比亚迪内训供应商开发与评估课件.ppt

1、Logistics Manager Qualification Certificate主讲：梅昌刚主讲：梅昌刚 助教：郑志宏助教：郑志宏 0755-830648200755-83064820zzhbv-zzhbv- 深圳市博维企业管理咨询有限公司深圳市博维企业管理咨询有限公司2023-1-281Logistics Manager Qualification Certificate安徽财贸学院国际经济与贸易专业及北京大学深圳研究生院法学专业本科毕业，具有6年以上的供应链管理和2年国际贸易及船务管理方面的工作资历，在供应链管理、项目管理、流程体系管理等方面拥有丰富的实践经验和理论造诣。曾在香港溢达

2、企业有限公司、美资手机部件制造企业、法资智能设备系统公司等企业担任采购经理等职务，现任职于全球最大的EMS企业之一（财富500强企业）；在构建和培训公司采购团队，带领团队完成新物料开发、新供应商开发、供应商管理、采购体系和流程的建立和改进、物料分析数据库、物料采购、库存管理、仓库管理和采购成本的控制、风险识别和优化等方面具有丰富的经验。讲师简介：讲师简介：梅昌刚梅昌刚2023-1-2822023-1-283内容结构内容结构概述供应商识别、筛选与调查供应商评价框架潜在供应商评价标准供应商积极评价模型设定权重与评定等级供应商财务状况评价供应商后续管理附录：案例2023-1-284了解供应商评价和选

3、择的主要目的描述在何种情况下需要进行供应商评价导论导论学习目标学习目标2023-1-2851.1 1.1 供应商评价的重要性与时机选择供应商评价的重要性与时机选择本模块研究的是:u如何确定与企业特殊要求相适应的供应商评价标准u如何辨别出最有能力满足企业供应要求的供应商u如何在已确定的评价标准基础上,利用企业可获得的信息来评价供应商,并选择出企业认为最合适的供应商2023-1-286 企业进行供应商评价就是要确定是否存在与供应商建立业务合作关系的基础2023-1-2871.确定供应商是否能按照企业愿望完成供应任务的有效方法2.得到企业认可供应商名单的基础3.制定供应商改革计划的基础4.建立卖方评

4、价体系的基础5.与供应商建立合作关系开始供应商评价的意义供应商评价的意义2023-1-288供应商管理的供应商管理的3P3P原则原则Positive attitudePositive attitude（积极的态度）：于其面对延续的挫折，不（积极的态度）：于其面对延续的挫折，不如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。Pleasant tonePleasant tone（平和的语调）：不要从专业的或个人的角度（平和的语调）：不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过去侮辱对方。这好比离婚，双方都会

5、有种失落感，都不要过多地相互指责。多地相互指责。Professional justificationProfessional justification（专业的理由）：这不是个人的问（专业的理由）：这不是个人的问题，你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引和题，你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。留住客户。2023-1-289请想一下在多供应商的市场上你是如何做出购买决策的？2023-1-2810采购职能及其一般流程采购职能及其一般流程产品开发产品开发建议规格建议规格前一段：管前一段：管 集中决策过程集中决策过程采购部运控评价采购部运控评价策略选择策略选择供应商供应

6、商选择选择进度检查进度检查与评估与评估 生产准备生产准备确定确定供应商供应商签订合同签订合同 订单管理订单管理催交催交 接货验收接货验收 供应组织供应组织 结算付款结算付款后一段：干后一段：干 分散操作过程分散操作过程供应部参与决策供应部参与决策成本分析、综合能力评价成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应商沟通机制、关系改善供应部和使用部门分散操作供应部和使用部门分散操作统一规划信息系统统一规划信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程流程支撑支撑2023-1-2811供应商识别、筛选和调查供应商识别、筛选和调查u列举企业识别供应商

7、的不同方法，并说明每种方法的优点和缺点。u列举企业识别供应商时能够使用的主要信息源。u列举企业在评价供应商之前进行供应商筛选时能够使用的主要筛选标准。u描述企业为了获得进行成熟的供应商评价所需的信息而进行供应商调查时能够使用的主要信息源。学习目标2023-1-2812供应商选择的供应商选择的 9 9 个原则个原则系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主

8、观因素。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%50%，反对全额供货的供应商。，反对全额供货的供应商。供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2323家

9、，主次供应商之分。家，主次供应商之分。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。断的更新。2023-1-28132.1 2.1 供应商识别的方法供应商识别的方法 u“等待与观望”法u“诱惑与观望”法 u“寻找与发现”法 被动寻找主动寻找2023-1-28142.2 2.2 供应商筛选供应商筛选 u供应商筛选的目的：快速确定供应商是否值得被全面评价，以免在根本不可能被选中的供应商身上浪费时间

10、。在适当的情况下，将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。2023-1-28152.3 2.3 供应商调查供应商调查 1.供应商识别所使用的信息源 u贸易与工业目录以及采购指南 u区域性贸易和行业期刊 u专业行业交易会和展览会 u商会，贸易和行业协会和出口国的出口贸易促进会 u位于某些国家的采购协会 u官方贸易代表 u互联网上的信息 u企业自己的商务接触 2023-1-28162.4 2.4 供应商调查供应商调查2.评价供应商能力和积极性的信息源 u已公开的信息源u供应商调查问卷u拜访供应商u供应商的客户证明人 供应商调查问卷 拜访供应商供应商的客户证明人 已公开的信息源2023-1-281

11、7 列举供应商评价的7个主要步骤 描述成功供应商评价所需前期工作 确定建立SPM过程中应考虑的主要问题 介绍SPM如何指导企业确定各采购项目在供应商评价工作中的优先级别,并确定进行供应商评价的采购重点项目 描述企业能够与供应商建立的关系类型以及这些关系将如何影响企业进行的供应商评价 确定供应商评价所包含的2个主要因素学习目标学习目标供应商评价框架供应商评价框架2023-1-2818确定供应目标及优先级别确定供应目标及优先级别2.2.识别潜在供应商识别潜在供应商出现新的与企业进出现新的与企业进行接触的供应商行接触的供应商3.3.潜在供应商的筛选潜在供应商的筛选采购项目定位采购项目定位8.8.对供

12、应商选择的结果进行研究对供应商选择的结果进行研究7.7.将结果录入企业的供应商数据库将结果录入企业的供应商数据库3.13.1 供应商评价过程供应商评价过程确定不同采购项目的特定供应策略及期望确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型与供应商建立的关系类型供应市场分析供应市场分析1.1.确定供应商评价标准确定供应商评价标准4.4.对筛选出的供应商的更多信息进行调查对筛选出的供应商的更多信息进行调查出出现现新新的的与与企企业业进进行行接接触触的的供供应应商商5.5.评价标准的权重并评定供应商等级评价标准的权重并评定供应商等级6.6.对选定供应商进行对选定供应商进行 SWOT SWO

13、T 分析分析9.9.确定供应商发展策略确定供应商发展策略重新评价重新评价总体供应风险总体供应风险2023-1-2819u确定供应目标和优先级别 企业采购商品或服务时所需实现的目标及该目标的重要性。确立的供应目标一般包括在质量、可获得性、供应商支持和总成本等范围内。u供应市场分析 了解供应市场的总体风险水平，帮助企业识别和选择最适合自己供应要求的市场部分（如：国家、技术和供应渠道等）。没有前期的基础工作，没有前期的基础工作，供应商评价的对企业就缺乏价值供应商评价的对企业就缺乏价值2023-1-2820u采购项目定位 根据采购项目的支出水平和风险，并利用供应定位模型，确定公司将要采购的项目类型，有

14、助于确定某一特定采购项目在供应商评价工作中的优先级别。u确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型 采购项目的类型不同，供应策略和与供应商建立的关系也不同。没有前期的基础工作，没有前期的基础工作，供应商评价的对企业就缺乏价值供应商评价的对企业就缺乏价值2023-1-2821确定供应目标及优先级别确定供应目标及优先级别2.2.识别潜在供应商识别潜在供应商出现新的与企业进出现新的与企业进行接触的供应商行接触的供应商3.3.潜在供应商的筛选潜在供应商的筛选采购项目定位采购项目定位8.8.对供应商选择的结果进行研究对供应商选择的结果进行研究7.7.将结果录入企业的供应商数据库将结果录入

15、企业的供应商数据库确定不同采购项目的特定供应策略及期望确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型与供应商建立的关系类型供应市场分析供应市场分析1.1.确定供应商评价标准确定供应商评价标准4.4.对筛选出的供应商的更多信息进行调查对筛选出的供应商的更多信息进行调查出出现现新新的的与与企企业业进进行行接接触触的的供供应应商商5.5.评价标准的权重并评定供应商等级评价标准的权重并评定供应商等级6.6.对选定供应商进行对选定供应商进行 SWOT SWOT 分析分析9.9.确定供应商发展策略确定供应商发展策略重新评价重新评价总体供应风险总体供应风险3.2 3.2 采购项目定位采购项目定位

16、2023-1-2822SPM SPM 供应定位模型供应定位模型1.SPM基于两个因素权衡采购项目的相对重要性 采购项目的年支出水平帕累托20/80法则或ABC法 供应给企业带来的影响、机会和风险 2.SPM使用四个层级权衡采购项目的影响/机会/风险 H =高影响/机会/风险 M=中等影响/机会/风险 L=低影响/机会/风险 N=可忽略影响/机会/风险2023-1-2823 影影响响/供供应应机机会会/风风险险级级别别 支支出出水水平平 供供应应定定位位模模型型 H M L N 项项目目 B 项项目目 G 项项目目 F 项项目目 K 项项目目 C 项项目目 L 项项目目 H 项项目目 E 项项目

17、目 D 项项目目 J 项项目目 M 项项目目 A 80%项项目目=20%价价值值 20%项项目目=80%价价值值 M H N L 优先级优先级2023-1-2824供应定位模型：供应定位模型：设立优先的基本原则设立优先的基本原则支出支出2023-1-2825 影响影响供应机会供应机会风险级别风险级别 支出水平支出水平 供应定位模型：采购项目的四种类型供应定位模型：采购项目的四种类型 80项目20价值 MM H H N N L L 瓶颈型 日常型 关键型 杠杆型 20项目80价值2023-1-2826日常型采购项目日常型采购项目u特征 影响/机会/风险（IOR）级别和支出水平都很低u基本属性 拥

18、有大量供应源，总支出相对很低。比如：办公文具、清洁服务，或者一般生产投入等。u供应商评价的重点 判断哪个潜在供应商能够帮助企业将管理费用降至最低。2023-1-2827杠杆型采购项目杠杆型采购项目u特征 IOR级别低但支出水平高u基本属性 多供应商，年支出水平较高，降低价格和其他交货成本是采购者的主要目标。u供应商评价重点 确定哪个供应商能够通过降低价格及总成本为企业做出最大贡献。2023-1-2828瓶颈型采购项目瓶颈型采购项目u特征 风险级别高但年支出水平低，u基本属性 专业化，供应商少；或者供应短缺；支出水平低对供应商没有特别的吸引力，无法对其施加影响或控制，可能会给企业带来很大风险。u

19、供应商评价重点 集中在以降低供应风险为目标的问题上。2023-1-2829关键型采购项目关键型采购项目u特征 IOR级别高，支出水平也高u基本属性 供应商少，对供应的影响能力较强，风险大。是产品差异化和成本优势的基础，对企业的盈利性贡献最大。u供应商评价重点 在降低成本的同时确保供应的质量和连续性。所有能够确定供应商降低供应风险和成本（尤其是通过与企业建立合伙关系来实现这一目的）的能力和意愿的因素都可能包含在内。2023-1-28303.3 3.3 供应商关系类型供应商关系类型现货采购定期采购无定额合同内部供应合资企业定额合同合伙关系 现货采购：供应商竞争，低供应风险；定期采购：独立采购，供应

20、商关系紧密，有权在任意时间更换供应商。无定额合同：有特定价格条款的定期协议，但未承诺购买数量。定额合同：定期协议，包含价格条款和在一定期间内购买数量的条款。合伙关系：与供应商关系密切，共同商定采购计划、交换相关信息 并共同分担风险。合资企业：共同组建并拥有另一个企业，可以更好地控制供应关系。内部供应：外部采购的供应风险大时，从公司内部进行采购。2023-1-28313.4 3.4 供应商评价的基本模型供应商评价的基本模型 绩效方程 业绩能力 积极性 X X 评价供应商的兴趣和完成供应任务的可能性 评价供应商为企业供应产品和服务的能力2023-1-2832潜在供应商的绩效潜在供应商的绩效 能力

21、高 低 高 积极性 应回避 有能力但缺乏积极性 一般 有积极性但能力不够 理想 2023-1-2833列举从供应质量,可获得性,供应商反应和成本目标等方面进行供应商评价的主要标准概述进行供应商评价时需考虑的另外一些综合因素 确认在供应商评价标准中哪些标准与常规、杠杆、瓶颈和关键型等各采购项目相关性最高。潜在供应商评价标准潜在供应商评价标准学习目标2023-1-2834供应商评价供应商评价10C10C法则法则2023-1-28354.1 4.1 理想的供应商资料表（理想的供应商资料表（QARCQARC）u所有的供应商评价标准最终都要与以下四个供应目标中的某一个相联系。供应商服务与反应供应商服务与

22、反应&可获得性可获得性 成本成本 质量质量?2023-1-2836标准产品供应商的质量能力评价标准标准产品供应商的质量能力评价标准u 规格u定制生产的灵活性和能力（柔性）u 废品率 u 保修期一年内的产品退货率 u 保养间隔期（TBM）u 可更换部件的消耗水平 u 平均故障时间（MTBF）以及运转中断率 u 耐用性 u 保修的全面性 u性能的可靠性和耐久性等2023-1-2837非标准产品供应商的质量能力评价标准非标准产品供应商的质量能力评价标准u研究与发展（R&D）投资 u知识产权u供应商的员工是否具备产品设计及生产管理方面的资质和经验 u合适的设计工具的可获得性 u生产能力和技术 u供应商

23、的质量和/或环境管理体系的全面性及其执行 u以往类似产品或服务的生产经验 u与企业文化、组织、战略等相关的特质要素合适的设计工具的可获得性 2023-1-2838关于质量的评价关于质量的评价u评价供应商的未来质量能力业绩 评价的重点是供应商的发展趋势。u评价供应商的积极性 表现在提供为评价其能力所需的资料的意愿上，其次表现在采取企业要求的特殊措施的意愿上。通过VA/VE等参与企业的产品设计 产品规格的灵活性 特别的质量控制检验，或所需的监测服务。参与企业的产品设计等。赋予企业转让技术及知识产权的权利2023-1-2839供应可获得性的能力评价标准供应可获得性的能力评价标准 1.供应商提供服务的

24、细分市场 2.不为企业的竞争者提供服务 3.能力 4.分包人 5.库存水平 6.采购项目在供应商标准产品范围中所占的百分比 7.前20个采购项目属于供应商标准产品范围的百分比 8.出口经验 9.供应前景 2023-1-2840 10.一般提前期 11.交货可靠性 12.订单跟踪系统 13.劳资关系 14.接近性和物流 15.供应保障（受到财务稳定性、市场地位持续性、采购项目对于供应商的重要性、供应商获得原材料和其它所需投入的保障程度的影响）供应可获得性的能力评价标准供应可获得性的能力评价标准2023-1-2841评价未来供应可获得性的能力业绩评价未来供应可获得性的能力业绩 u供应商的产品范围的

25、变化u 采购项目是否属于它的核心业务u采购产品其生命周期的哪一个阶段导入期成长期成熟期衰退期问题？市场快速渗透现金流量大市场份额增长 明星利润丰厚市场份额稳定竞争激烈替代产品 现金牛市场萎缩负利润 瘦狗停止生产带来的风险停止生产带来的风险2023-1-2842评价供应商满足企业采购可获得性要求的积极性评价供应商满足企业采购可获得性要求的积极性u是否有兴趣提供所需的有关供应可获得性的资料u是否准备采取企业要求的措施，如：根据企业的采购要求，投资开发产品线。与企业共享与所需进行的预测相关的信息。愿意采取提高供应效率和降低提前期的措施 在产品数量和提前期方面更灵活性，包括对紧急需求的响应。提供长期供

26、应保障。国际货运安排。2023-1-2843供应商的响应能力评价标准供应商的响应能力评价标准u在供应商的战略中是否特别强调客户支持或反应？u供应商的客户服务方针和客户服务计划u 顾客投诉及过失纠正报告制度，对问题的反应和处理速度u 客户服务团队的专业水平和流动率u 使用培训和/或现场指导支持u对不同文化和语言背景的客户的要求做出反应的能力u有效的信息系统和诊断工具u 是否按照服务水平协议衡量其业绩？u是否在改进产品支持方面进行投资？u供应商是否有持续改进客户服务的策略和体系？按照采购要求的属性不同，企业必须考虑如下因素：在供应商的任务陈述或业务目标中是否特别提到了客户支持或反应？供应商是否制定

27、了客户服务方针？是否制定了能够满足企业要求的客户服务计划？供应商是否拥有一支在工作时间内能提供服务的、有献身精神的、训练有素的、经验丰富的客户服务团队？这些员工的流动率有多高，是否会影响团队的专业水平？供应商是否拥有一支现场服务的员工团队，包括后援员工，能够快速到达现场进行调查并解决问题。对于像设备这样的重要采购项目，供应商是否在企业所在国家配备了这样一个团队？是否包括零部件和维修的安排？供应商是否提供所售产品（例如设备）的使用培训和/或现场指导、支持？供应商是否有能力对不同文化和语言背景（如企业或所属国家）的客户的要求做出反应？供应商是否拥有有效的信息系统和诊断工具用以帮助其客户支持员工快速

28、处理客户的疑问和问题？供应商是否按照服务水平协议衡量其业绩？供应商是否在改进产品支持方面进行投资，如：新信息系统，新的诊断设备，或者增加（靠近企业所在地的）现场服务点？供应商征求客户对其产品质量和服务方面的意见反馈的频率如何？供应商是否有持续改进客户服务的策略和体系？按照采购要求的属性不同，企业必须考虑如下因素：在供应商的任务陈述或业务目标中是否特别提到了客户支持或反应？供应商是否制定了客户服务方针？是否制定了能够满足企业要求的客户服务计划？供应商是否拥有一支在工作时间内能提供服务的、有献身精神的、训练有素的、经验丰富的客户服务团队？这些员工的流动率有多高，是否会影响团队的专业水平？供应商是否

29、拥有一支现场服务的员工团队，包括后援员工，能够快速到达现场进行调查并解决问题。对于像设备这样的重要采购项目，供应商是否在企业所在国家配备了这样一个团队？是否包括零部件和维修的安排？供应商是否提供所售产品（例如设备）的使用培训和/或现场指导、支持？供应商是否有能力对不同文化和语言背景（如企业或所属国家）的客户的要求做出反应？供应商是否拥有有效的信息系统和诊断工具用以帮助其客户支持员工快速处理客户的疑问和问题？供应商是否按照服务水平协议衡量其业绩？供应商是否在改进产品支持方面进行投资，如：新信息系统，新的诊断设备，或者增加（靠近企业所在地的）现场服务点？供应商征求客户对其产品质量和服务方面的意见反

30、馈的频率如何？供应商是否有持续改进客户服务的策略和体系？2023-1-2844评价供应商满足在支持和响应方面要求的积极性评价供应商满足在支持和响应方面要求的积极性 u供应商是否提供有关供应商对不同客户的支持服务和反应水平的资料u供应商是否准备采取企业要求的措施，如：当企业需要紧急支持时是否给予优先权。给企业提供员工所需的特殊培训。u 指派客户经理专门处理企业的业务。准备参与联合应变计划。2023-1-2845供应成本的能力评价标准供应成本的能力评价标准 u价格或收费率或标准u折扣水平u支付时间表（对服务而言）u支付条件。u融资成本（供应商赊销）u价格修正公式的运用。u报价币种（与企业的汇率风险

31、和成本有关）。u装卸和运输总费用。u设备类采购项目的产品生命周期成本2023-1-2846供应商价格决策和分析供应商价格决策和分析u价格决策和分析价格决策和分析 比较供应的价格，对各供应商报价进行合理性分析。竞争性投标 竞争性投标为采购人员提供通一组产品的多组不同价格。价格分析不能建立在只有一组数量价格组合的基础上。价格分析工具 a.Quantity discount analysis,QDA 数量折扣分析 数量折扣分析表明随着数量的增加，单位价格实际“减少”或“增加”的程度。QDA揭示了单位价格的增长示如何随着数量的增加而变化的。但QDA并不深入揭示原因。可做针对具体数量的QDA和针对数量范

32、围的QDA。2023-1-2847供应商价格决策和分析供应商价格决策和分析 b.固定成本和变动成本分析 P=F/Q+V 价格固定成本/数量+单位变动成本 该分析可以用来表达供应商是如何进行定价的。固定成本和变动成本分析提供了很多数据信息，说明你所定购的产品的固定成本是否过高，或变化过大。如果固定成本比较高，那么增加数量将对降低单位价格有重要影响；如果单位变动成本比固定成本高，增加数量对降低成本影响不大。c.Experiential curve 经验曲线 劳动成本和与劳动无关的成本构成了一个拟和的学习曲线，称为“经验曲线”。每当经验成倍累积的时候，大多数产品的成本便可降低2030。为了将这种降幅

33、转化为一种“经验系数”,你可以将下降的数值转为用相反的数值表达。2023-1-2848供应商成本分析供应商成本分析u成本分析成本分析 成本是决策的结果而不是价格驱动的结果。如果一个项目的成本过高，公司应该直接研究决策过程，看看是否能做出另一项决策，即降低某个元素的成本。包括：材料费分析 价值分析或价值工程 变动管理费用分析 劳动成本分析 废品津贴 或有费用 2023-1-2849供应商成本分析供应商成本分析u成本管理原则 识别包含重要成本以及重要机会的成本因素。分析那些重要成本的作用，以便将来减少成本。消除无法增加价值的成本消除浪费。降低或消除无法增加价值的成本，以便得到财务利润。将改善的价值

34、传导至价值链的下一个成员（以便降低价格）。uCost analysis tools成本分析工具 a.Learning curve analysis 学习曲线分析 学习曲线表明，当产量翻倍时，累积平均劳动时间以一个固定的比率递减。减少的比率依据生产过程中劳动和机器之间的函数关系而定。2023-1-2850供应商成本分析供应商成本分析 b.Price productivity 价格生产率 为保持经营收入供应商需要削减一部分成本，以降低价格，达到价格生产率目标。它建立在以下数量关系：Price 1%,Revenue 11.1%;Variable cost 1%,Revenue 1.8%;Unit q

35、uantity 1%,Revenue 3.3%;Fixed cost 1%,Revenue 2.3%;2023-1-2851评价供应成本的未来能力业绩评价供应成本的未来能力业绩u直接原材料成本及其影响因素 供应商的采购和供应部门的能力 供应商的进货物流成本 由购买能力导致的供应商与供应链成员的议价能力 供应商与供应链成员之间的长期供应协议、合伙关系或其他合作协议 供应商是否有降低供应链成本的方案。供应商的主要原材料的市场价格和其他成本在未来的变化 供应商提高议价能力的手段2023-1-2852u 直接劳动力成本u 企业管理成本u 生产效率u 出厂物流成本u 融资能力u 支付条件 企业管理费用

36、x 100%企业经营成本负担 （%）直接劳动力成本 +直接原材料成本 评价供应成本的未来能力业绩评价供应成本的未来能力业绩2023-1-2853评价供应商满足降低成本要求的积极性评价供应商满足降低成本要求的积极性 u当企业需要各种成本和相关影响因素的资料时，供应商是否积极配合u供应商是否准备采取企业要求的成本降低措施，如：参与联合成本评价和成本降低行动 提供特殊的价格折扣、支付条件和其他优惠 按优惠条件给企业提供供应商信用。2023-1-2854供应商的综合能力和商业态度供应商的综合能力和商业态度 u供应商的总体信誉 u供应商与企业在文化、业务、规模和政策方面的一致性 2023-1-28554

37、.2 4.2 不同类型的采购项目的评价标准不同类型的采购项目的评价标准 u日常型采购项目 需要长期采购的日常型采购项目的供应策略供应商数量：1 1与供应商关系类型：最小干涉合约类型：长期合约 供应商类型 能够尽可能多地满足企业的采购需求 反应积极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉的需要。将在长期内连续供应企业所需产品2023-1-2856u杠杆型采购项目需要长期采购的杠杆型采购项目的供应策略供应战略要素例 1:转换成本极高例 2:价格变化小 转换成本低例 3:价格变化小 转换成本高例 4:价格变化大 转换成本低例 5:价格变化大 转换成本高供应商数量1 1个很多1 1个很多2-3个合约类型定

38、期合约（长期）即期合约定期合约即期合约定期合约（框架式）（中期）需要的供应商类型合同期内成本最低当前成本最低合同期内成本最低当前成本最低合同期内成本最低期望的供应商关系类型合作型（“锁定”合作关系后就不再强调其主导地位市场交易型市场型（采购商主导）市场交易型合作型4.3 4.3 不同类型的采购项目的评价标准不同类型的采购项目的评价标准 2023-1-2857u 瓶颈型采购项目4.4 4.4 不同类型的采购项目的评价标准不同类型的采购项目的评价标准 需要长期采购的瓶颈型采购项目的供应策略供应商数量：1个（也可能2个）供应商关系类型：作一个“好客户合约类型：定期合约（可能持续相当长时间）供应商类型

39、在可能给采购企业带来很大风险的领域具备特殊的才能。不会对企业使用其强有力的谈判地位。将在长期内持续供应企业所需的产品。2023-1-2858u关键型采购项目4.5 4.5 不同类型的采购项目的评价标准不同类型的采购项目的评价标准 需要长期采购的关键型采购项目的供应策略供应商数量：1个供应商关系类型：合伙关系合约类型：长期“合伙”合约供应商类型 必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊能力。必须在长期内具备提供低成本和/或技术领先产品的能力企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围。.供应商的业务策略必须与企业的业务策略一致。供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位。供应商必须不能未与

40、企业的竞争者建立任何优待关系。供应商不能试图利用其支配地位。2023-1-2859积极性评价模型积极性评价模型 描述供应商看法模型包含的两个因素，以及这两个因素的衡量方法。描述供应商看法模型包含的两个因素，以及这两个因素的衡量方法。解释如何利用供应商看法模型将与企业进行业务往来的供应商对企业的看法划分为四种类型。描述不同的供应商看法如何能够影响企业将与特定供应商建立的关系类型。评定供应商的总体积极性。描述不同的供应商看法如何能够影响企业将与特定供应商建立的关系类型。评定供应商的总体积极性。学习目标2023-1-28605.1 5.1 供应商感知模型的维度供应商感知模型的维度u企业的业务在供应商

41、心目中的价值 企业的采购项目支出 x 100%企业的份额（%）供应商营业额按照在供应商营业额中所占比例对企业的采购支出进行分类类 别比 例高于15%中高（M）5%-15%低（L）0.8%-5%极低（N）低于 0.8%高（H）2023-1-28615.2 5.2 供应商感知模型的维度供应商感知模型的维度u采购业务对供应商的吸引力水平 与供应商业务策略的一致性 与企业进行业务往来的方便性 企业的财务状况和付款记录 利用著名客户的商誉 业务发展潜力 其他能够表明供应商兴趣的迹象 2023-1-28625.3 5.3 供应商的总体积极性水平供应商的总体积极性水平 MHN吸吸 引引 力力LH HMML

42、LN N业务价值MLNHMULTICHOICE对企业的看法2023-1-28635.4 5.4 供应商在感知模型中所处位置的含义供应商在感知模型中所处位置的含义 MHN吸吸 引引 力力LHMLN业务价值核心发展盘剥维持将最高的优先权给予业务价值和吸引力均处于高水平的采购商2023-1-2864不同种类采购项目所需的供应商积极性不同种类采购项目所需的供应商积极性可能与供应商建立的关系：采购项目类型与供应商看法之间的联系 采购项目类型供应商对企业业务的不同看法维持型盘剥型发展型核心型常规型低优先级现货采购长期合同杠杆型现货定期合同定期合同瓶颈型长期合同关键型合伙关系2023-1-2865设定权重和

43、评定等级设定权重和评定等级u就企业关心的采购策略及希望与供应商建立的关系等主要问题，赋予评价潜在供应商能力的评价标准不同的权重u建立一个体系，并运用该体系根据加权评价标准给潜在供应商打分。u将对供应商的能力和积极性评定等级结合起来得到潜在供应商的综合等级，并挑选出企业认为最有可能与之进行合作的供应商。学习目标2023-1-28666.2&6.3 6.2&6.3 设定权重和评定潜在供应商能力的等级设定权重和评定潜在供应商能力的等级u供应目标设定评价标准的权重的基础 u确定权重设定评价标准的权重的技术u确定评价类别的值域和分值 u利用评价标准和分值来评定供应商的能力等级 2023-1-28676.

44、4 6.4 将能力等级与积极性等级结合在一起将能力等级与积极性等级结合在一起评定供应商的等级能力与积极性.能 力积极性100%100%50%50%100%100%50%50%N NL LMMH HN NL LMMH HA AB BC C4 4H HMML LN N2023-1-2868供应商财务状况评价供应商财务状况评价u在公司的资产负债表和损益表的基础上计算企业主要的利润比率和偿债比率学习目标2023-1-28697.2 7.2 财务报表财务报表u 资产负债表 用以说明公司在一个特定时点的资产、负债情况。u 损益表（利润表）用以说明公司在一个特定时段的收入、支出情况。u 现金流量表 用以说明

45、公司在一个特定时段的货币性现金收入、支出情况2023-1-2870资产负债表和损益表资产负债表和损益表u 资产=负债+股东权益 =（流动负债+长期负债）+（股本+准备金）流动资产=现金+应收帐款+存货 流动负债=应付帐款+应付税款+应付股息+银行透支u 净利润=税后净利润-股息 =（税前净利润-应付税款）-股息 =（息税前净利润-利息收支）-应付税款-股息 =（营业利润-营业费用）-利息收支-应付税款-股息 =（营业收入-销售成本）-营业费用）-利息收支 -应付税款-股息2023-1-28717.3 7.3 财务比率财务比率u 利润率=利润总额/营业额u 净利润率=净利润/营业额u 营运资本收

46、益率=营业额/营运资本u 营运资本回报率（ROCE）=净利润/营运资本u 总资产回报率（ROTA）=息税前净利润/总资产2023-1-2872利润比率和偿债比率利润比率和偿债比率u 流动比率=流动资产/流动负债 =（现金+应收帐款+存货）/（应付帐款+应付税款+应付股息+银行透支）u 速动比率=（流动资产-存货）/流动负债 =（现金+应收帐款）/（应付帐款+应付税款+应付股息+银行透支）u杠杆比率=长期贷款/营运资本u库存周转率=总销售成本/平均库存u应收帐款回收期=（应收帐款/营业额）3652023-1-2873主要财务比率一览主要财务比率一览流动比率流动比率流动比率流动比率=流动资产流动资

47、产/流动负债流动负债速动比率速动比率=（现金（现金+应收款项）应收款项）/流动负债流动负债解释解释1.0,但太高，管理水平低但太高，管理水平低0.8,低：现金流动有问题，高，资产管理水平低低：现金流动有问题，高，资产管理水平低运营比率运营比率存货周转率存货周转率=销货成本销货成本/平均存货平均存货固定资产周转率固定资产周转率=销售额销售额/平均固定资产平均固定资产总资产周转率总资产周转率=销售额销售额/平均总资产平均总资产应收帐款应收帐款周转天数周转天数=（应收帐款项应收帐款项X365)X365)/销售额销售额解释解释比较行业水平。库存问题比较行业水平。库存问题比较行业水平。固定资产的使用效率

48、比较行业水平。固定资产的使用效率比较行业水平。总资产的使用效率比较行业水平。总资产的使用效率比较行业水平。比较行业水平。获利能力比率获利能力比率销售净利润销售净利润=税后利润税后利润/销售额销售额资产回报率资产回报率=税后利润税后利润/总资产总资产权益回报率权益回报率=税后利润税后利润/总总权益权益解释解释比较行业水平比较行业水平比较行业水平比较行业水平越高越好越高越好负债比率负债比率负债负债权益权益比率比率=总总负债负债/权益权益流动负债流动负债权益权益比率比率=流动流动负债负债/权益权益利息偿付能力比率利息偿付能力比率=（税前利润（税前利润+利息）利息）/利息利息解释解释比较行业水平，比较

49、行业水平，3 高的杠杆作用高的杠杆作用不能超过不能超过1 3,越高越好越高越好,低，偿还贷款有困难低，偿还贷款有困难深圳市博维企业管理咨询有限公司2023-1-2874后续工作后续工作u进行供应商的 SWOT分析u 描述划分供应商的不同方法u描述纪录供应商信息系统的主要特征，并列出这些系统中所包括的信息的主要类型。说明计算机信息系统与手工信息系统的不同。u描述在供应商评价后向供应商通报评价结果时所包括的主要因素。u 概述提高供应商的能力和/或提高供应商积极性的主要措施，并描述需要采取这些措施的时机。学习目标2023-1-28758.2 8.2 对候选供应商进行对候选供应商进行SWOTSWOT分

50、析分析 供应商可能会强迫企业签订单一供应源 合约，以限制企业从其它供应源处进 行采购 供应商还可能与企业的竞争者进行合作 如果与企业的合作不成功，它们 可能会从企业所在市场中退出 供应商可能会在第一份合约结束后 抬高价格 企业：供应商：企业：采购量相对较小 缺乏谈判技巧 供应商：缺乏所在市场的经营经验 超额生产能力 产品缺乏差异性 有长期合约保证供应 供应商可以为企业的产品设计 提供培训 有将企业的产品购回的可能性 SWOT 分分析析实实例例 S W O T 是供应商在新市场中的第一个 个客户。规模小但业务发展前景好 是其国内市场的领先者 同时在原材料和产成品市场进行 经营 获取市场信息的能力