第三章管理决策-课件.ppt

1、第三章 管理决策 学习目标 明确决策的性质和意义 认识人员因素和其他因素对决策的影响 了解决策的类型及其内容、特点 正确认识科学的决策程序 掌握决策过程理论 掌握定量决策的思想方法第三章 管理决策第一节 决策的涵义与作用一、决策的涵义 1.决策的定义 所谓决策，就是人们为达到改造世界的预期目标，运用科学理论，遵循合理程序，选择有效方法，针对解决特定问题设计出的多种可行性方案，做出分析、评估和抉择，并将抉择的方案加以实施的过程。2.决策的涵义 3 个要点：1.决策是人们有意识有目标的活动 2.决策是行动的先导，它总要付诸实践 3.决策是在若干可行性方案中进行选择的过程，选择的目的是为了优化达到目

2、的二、决策在管理中的地位与作用 1.决策是管理的核心内容 2.决策是提高管理绩效的有力保障 决策是计划和战略制定的前提，决策越科学，战略规划也就越科学、可行。-美国管理界知名学者-理查德.L.达夫特(R.L.Daft)管理学(Management)(第 5 版)一、决策的涵义二、决策在管理中的地位与作用 3.决策是凝聚人的重要承诺三、理性的限度 1.完全理性决策 完全理性决策相信：（1）决策的问题是清楚的。决策者拥有与决策相关的完整信息，能全面寻找备选方案；（2）决策能符合客观理性，即决策者不带个人主观情绪和偏见，借助科学手段和方法，分析每一抉择可能导致的结果；（3）决策者具有一套价值体系，作

3、为评估抉择方案的准绳,从而最大化也是最优化的实现组织经济利益。2.有限理性决策 第一节 决策的涵义与作用 三、理性的限度 1.完全理性决策 2.有限理性决策 在现实层面，人的理性限度总受到如下因素的制约：（1）人的知识与能力的局限性 （2）不可能掌握决策所需的全部信息 （3）不可能列出所有备选方案 （4）不可能完美处理浩瀚复杂的情况 （5）决策者可利用的资源和时间是有限的 （6）组织内部政治、文化诸因素的交互作用的影响 （7）组织外部不确定因素的大量存在及影响西蒙对理性的不同内涵的阐述 如果一项决策由于在指定状态下给出的价值确实最大，就可以说该决策“在客观上”是合理的；如果在本人实际具有的知识

4、范围内，其决策可以收到最大成果，则该决策“在主观上”是合理的。使手段适应于目标的过程是一个认识过程，如果认识是自觉地，则该决策“在认识上”是合理的。-赫伯特.西蒙(H.A.Simon):管理行为 第一节 决策的涵义与作用四、决策者的责任 1.预测（1）定义：预则是对事物未来发展趋向及其性质、状态的测算。（2）预测是可能的（3）预测是决策的基础和前提 2.判断 （1）定义：判断是决策者对任务信息、背景信息等的辨别、断定。（2）决策者判断力的高低对组织未来影响极大 3.组织 4.控制 （1）控制是对决策执行中出现的偏差加以纠正 决 策 者 构 成第一节 决策的涵义与作用四、决策者的责任 1.预则

5、2.判断 3.组织 4.控制 （1）控制是对决策执行中出现的偏差加以纠正 （2）控制意味着再度决策 5.创新 6.授权 第二节 决策的程序一、信息活动 1.发现问题 （1）决策始于对问题的发现 （2）确立科学合理的期望标准 2.搜集信息 （1）信息是决策的原料 （2）信息应该是客观真实的 （3）信息应该是轻重有别、主次显然的二、设计活动 1.确定目标 （1）目标应既富有挑战性，又具有可行性，是挑战性与可行性两者的统一决策的程序 发现问题 信息活动 搜集信息 确定目标 设计活动 拟定方案 决策程序 分析方案 抉择活动 选择方案 试验证实 评审活动 评价效果第二节 决策的程序二、设计活动 1.确定

6、目标 （1）目标应既富有挑战性，又具有可行性，是挑战性与可行性两者的统一 （2）目标有明确的标准，能给予量的测定或质的测评 （3）目标有规定的时效 （4）目标有内部合乎逻辑的关联 2.拟定方案 （1）方案是实现目标的途径 （2）运用系统的观点精心设计方案 一.详尽-方案的设计是对信息全面掌握和思辨后的产物；B.独特-各方案的设计有它的优点长处，且不能完全为其他方案替代 包容；C.客观-对方案实施中可能的结果，如利弊得失，发展演变中的机遇 风险，有比较客观的分析估计；第二节 决策的程序三、抉择活动 1.分析方案 （1）分析方案可交付咨询机构或请专家进行 （2）分析方案应该注意各被选方案的差异性

7、（3）分析方案应该站在更高的视点上 2.选择方案 （1）寻找对策授予“谋”的性质，可由专家承当 （2）选择方案授予“断”的范畴，应由决策者负责 （3）选择活动不是在优劣间展开，选择应摒弃求全责备，万 无一失等理想化模式。（4）决策者选择方案时，自然应该考虑专家的分析，但又 不能为之所囿 （5）方案一经实践，形势瞬间明朗，还将对久远发生多种影响。第二节 决策的程序四、评审活动 1.试验证实（1）不是所有的决策都要试验证实（2）决策者要根据试验证实的不同结果，采取不同的后续手段 A.是方案本身的疏漏所致，应对方案作修正完善；B.是方案执行者的原因所致，应加强宣传，约束,检查等；C.是外部环境发生了

8、主观不能预料的变化，应立即停止方案 的运行，变换决策方案。（3）试验证实是主观期望求得客观证明的过程，切忌固执己见。2.评价效果 （1）决策者要追踪评价决策实施的效果，甚至要做追踪决策 （2）追踪评价的重点是分析导致方案失效的原因第二节 决策的程序四、评审活动 1.试验证实 2.评价效果 （1）决策者要追踪评价决策实施的效果，甚至要做追踪决策 （2）追踪评价的重点是分析导致方案失效的原因 原因一般包括：A.时间-是早期，还是后期 B.性质-偶然失效，还是必然失效 C.程度-主要部分失效，还是次要部分失效 D.原因-执行者了解不够，还是方案本身不足，还是环境变化引起 （3）评价效果本身就是一个决

9、策过程第三节 决策的类型一、战略决策、战术决策和日常业务决策 1.战略决策 （1）战略决策的定义 凡组织的目标关联到本组织的大局、命脉、方向等问题，时限在 3 5 年或更长，属于战略决策。（2）战略决策的特点 战略决策具有面向全局、长远、整体的特点，决定着管理活动的方向、原则和目标。（3）战略决策对决策者的要求 决策者必须具备宏观洞察力和强有力的决策判断能力。2.日常业务决策（1）定义 决策目标定位在基层的局部范围内和短期内应完成的具体决策活动，叫日常业务决策。（2）特点（3）重要性 日常业务决策是战略、战术决策的有机展开，是战略战术决策得以实现的基础性工作。3.战术决策 战术决策是介于战略决

10、策和日常业务决策之间的桥梁，有承上启下功能。管理层次与决策类型战略决策战术决策日常业务决策第三节 决策的类型一、战略决策、战术决策和日常业务决策二、程序性决策和非程序性决策 1.程序性决策主要适应于解决结构性问题 (1)所谓结构性问题，一般指常规的、例行的、重复出现的、有周期性和规则性的问题。(2)程序性决策适用于那些经常发生，利用现成的决策准则就可以加以解决未来问题的情形。程序性决策可以解决重复发生的问题。2.非程序性决策针对非结构性问题 (1)非结构问题有一次性（偶发）、开创性（无先例）、不重复、突发、不确定等特征。(2)非程序性决策需要决策的问题非常独特:问题无边界、无结构；对企业意义重

11、大。许多非程序性决策都与战略规划相关。3.程序性决策和非程序性决策并非一成不变 昨天还是偶发的问题，今天可能是需要经常应对的。决策者就要适时分析、总结，将应对措施程序化，把曾经用非程序化办法处理的问题纳入到程序性决策轨道。决策性质和管理层次、问题性质的关系 决策层次 问题的性质 决策的性质 高 层 决 策 低 层 决 策战略决策战术决策日常业务决策战略决策战术决策日常业务决策战略决策战术决策日常业务决策 非 结 构 性 结 构 性 非 程 序 性 程 序 性第三节 决策的类型一、战略决策、战术决策和日常业务决策二、程序性决策和非程序性决策三、确定型决策、风险型决策和不确定型决策 1.确定型决策

12、 (1)定义：确定型决策指被选方案执行时，未来发生的客观条件是确定的，实施后有一个明确的结果。（2）确定型决策，只存在于环境稳定、决策事项简单的领域。（3）确定型决策的方法 用以指导确定型决策的方法主要有数学分析方法，如线性规划法、盈亏平衡分析、库存模型等。（4）在现实世界中，确定性决策几乎是不存在的，许多决策都充满了不确定性和风险性。2.风险型决策 （1）定义：风险型决策指主观上决策者对面临的问题是清楚的，可以识别备选方案实施后出现的几种可能的结果以及各结果的概率.但客观上，决策者不能确定备选方案实施后会发生那种结果，不管执行那种方案，决策者都将承担一定风险。第三节 决策的类型三、确定型决策

13、、风险型决策和不确定型决策 1.确定型决策 2.风险型决策 （1）定义 （2）风险型决策的方法 指导风险型决策的方法，最常用的有决策树。3.不确定型决策 （1）定义 不确定型决策指主观上决策者掌握的信息不完全，可供选择的备选方案可靠程度较低；客观上，备选方案执行时可能发生哪几种状态，以及各状态出现的概率是不明确的。（2）不确定型决策与风险型决策的区别 不确定型决策也是一种风险型决策，两者区别在于，决策者对备选方案实施结果的概率，一个无法预测和把握，一个是可以识别和把握的。第三节 决策的类型三、确定型决策，风险型决策和不确定型决策 3.不确定型决策 （1）定义 （2）不确定型决策与风险型决策的区

14、别 （3）不确定型决策的方法 不确定型决策由于信息资料缺乏，需要决策者必须寻找到富有创新性的方法，及时做出直觉判断，也可以采用数学分析方法来帮助决策。4.小结 （1）决策者对决策各环节信息充分掌握的决策为确定型决策 （2）受到收集信息的时间、费用等条件限制，只能在不完全信息状况下做出的决策为风险型决策或不确定型决策。（3）掌握信息的差异，和决策者面对问题的性质不一，等有内在关联 四、个人决策和集体决策 1.个人决策 （1）个人决策的优点 A.职责明确，能有效杜绝互相推诿,不负责任的不良作风 B.权力集中，因而行动迅速有力 C.费时较少，降低了决策成本，亦即在一定程度上提高了管理效益 （2）个人

15、决策的适用范围 A.面临突发事件，危及情景，需立即采取行动时 B.环境动荡，反复磋商久拖不决会贻误战机时 C.问题清楚，无须数度审慎研究时 D.历史事件重现，个人经验和聪明才智可充分应对时 （3）个人决策的不足 A.个人的学识，经验，才干,精力和他要处理的复杂问题可能构成鲜明落差 B.个人权力过分集中可能导致有效监督失效 C.个人性格的薄弱处可能在关键时刻无法得到有力弥补 D.个人权重一时可能挫伤下属参与管理的积极性，使民主管理风气不易形成，还可能使阿谀奉承者乘机迎合 2.集体决策（1）定义 所谓集体决策，指决策的整个过程赋予两个人以上的集体完成，简言之，集体成了决策的主体。（2）集体决策的优

16、点 A.信息全面：集体决策可汇总到个人无可比拟的丰富信息 情报，使决策建立在信息准确的基础上 B.虑事广博：以全面丰富的信息为思考对象，各抒己见、交换、比较、相互激发，不难形成更多的备选方案 C.基础厚实：集体决策可充分发扬民主，避免主观片面性 同时它也垒起提高决策质量，推进民主管理,决策有效 执行的厚实基础。D.权责分散：权力高度集中于一人手中，组织风险太大集体 决策使权责分散，既利于相互制约和监督，又可发扬个人 所长，优化决策。（3）集体决策潜伏的问题（缺点）A.时效差 B.费用高 C.易妥协 D.责任不明 E.风险心理弱 F.民主虚假化 3.小结 集体决策要发挥它的优点,要做到：（1）注

17、意集体决策的适用领域，要有所为，有所 不为 （2）规范集体决策的运作，使集体决策不致成为 名义 （3）要掌握集体决策的方法 （4）集体决策的方法 A.德尔斐法 B.名义小组法 C.方案提前分析法 第四节 决策的方法定义：决策的方法是指在决策过程中寻找优化决策方案的手段和工具，它是智能方法和科学技术的总称。一、决策的定性方法 1.头脑风暴法（1）定义 是指邀请有关专家，针对组织内某一个问题，通过会议形式，就特定问题敞开思想畅所欲言、各抒己见，充分发挥创造性，籍以鼓励决策新构想的产生。经过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。（2）四项原则 A.鼓励、提倡独立思考，拓展思绪，自由发

18、言，以利于集思广益。B.对他人的意见不批评，不反驳，不下结论。C.争取较多意见，意见越多，越有可能出现高质量的内容。D.可以补充和归纳。（3）头脑风暴法的目的 在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。2.德尔斐法（1）定义 是指用来听取有关专家对某一问题或计划的意见方法。（2）德尔斐法的基本运行规则 A.意见征询者组建一个由专家组成的小组，将要讨论或咨询的关键技术问题编制成表，函询征求专家的意见；B.专家在不通气的情况下，经独立思考，写出自己的意见，并反馈给意见征询者；C.意见征询者对反馈意见进行整理、综合。要注重专家意见的倾向性和一致性，对

19、关键问题作重点分析；D.将经整理、综合的意见匿名寄给专家，再度征询意见。如此数度反复 a.逐步剔除不令人满意的方案，缩小分析的范围；b.对于关键部分的设想作无拘束的互相启发；c.形成代表专家组意见的方案。(3)德尔斐法的特点 德尔斐法以函询匿名、数度信息反馈、结果的统计行为特点。(4)运用德尔斐法的关键 A.选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；B.决定适当的专家人数，一般以 20 50 人为宜；C.用规范的术语拟定好意见征询表；3.名义小组法 （1）定义：名义小组是指这一小组不是实体，只有小组的名分。名义小组法意味着决策制定过程中限制以小组形式讨论，又要得到小组的整体意见。（

20、2）名义小组法的具体运行步骤 A.为解决特定决策问题，意见征询者组建一个专家小组，把要解决的关键内容告诉专家，请专家独立思考后在纸上写下自己的意见。B.按次序一个一个地在小组内介绍自己方案的思路和内容。C.由专家对各备选方案投票，用数学的方法，排出等级序列，投票赞成率最高的备选方案，就是决策方案。4.方案提前分析法 （1）定义：方案提前分析法不直接研讨备选方案本身，而是强调通过对备选方案得以成立的前提或假设进行分析，达到评估备选方案的目的。（2）方案提前分析法的特点 A.可以避免参与方案制定者在讨论中情感因素的介入；B.可以避免现实人事利害关系对参与讨论者意见表达的干扰；C.可以避免调和，妥协

21、，折衷,回避矛盾等不利倾向的出现；D.将人的注意力集中到对方案论据的客观，准确,科学地分析上；（3）方案提前分析法的步骤 A.方案提前分析法的关键是找出方案的前提方案的前提是该方案存在的理由，有价值的先决条件；。B.找出前提或假设要尽量与方案本身没有明显的因果关系，以避免妨碍分析的客观性；C.找出前提后，要交付专家充分讨论；D.决策中心在专家充分讨论的基础上，再作综合比较和合乎科学的选择；二、决策的定量方法 1.决策树 （1）定义 决策树是把几项可选方案、每一方案的条件价值、每一方案发生的概率，用树状有序图形表示出来，用以比较各方案的风险和收益。（2）作用 决策树能够对一项或一组决策暗含的各种

22、结果进行分析、计算和比较，帮助决策者做出正确选择。（3）用途 风险决策一般常用决策树。案 例 某县政府为发展本地经济，组织一些专家讨论，确定上哪些项目。专家对本地的自然资源，人力资源,外部环境等条件分析后，提出了两个方案：a、发展旅游业，b、发展生态农业。两个方案的一次投资有效期限都是 10 年。其中方案发展旅游业总投资需 3000 万元。以年度为核算单位，成功概率是 80%，成功获利 500 万元；失败概率 20%，失败受损 100 万元。b 方案发展生态农业总投资需 2500 万元。以年度为核算单位，成功概率是 60%，成功获利 700 万元；失败概率 40%，失败受损 150 万元。也可

23、选择 c 方案，即无所作为，但无所作为等于自甘落后，每年仅流动资金空置，预期损失 50 万元。问合理的决策是什么？决策树由五个要素构成 1）决策点 2）方案分枝 3）自然状态点 4）概率分枝 5）结果点 计算各方案的期望值 (1)a 方案的期望值：5000.8+(-100)0.2 10-3000=800（万元）(2)b 方案的期望值：700 0.6+(-150)0.4 10-2500=1100（万元）(3)c 方案的期望值：（-50)10=-500（万元）结论：由于 b 方案的投入少，期望值高，合理的决策是 b 方案。2.非确定型决策法 (1)目的 为了解决备选方案在各种自然状态下发生的概率无

24、从确定问题，决策者需要对决策问题变化的诸因素进行分析，估计几种可能发生的结果，以便确定每一决策问题的优化值。为此，现代决策理论提出了非确定型决策法。(2)非确定型决策法的类型 A.等概率决策 B.乐观原则决策 C.悲观原则决策 D.决策系数 E.遗憾原则决策 3.收益矩阵决策 收益矩阵决策也叫风险决策或统计型决策，它在管理决策中应用非常广泛。3.收益矩阵决策 （1）采用收益矩阵决策应具备的条件 A.目标明确。如为了获得最大利润；B.有两个以上的备选方案可供选择，以利于降低风险，提高效益；C.在各种自然状态，它们不以决策者的意志为转移；D.决策者能估计出各备选方案在各种自然状态下的盈亏值；.E.

25、决策者能计算出各种自然状态发生的客观概率。（2）根据各备选方案收益的概率，计算期望收益值，选择最优方案 案 例 某企业为拓展市场，开发了一种短线的季节性产品。该产品每箱成本30元，售价80元，获利50元，如果当天剩余1箱，就要损失30元。企业有该产品去年同期（季度）的日销售量资料，今年市场情况不清楚，要求拟定今年的生产计划，使其获得最大利润。小 结 无论决策是程序性的还是非程序性的，也不管决策者是采用哪种决策方法，一个有效的决策过程。必须包含有6个基本步骤。管理决策过程的六个步骤：1.认识决策要求 2.成因的诊断与分析 3.制定可选择方案 4.最优方案的选择 5.选定方案的执行 6.评价和反馈 思考题:1.解释下列概念:a.决策；b.战略决策；c.确定型决策；d.预测；e.决策方法；f.判断 2.为什么应该遵循有限理性决策？3.程序性决策和非程序性决策的区别是什么？4.集体决策和个人决策各有什么优点和不足？5.现代决策方法和技术有哪些？