、供应项目设计、施工、供应等工作的单位构成。负责项目具体工等工作的单位构成。负责项目具体工作实施。作实施。思考：项目组织与企业组织有何区别？思考：项目组织与企业组织有何区别？组织n项目管理正式组织形式的主要类型：项目管理正式组织形式的主要类型：项目管理正式组

5、织：“有意识形成的职务或岗位的结构”美Harold Koontz项目管理组织形式的类型n职能式职能式n项目式项目式n矩阵式矩阵式2 2、项目组织的形式与类型、项目组织的形式与类型项目管理组织形式：职能式项目管理组织形式：职能式职员职员职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管执行主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调职能式组织结构示意图项目管理组织形式：项目式职员职员项目主管项目主管项目主管项目主管项目主管项目主管执行主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调直线式组织结构示意图职员职

6、员职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管执行主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调弱矩阵组织结构示意图弱矩阵组织结构示意图注：黄色为项目内部成员，灰色为项目外部成员项目管理组织形式：矩阵式矩阵式（平衡矩阵）职员职员职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管执行主管执行主管职员职员项目主管项目主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调平衡矩阵组织结构示意图矩阵式（强矩阵）职员职员职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管执行主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员

7、职员项目协调项目协调项目经理的主管项目经理的主管项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图矩阵式（复合矩阵）复合式组织结构示意图职员职员职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管执行主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目项目A协调协调项目经理的主管项目经理的主管项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目项目B协调协调中建一局（CFCED）在国贸工程项目的组织结构图企业职能部门企业职能部门项目部职能部门项目部职能部门党委工作部党委工作部项目管理部项目管理部工程保证部工程保证部财务部财务部人力资源部人力资源部合约部

8、合约部信息部信息部技术中心技术中心经营部经营部证宣公关部证宣公关部安全保卫部安全保卫部物资设备部物资设备部工程技术部工程技术部组织结构组织结构影响因素影响因素职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式不确定性不确定性低低高高高高所用技术所用技术标准标准复杂复杂新新复杂程度复杂程度低低中等中等高高持续时间持续时间短短中等中等长长规模规模小小中等中等大大重要性重要性低低中等中等高高客户类型客户类型各种各样各种各样中等中等单一单一对内部依赖性对内部依赖性弱弱中等中等强强对外部依赖性对外部依赖性强强中等中等强强时间限制性时间限制性弱弱中等中等强强二、项目组织设计与工程项目组织u1.项目组织设计过程项目组织设

9、计过程都要回答以下几个基本问题：项目组织设计过程都要回答以下几个基本问题：谁来设计？设计什么？组织设计的成果是什么？怎样进行组织设计？组织设计应遵循的原则？组织设计有哪些无法回避的问题？组织设计的成果组织设计的成果 项目组织结构图;项目组织管理制度1)决策程序 2)协调机制3)例外情况的应对措施4)激励制约机制u2.项目组织设计依据项目的目标(优先次序、层次性、阶段性)项目生产或服务的技术特点 项目范围说明书 n项目合理性说明；n项目可交付成果；n项目描述及其组成描述；n技术规范；项目工作分解结构项目实施的承包方式项目管理的委托代理方式企业人力资源状况和企业内部管理制度u3.项目组织设计原则目

10、标统一原则目标统一原则 责权利平衡责权利平衡 适用性和灵活性原则适用性和灵活性原则 组织制衡原则组织制衡原则 保证组织人员和责任的连续性和统一性保证组织人员和责任的连续性和统一性 管理跨度与管理层次合理原则管理跨度与管理层次合理原则 合理授权合理授权 管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以般以4 6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。管的管理幅度宜

11、大些。法国管理顾问法国管理顾问格兰格兰.丘纳斯丘纳斯于于1933年首先提出了上级所辖年首先提出了上级所辖下属下属人数人数与与可能存在的工作关系数可能存在的工作关系数潜在关系公式：潜在关系公式：【管理小工具管理小工具】C=N 2 N-1+（N-1）当下属人数当下属人数 N=2 时：时：C=6当下属人数当下属人数 N=3 时：时：C=18当下属人数当下属人数 N=4 时：时：C=44管理管理层次层次的确定，必须考虑有的确定，必须考虑有效效管理幅度的制约。管理幅度的制约。u管理幅度与管理层次原则管理幅度与管理层次原则管理幅度、管理层次与组织规模的关系q相互制约关系：管理幅度管理层次=组织规模q管理幅

12、度一定，管理层次与组织规模成正比；管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；q组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；q管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。u4.项目组织设计的内容n项目组织设计的目的目的“发挥整体大于部分之和的优势，使有限的资源形成最佳的综合效果”。n项目组织设计的内容内容组织结构的设计组织结构的设计:是一个建立或改造组织的过程，是对活动框架与组织结构的设计与再设计，通常包括结构类型确定、组织部门设置、管理跨度和管理层的设计。组织职能的设计组织职能的设计:组织管理方式的设计组织管理方式的设计:n

13、组织职能的设计组织职能的设计 对组织的管理业务进行总体设计，确定组织的各项管理职能及其结构，并层层分解为各管理层次、管理部门、管理岗位的业务工作，它通常包括：部门职能设计；部门职能设计；部门职权设计；部门职权设计；组织规范设计。组织规范设计。n组织管理方式的设计组织管理方式的设计 在组织结构和组织职能设计之后，设计并采用科学合理的管理手段和管理方式，确保组织功能得到充分发挥，它通常包括：组织决策机制设计；组织集权分权设计；组织执行机制设计；组织协调机制设计；组织健全和完善。n项目组织设计步骤步骤nPMOPMO是什么是什么?大型项目管理成立的一个管理中心，由其集中领导项目与项目人员，从而提高该机

14、构的项目管理运作水平。PMO成员须包括资深项目管理专家与行政人员，提供：n项目支持项目支持n顾问与指导顾问与指导n管理方法及其标准化管理方法及其标准化n培训培训n项目经理项目经理n项目管理办公室（PMO）PMOPMO的基本责任与作用的基本责任与作用n规范标准化项目管理方法规范标准化项目管理方法n提高项目管理人员技能提高项目管理人员技能n提供项目管理业务咨询指导提供项目管理业务咨询指导n提供项目管理技术支持提供项目管理技术支持n指导业务开发指导业务开发n项目管理方法与过程系统化项目管理方法与过程系统化n项目管理具有一致标准项目管理具有一致标准n持续改进项目管理人员的管理技能持续改进项目管理人员的

15、管理技能n项目管理透明，易于监控、贯彻落实项目管理透明，易于监控、贯彻落实n客观评估项目进展、成败客观评估项目进展、成败n依轻重缓急，优化组合、合理运用资源依轻重缓急，优化组合、合理运用资源启发性的统计启发性的统计n据美国权威的科技情报与数据统计组织Gartner Group报告:全世界项目失控率高达40%!失控项目平均损失约失控项目是由于缺乏包括项目管理办公室（PMO）在内项目职能管理所造成失控项目是由于不曾进行项目管理人员的正规化培训所造成工程项目组织的变化工程项目组织的变化施工设计和计划前期策划运行不同的组织结构可用于工程项目生命周期的不同阶段，即项目组织结构在项目期间不断改变。某大型建

16、设工程项目在其生命期中组织结构形式经历变化建设单位自管方式建设单位自管方式 即基建部门负责制（基建科）中、小项目,是我国多年来常用的建设方式，它是由建设单位自己设置基建机构，负责支配建设资金，办理规划手续及准备场地、委托设计、采购器材，招标施工、验收工程等全部工作，有的还自己组织设计，施工队伍，直接进行设计施工。建设单位建设单位委委托托设设计计合合同同工工程程承承包包合合同同供供货货合合同同设计单位设计单位施工单位施工单位物资供应单位弊端：弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PMPM在低在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式水

17、平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式 工程指挥部管理方式工程指挥部管理方式 即企业指挥部负责制各方人员组成，适合大、中型项目。在计划经济体制下，我国过去一些大型工程项目和重点工程项目多采用这种方式。指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成。近几年在进入社会主义市场经济的条件下，这种方式已不多见。(三角管理模式三角管理模式 )政政 府府 有有 关关 部部 门门项项 目目 业业 主主工工 程程 项项 目目 监监 理理 单单 位位承承 建建 单单 位位合同合同监督管理监督管 理监 督 管 理监 督 管 理BOT方式uBOTBOT方式是方式是Build-operate-TransferBui

18、ld-operate-Transfer的缩写，可直称的缩写，可直称“建设一经营一转建设一经营一转让方式让方式”，或称为投资方式，有时也被称为，或称为投资方式，有时也被称为“公共工程特许权公共工程特许权”。BOTBOT方式是八十年代中期由已故土耳其总理奥扎尔提出的，其初衷是通过公方式是八十年代中期由已故土耳其总理奥扎尔提出的，其初衷是通过公共工程项目私有化解决政府资金不足问题，取得了成功，随之形成以投共工程项目私有化解决政府资金不足问题，取得了成功，随之形成以投资方式特殊为特征的资方式特殊为特征的BOTBOT方式。方式。u作为2008年北京奥运会的主体育场“鸟巢”，特许经营与投融资方式：由中信集

19、团、城建集团、金州控股集团三家组成的中信联合体将与北京市国有资产经营有限公司共同组建项目公司，作为国家体育场的项目法人，负责国家体育场的设计、投融资、建设、运营和移交。根据特许经营协议，联合体获得了30年的国家体育场特许经营权。u思考与讨论：试比较BT与BOT模式的区别与联系？三、项目人力计划编制的方法n1.项目人力资源计划的概念项目人力资源计划的概念n项目计划是以时间为基础的行动计划，协调各种资源，项目计划是以时间为基础的行动计划，协调各种资源，以便完成特定目标。其内涵是：以便完成特定目标。其内涵是：n清晰界定工作范围：清晰界定工作范围：n维持工作连续性：维持工作连续性：n衡量施工进展和评估

20、绩效的尺度：衡量施工进展和评估绩效的尺度：n为项目参建方提供协调的基础：为项目参建方提供协调的基础：n项目人力资源计划：项目人力资源计划：n 通过对未来通过对未来人力资源人力资源需求的预测，确定完成需求的预测，确定完成项目项目所需人力资所需人力资源的数量和质量、各自的工作任务，以及相互关系的过程。源的数量和质量、各自的工作任务，以及相互关系的过程。项项目人力资源计划编制的依据：目人力资源计划编制的依据：项目目标分析：项目目标分析：将项目总体目标分解成具体的子目标 工作分解结构：工作分解结构：根据WBS确定人力资源数量、质量等 项目进度计划：项目进度计划：各活动需要的人力资源及占用时间 制约因素

21、：制约因素：是否能够及时获得所需要的人力资源 历史资料：历史资料：借鉴以前的成功经验项目阶段1阶段2输出3次项目4次项目n输出2.1输出2.2输出2.3输出2.2.1输出2.2.2工作包2.2.1.1工作包2.2.1.3工作包2.2.1.2次项目2.2.2.1次项目2.2.2.2工作包2.2.2.2.2工作包2.2.2.2.1工作包3.1工作包3.2工作包3.3输出4.1输出4.2输出4.1.1输出4.1.2输出4.1.x工作包4.1.2.1工作包4.1.2.2工作包4.1.2.3 n2.项目人力资源计划的编制方法项目人力资源计划的编制方法 责任矩阵责任矩阵 责任矩阵是一种将项目所需完成的工作

22、落实到项目有关责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关 部门或个人、部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的方法和工具。并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的方法和工具。它将人它将人员配备与项目工作分解结构相联系，明确表示工作分解结构中每个工作员配备与项目工作分解结构相联系，明确表示工作分解结构中每个工作单元由谁负责、由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。单元由谁负责、由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。人力资源需求曲线人力资源需求曲线人力资源需求曲线是根据项目时间网络图中对各项工作的计划安排，统人力资源需求曲线是根据项目时间网络图中对各

23、项工作的计划安排，统计并形象表示出各时间段项目所需人力资源数量的曲线。计并形象表示出各时间段项目所需人力资源数量的曲线。它具有绘制简它具有绘制简单、解读容易的特点，可以帮助我们制定人员配备计划及进行人员配备单、解读容易的特点，可以帮助我们制定人员配备计划及进行人员配备的优化。的优化。责任矩阵责任矩阵(负责 审批 辅助 承包 通知)WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计 招标者 施工准备 采购 施工 项目管理 责任分配矩阵（责任分配矩阵（RACIRACI格式格式)RACI图人活动箫峰令狐冲 郭靖韦小宝 张无忌定

24、义ARIII设计IARCC开发IARCC测试AIIRIA=Accountable R=Responsible C=Consult I=InformA=Accountable R=Responsible C=Consult I=Inform某项目的时标网络图某项目的时标网络图人力资源需求曲线人力资源需求曲线资源需求量表资源需求量表 资源需求量表是说明各种资源在项目周期内个时间资源需求量表是说明各种资源在项目周期内个时间段上数量的需求情况。段上数量的需求情况。甘特图甘特图 甘特图是用以反映各种资源在项目周期内各个阶段用甘特图是用以反映各种资源在项目周期内各个阶段用于完成那些工作的情况。于完成那些工

25、作的情况。四、项目人力资源负荷优化与平衡四、项目人力资源负荷优化与平衡1、资源分配的优先原则、资源分配的优先原则 资源使用率是一个重要的测量指标，特别是在资源使用率是一个重要的测量指标，特别是在综合性项目中。对于所有的项目和资源来说，运用综合性项目中。对于所有的项目和资源来说，运用资源均衡和资源分配技术，可以获得较高的资源使资源均衡和资源分配技术，可以获得较高的资源使用率。用率。（1）具有最小时差的活动；）具有最小时差的活动；（2）最迟完成时间最小的活动；）最迟完成时间最小的活动；（3）需要资源量最多或最少的活动；）需要资源量最多或最少的活动；（4）工期较短或工期较长的活动。）工期较短或工期较

26、长的活动。人力资源负荷图人力资源负荷图(计划计划)5378745开始结束05030751351213171722221717131361361355250002610000106202、人力资源负荷优化与平衡、人力资源负荷优化与平衡最早开始进度计划相应的甘特图最早开始进度计划相应的甘特图5378745开始结束0503075135121317172222171713136136135525000261000010620最早开始进度计划最早开始进度计划35712 1317223579101317资源（每周工时）周8453297316最早开始进度计划相应的资源需求曲线最早开始进度计划相应的资源需求曲

27、线周需求量（工时）1172173174135136107108595105115周需求量（工时）125133149159169179187197207217227最早开始进度计划相应的资源需求量表最早开始进度计划相应的资源需求量表35712 1317223579101317资源（每周工时）周最迟开始进度计划最迟开始进度计划最迟开始进度计划相应的甘特图最迟开始进度计划相应的甘特图5378745开始结束0503075135121317172222171713136136135525000261000010620843259725613172237891012资源（每周工时）周最迟开始进度计划相应的

28、资源需求图最迟开始进度计划相应的资源需求图周需求量（工时）18283124125126371081091010101110周需求量（工时）12101310149159169179187197207217227最迟开始进度计划相应的资源需求量表最迟开始进度计划相应的资源需求量表92561317223781012资源（每周工时）周在该项目中，最早开始计划图与最迟开始计划图之在该项目中，最早开始计划图与最迟开始计划图之间存在者一定的差别：间存在者一定的差别：（1）在最迟开始计划中，对资源需求的最高点从最早开始进）在最迟开始计划中，对资源需求的最高点从最早开始进度计划的第度计划的第1周到第周到第3周，

29、转移到了第周，转移到了第2周第周第5周周（2）资源使用的最大值也从每周）资源使用的最大值也从每周17个工时减少到每周个工时减少到每周12个工时，最小值没有改变，仍为每周个工时，最小值没有改变，仍为每周3个工时个工时（3）在最迟开始计划中，该项目的资源需求的变动范围减小）在最迟开始计划中，该项目的资源需求的变动范围减小到到12 3=9个工时个工时 资源资源均衡均衡的一的一般操般操作步作步骤：骤：（1）计算各阶段平均的工时数 整个项目总共需要196个工时。每周需要19622=8.9个工时，为方便起见，以每周需9个工时计。（2）以最早开始进度计划和非关键活动为依据，从那些具有最大自由时差的活动开始，

30、逐渐推迟某个活动的开始时间。3.工期约束下的资源均衡问题工期约束下的资源均衡问题5378745开始结束0503075135121317172222171713136136135525000261000010620活动的自由时差为6,最大（1）活动的最早开始时间向后推迟）活动的最早开始时间向后推迟3周周 调整了进度计划的甘特图资源需求的最高点是1-3周8238884597435297316316-3周需求量（工时）1122123124135136107108109101010115周需求量（工时）12513314915916917918719720721722710137133510172235

31、1212周9资源（每周工时）n调整了进度计划相应的资源需求量表调整了进度计划的资源需求图（2）将活动再）将活动再推迟推迟2周周,即即安排在活动完成之后再开始安排在活动完成之后再开始调整了进度计划的甘特图资源需求的最高点是4-5周845239736-3-21913812351722371012资源（每周工时）周调整了进度计划的资源需求图 周需求量（工时）112212312485861071081091010101110周需求量（工时）121013314915916917918719720721722713812351722371012资源（每周工时）周9n调整了进度计划相应的资源需求量表资源的最大需求量是12个工时（每周）发生在第1周第3周；最小的资源需求量仍然是每周3个工时。该项目中，资源需求的变化范围减少至123=9个工时。（3）将活动向后推迟）将活动向后推迟1周周 调整了进度计划的甘特图活动的自由时差为136-3-21-1852347910 812 9 7 53612131722资源（每周工时）周调整了进度计划的资源需求图