第九章-组织设计课件.ppt

1、第九章第九章 组织设计组织设计第一节第一节 组织设计概述组织设计概述第二节第二节 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析第三节第三节 部门化部门化第四节第四节 集权与分权集权与分权组织设计概组织设计概述述问题的提出问题的提出组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权2p组织设计的实质是对管理人员的管理组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工劳动进行横向和纵向的分工p管理劳动分工的必要性缘于管理者有管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的效管理幅度是有限的p管理幅度决定了组织中的管理层次，管理幅度决定了组织

2、中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态从而决定了组织结构的基本形态p设计合理的组织机构与结构，必须确设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度定合理的管理幅度问题的提出问题的提出组织设计概组织设计概述述问题的提出问题的提出组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权31、个人活动与集体活动、个人活动与集体活动p组织结构的设计就是要在管理劳动分组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系职务和各个管理职务之间的关系个体劳动者和手工作坊不存在组织结构个体

3、劳动者和手工作坊不存在组织结构问题问题大型现代社会组织要精心设计组织的机大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系规定它们的工作任务和相互关系问题的提出（续）问题的提出（续）组织设计概组织设计概述述问题的提出问题的提出组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权42、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态本形态p管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量督的下属的

4、数量p管理层次：组织中最高主管到具体工作人管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系员之间的层级关系p管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比管理层次与组织规模成正比在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比度成反比问题的提出（续）问题的提出（续）组织设计概组织设计概述述问题的提出问题的提出组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权52、管理幅度、管理层次与管理组织结、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态构的基本形态p两

5、种基本的管理组织结构形态：两种基本的管理组织结构形态：扁平结构：在组织规模已定的条件下、扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态织结构形态锥型结构：管理幅度较小，从而管理层锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态次较多的高、尖、细的金字塔形态问题的提出（续）问题的提出（续）组织设计概组织设计概述述问题的提出问题的提出组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权63、影响管理幅度的因素、影响管理幅度的因素p主管和下属的工作能力主管和下属的工作能力

6、p工作的内容和性质工作的内容和性质主管所处的管理层次主管所处的管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度p工作条件工作条件助手的配备情况助手的配备情况信息手段的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性p工作环境工作环境问题的提出（续）问题的提出（续）组织设计概组织设计概述述问题的提出问题的提出组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权74、组织设计的任务、组织设计的任务p设计组织的结构是执行组织职能的基础工设计组织的结构是执行组织职能的基础工作作p组织设计的任务是提供组织结构系统图和组织设计的

7、任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书编制职务说明书职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件的能力等条件组织结构系统图：见下页组织结构系统图：见下页问题的提出（续）问题的提出（续）组织设计概组织设计概述述问题的提出问题的提出组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集

8、权与分权集权与分权8组织结构系统图组织结构系统图总经理总经理B B产品经理产品经理A A产品经理产品经理生产技术负责人生产技术负责人营销负责人营销负责人生产技术负责人生产技术负责人营销负责人营销负责人生产制造生产制造研究与开发研究与开发质量控制质量控制研究与开发研究与开发财务会计财务会计公共关系公共关系人事人事法律事务法律事务“”“”表示各种管理职务或相应的部门；表示各种管理职务或相应的部门；“”“”表示权力的指向；表示权力的指向；组织设计概组织设计概述述问题的提出问题的提出组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权94、组织设计的任务

9、、组织设计的任务p为了提供组织结构系统图和职务说明为了提供组织结构系统图和职务说明书，组织设计者要完成以下三个步骤书，组织设计者要完成以下三个步骤的工作的工作职务设计与分析职务设计与分析部门划分部门划分结构的形成结构的形成问题的提出（续）问题的提出（续）组织设计概组织设计概述述问题的提出问题的提出组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权101、因事设置与因人设置相结合的原则、因事设置与因人设置相结合的原则p组织设计是要使组织设计是要使“事事有人做事事有人做”，而非，而非“人人有事做人人有事做”p并不意味着组织设计中可以忽视人的因素并不

10、意味着组织设计中可以忽视人的因素组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构存在的组织设计职务和机构组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员会上招聘到每个职务所需的理想人员任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合集合组织设计的原则组织设计的原则组织设计概组织设计概述述问题的提出问题的提出组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析

11、影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权112、权责对等的原则、权责对等的原则p要明确各个部门的任务和责任要明确各个部门的任务和责任p规定相应的取得和利用人力、物力、规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力财力以及信息等工作条件的权力组织设计的原则（续）组织设计的原则（续）组织设计概组织设计概述述问题的提出问题的提出组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权123、命令统一的原则、命令统一的原则p统一命令统一命令”或或“统一指挥统一指挥”的原则指的是的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的组织中的任何成员

12、只能接受一个上司的领导领导”p这一原则受破坏的情况这一原则受破坏的情况B B和和C C都指导都指导E EA A越过越过B B直接指导直接指导E E组织设计的原则（续）组织设计的原则（续）ACBGEDF组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权13组织设计的影响因素组织设计的影响因素2.2.经营战略经营战略4.4.企业发企业发展阶段展阶段3.3.技术及其技术及其它变化它变化5.5.规模规模组织设计组织设计1.1.外部环境外部环境组织设计概组织设计概述

13、述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权14p定义：存在于企业组织边界之外、并对企定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素业组织具有潜在的直接影响的所有因素p两种层次的环境：两种层次的环境：任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）影响的部门（顾客、供应商等）一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环

14、境但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）（政治、经济、文化等）p不确定性是企业外部经营环境的主要特点不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性复杂性和变动性外部环境外部环境组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权15p环境的特点及其变化对企业组织的影环境的特点及其变化对企业组织的影响：响：对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响外

15、部环境（续）外部环境（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权16p战略：实现组织目标的各种行动方案、方战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称针和方向选择的总称p组织结构必须服从组织所选择的战略的要组织结构必须服从组织所选择的战略的要求求p战略选择在两个层次上影响组织结构：战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计理职务的设计战略重点的改变，会

16、引起组织的工作重点、从战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变而各部门与职务在组织中重要程度的改变经营战略经营战略组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权17p战略的类型不同，企业活动的重点不同，战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异组织结构的选择有异p从企业经营领域的宽窄来分从企业经营领域的宽窄来分单一经营战略：集权结构单一经营战略：集权结构多种经营战略：分权结构多种经营战略：分权结构p企业对

17、竞争的方式和态度分企业对竞争的方式和态度分保守型战略：刚性结构保守型战略：刚性结构风险型战略：柔性结构风险型战略：柔性结构分析型战略：兼具刚性和柔性分析型战略：兼具刚性和柔性经营战略（续）经营战略（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部部门化门化集权与分权集权与分权18p组织的活动需要利用一定的技术和反映一组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行定技术水平的物质手段来进行技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的技术以及技术设备的水平会作用于组织活动

18、的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质文书、档案等部门的工作形式和性质p技术的类型技术的类型作用于资源转换的物质过程的生产技术作用于资源转换的物质过程的生产技术主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术术技术及其变化技术及其变化组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与

19、分权集权与分权19不同类型技术对组织的影响不同类型技术对组织的影响p生产技术：生产技术：英国工业社会学家伍德沃德的研究英国工业社会学家伍德沃德的研究研究表明：工业企业的生产技术同组织结研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系构及管理特征有着系统的联系p信息技术：信息技术：使组织结构呈现扁平化趋势使组织结构呈现扁平化趋势对集权化和分权化可能带来双重影响对集权化和分权化可能带来双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及各部加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率提高专业人

20、员比率技术及其变化（续）技术及其变化（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权20p美国学者美国学者J.Thomas Cannon的组织发展的组织发展五阶段理论五阶段理论创业阶段：创业阶段：组织结构不正规组织结构不正规职能发展阶段：职能发展阶段：组织结构建立在职能专组织结构建立在职能专业化基础上业化基础上分权阶段：分权阶段：组织结构以产品或地区事业组织结构以产品或地区事业部为基础建立部为基础建立参谋激增阶段：参谋激增阶段：增加许多参谋、助手增

21、加许多参谋、助手再集权阶段：再集权阶段：高度集中决策高度集中决策 权力权力企业发展阶段企业发展阶段组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权21p随着企业的发展，企业活动的规模日随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高的要求：管理提出了更高的要求：规范化规范化分权化分权化复杂性复杂性专职管理人员的数量专职管理人员的数量规模规模组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分

22、析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权22p管理劳动的分工管理劳动的分工横向的分工：横向的分工：根据不同的标准，将对组织根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务任务纵向的分工：纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限责和权限p部门化：部门化：部门化是将整个管理系统

23、分解、并再分解部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位成若干个相互依存的基本管理单位它是在管理劳动横向分工的基础上进行的它是在管理劳动横向分工的基础上进行的部门化部门化组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权23p职能部门化是根据业务活动的相似性来设职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门立管理部门p部门化组织结构：部门化组织结构：职能部门化职能部门化总经理总经理生产生产经营经营财务财务物质采购物质采购生产计

24、划生产计划工艺、设备工艺、设备质量管理质量管理研究与开发研究与开发市场研究市场研究营销计划营销计划广告与销售广告与销售用户服务用户服务物质采购物质采购物质采购物质采购物质采购物质采购物质采购物质采购人事人事公关公关法律事务法律事务组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权24p优势：优势：可以带来专业化分工的种种好处可以带来专业化分工的种种好处有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性组织的统

25、一性有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高水平的提高p局限性：局限性：不利于指导企业产品结构的调整不利于指导企业产品结构的调整不利于高级管理人才的培养不利于高级管理人才的培养可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现影响组织整体目标的实现职能部门化（续）职能部门化（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权25p产品部门化：

26、把同一产品生产或销售工作产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织放到相同的部门进行组织p产品部门化举例产品部门化举例产品部门化产品部门化总经理总经理A产品经理产品经理B产品经理产品经理生产生产销售销售会计会计生产生产销售销售会计会计人事人事公关公关采购采购财务财务组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权26p优势：优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产方向有

27、利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养有利于高层管理人才的培养p局限性：局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部各个产品部各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥从而影响企业的统一指挥产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力影响企业竞争能力产品部门化（续）产品部门化（续）组织设计概

28、组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权27p区域部门化是根据地理因素来设立管理部区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理不同部门的经理p影响因素：影响因素：地理上的分散带来交通和信息沟通不畅地理上的分散带来交通和信息沟通不畅社会文化方面的差异社会文化方面的差异p利弊分析（与产品部门化类似）利弊分析（与产品部门化类似）区域部门化区域部门化组织设计概组织设计概述述组织设计

29、的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权28区域部门化（续）区域部门化（续）总经理总经理人事人事公关公关采购采购财务财务A地区域经理地区域经理B地区域经理地区域经理C地区域经理地区域经理D地区域经理地区域经理生产生产销售销售会计会计组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权29p任何组织都不可能根据单一的标准来设计任何组

30、织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式上的部门化方式p矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织 纵向的是职能系统纵向的是职能系统 横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统统项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，参加

31、，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门仍回到原来的职能部门综合标准与矩阵组织综合标准与矩阵组织组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权30综合标准与矩阵组织（续）综合标准与矩阵组织（续）总经理总经理A项目小组项目小组C项目小组项目小组B项目小组项目小组职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部

32、门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权31p优势：优势：矩阵组织具有很大的弹性和适应性矩阵组织具有很大的弹性和适应性便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生想的产生促进各个部门间的协调和沟通促进各个部门间的协调和沟通p局限性：局限性：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，而且

33、由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从在工作中可能有时会感到无所适从综合标准与矩阵组织（续）综合标准与矩阵组织（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权权力的性质与权力的性质与特征特征集权与分权的集权与分权的相对性相对性组织中的集权组织中的集权倾向倾向分权及其实现分权及其实现途径途径32p权力通常被定义为权力通常被定义为“影响力影响力”专长权：专门知识或技能能力专长权：专门知识或技能能力个人影响权：个人的品质、社会背景个人影响权：个人的品质、社会背景制度权力：组织中地位（关心的重点）制度权力：组织中地

34、位（关心的重点）p制度权的实质是决策的权力，即决定干什制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力何时干的权力p制度权力与组织中的管理职位有关，而与制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关占据这个职位的人无关权力的性质与特征权力的性质与特征组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权权力的性质权力的性质与特征与特征集权与分权的集权与分权的相对性相对性组织中的集权组织中的集权倾向倾向分权及其实现分权及其实现途径途径33p集权与分权的定义集权与分权的定

35、义集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中度的集中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散度上分散p没有绝对的集权和绝对的分权没有绝对的集权和绝对的分权p我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权分应多一点，何时又需要较多的分权集权与分权的相对性集权与分权的相对性组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权权力的

36、性质权力的性质与特征与特征集权与分权的集权与分权的相对性相对性组织中的集权组织中的集权倾向倾向分权及其实现分权及其实现途径途径34p集权在组织中普遍存在集权在组织中普遍存在p集权倾向产生的原因集权倾向产生的原因组织的历史组织的历史领导的个性领导的个性政策的统一与行政的效率政策的统一与行政的效率p过分集权的弊端过分集权的弊端降低决策的质量降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情组织中的集权倾向组织中的集权倾向组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权权力的性质权力的性质与特征与特征集权

37、与分权的集权与分权的相对性相对性组织中的集权组织中的集权倾向倾向分权及其实现分权及其实现途径途径35p分权的标志：分权的标志：决策的频度决策的频度决策的幅度决策的幅度决策的重要性决策的重要性对决策的控制程度对决策的控制程度分权及其实现途径分权及其实现途径组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权权力的性质权力的性质与特征与特征集权与分权的集权与分权的相对性相对性组织中的集权组织中的集权倾向倾向分权及其实现分权及其实现途径途径36p分权的影响因素分权的影响因素促进分权的因素促进分权的因素 组织的规模组织的规模 活动的分散性活动的分散性 培

38、训管理人员的需要培训管理人员的需要不利于分权的因素不利于分权的因素 政策的统一性政策的统一性 缺乏受过良好培训的管理人员缺乏受过良好培训的管理人员p分权的途径分权的途径组织设计中的权利分配组织设计中的权利分配主管人员在工作中的授权主管人员在工作中的授权分权及其实现途径（续）分权及其实现途径（续）人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则人员配备的任人员配备的任务务人员配备的工人员配备的工作内容和程序作内容和程序人员配备的原人员配备的原则则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训37p人员配备是为每个岗位配备适当的人人员配备是为每个岗位配备适

39、当的人从组织需要的角度去考察从组织需要的角度去考察 要通过人员配备使组织系统开动运转 为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚从组织成员配置的角度去考察从组织成员配置的角度去考察 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用 通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高人员配备的任务人员配备的任务人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则人员配备的任人员配备的任务务人员配备的工人员配备的工作内容和程序作内容和程序人员配备的原人员配备的原则则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训38确定人员确定人员需要量需要

40、量选配人员选配人员制定和实制定和实施人员培施人员培训计划训计划人员选配工作的内容和程序人员选配工作的内容和程序人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则人员配备的任人员配备的任务务人员配备的工人员配备的工作内容和程序作内容和程序人员配备的原人员配备的原则则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训391、确定人员需要量、确定人员需要量p人员需要量的确定主要以设计出的职务数人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据量和类型为依据职务类型指出了需要什么样的人职务类型指出了需要什么样的人职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人职务数量告诉我

41、们每种类型的职务需要多少人p不同情况下的招聘不同情况下的招聘新建组织：据职务设计直接招聘新建组织：据职务设计直接招聘现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源情况，找出差额，在社会公开招聘情况，找出差额，在社会公开招聘人员配备的工作内容和程序（续）人员配备的工作内容和程序（续）人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则人员配备的任人员配备的任务务人员配备的工人员配备的工作内容和程序作内容和程序人员配备的原人员配备的原则则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训402、选配人员、选配人员p 为了保证担任职

42、务的人员具备职务要求的知识和为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择最恰当的选择对候选人的考查非常困难对候选人的考查非常困难必须谨慎、认真、细致地进行人员配备必须谨慎、认真、细致地进行人员配备3、制定和实施人员培训计划、制定和实施人员培训计划p 组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备开始准备p 培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的培训，既是为了适应组织技术

43、变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展需要，也是为了实现成员个人的充分发展人员配备的工作内容和程序（续）人员配备的工作内容和程序（续）人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则人员配备的任人员配备的任务务人员配备的工人员配备的工作内容和程序作内容和程序人员配备的原人员配备的原则则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训41p因事择人的原则因事择人的原则选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作从事与该职务相应的工作p因材器使的原则因材器使的原则从人的角度来考虑，根据人

44、的特点安排工作，从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发情得到最大限度的激发p人事动态平衡的原则人事动态平衡的原则人与事的配合需要进行不断的调整人与事的配合需要进行不断的调整人员配备的原则人员配备的原则人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定管理人员的来管理人员的来源源管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训42p人是

45、组织活动的关键资源人是组织活动的关键资源p人在资源配置中的作用决定了人员配人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工作中的重要性备在管理工作中的重要性p管理人员的选拔、培养和考评当为企管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心业人事管理的核心管理人员的选聘管理人员的选聘人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定管理人员的来管理人员的来源源管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训43p制定管理人员选配和培训计划，首

46、先需制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要要确定组织目前和未来的管理人员需要量量组织现有的规模、机构和岗位组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率管理人员的流动率组织发展的需要组织发展的需要管理人员需要量的确定管理人员需要量的确定人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定管理人员的来管理人员的来源源管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训44管理人员的来源管理人员的来源管理人员管理人员的

47、来源的来源外部招聘：外部招聘：根据一定的标准根据一定的标准和程序，从组织和程序，从组织外部的众多候选外部的众多候选人中选拔符合空人中选拔符合空缺职位工作要求缺职位工作要求的管理人员的管理人员内部提升：内部提升：组织成员的能力组织成员的能力增强并得到充分增强并得到充分的证实后，被委的证实后，被委以需要承担更大以需要承担更大责任的更高职务责任的更高职务人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定管理人员的来管理人员的来源源管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的管理人员

48、的考评考评管理人员的管理人员的培训培训451、外部招聘、外部招聘p优点：优点：被聘干部具有被聘干部具有“外来优势外来优势”有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新鲜空气能够为组织带来新鲜空气p局限性：局限性：外聘干部不熟悉组织的内部情况外聘干部不熟悉组织的内部情况组织对应聘者的情况不能深入了解组织对应聘者的情况不能深入了解外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击击管理人员的来源（续）管理人员的来源（续）人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员需要管理

49、人员需要量的确定量的确定管理人员的来管理人员的来源源管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训462、内部提升、内部提升p优点：优点：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性的积极性有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于保证选聘工作的正确性有利于使被聘者迅速展开工作有利于使被聘者迅速展开工作p局限性：局限性：引起同事的不满引起同事的不满可能造成可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”的现象的现象管理人员的来源（续）管理人员的来源（续

50、）人员配备的人员配备的任务、程序和任务、程序和原则原则管理人员的管理人员的选聘选聘管理人员需要管理人员需要量的确定量的确定管理人员的来管理人员的来源源管理人员选聘管理人员选聘的标准的标准管理人员选聘管理人员选聘的程序与方法的程序与方法管理人员的管理人员的考评考评管理人员的管理人员的培训培训47p两点说明：两点说明：组织中不同层次不同职能机构的管理职组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能任者具备不同的知识和技能选聘管理干部的主要依据是贡献还是能选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？力？贡献贡献管理人员选聘的标