1、第五章 物流成本预算与控制学习目标 通过本章的学习,了解物流成本预算与控制的基本原理与方法;掌握物流成本弹性预算、零基预算、滚动预算的编制方法,掌握物流目标成本、标准成本、责任成本等控制方法。关键词 弹性预算、零基预算、滚动预算、成本控制、目标成本 Flexible budget、Zero based budgeting、Rolling budget、Cost control、Target cost 物流系统要求的初始投资相对较大,固定成本高,这决定了物流管理需要强化对物流成本的预算与控制,把企业的物流活动规范在可预测、可控制的基础上,实现以最低的成本提供优质的物流服务。典型案例 民航企业推行
2、低成本预算管理 我国大多数民航企业为走低成本之路,从2001年正式实施了低成本预算管理。此举,有效地推动了公司管理创新,强化成本的“刚性”约束,控制住了成本费用,取得了初步成效。在推行低成本预算管理中,航空企业着重抓了以下工作:灌输预算控制的观念,养成预算意识 组织生产部门员工与财务部门员工进行座谈,使员工明白安全生产是经济效益的前提。财务部门也在全公司范围内广泛宣传,并陆续制定和发布了一系列有关预算管理的规章制度,使各项工作有章可循,有规可依,破除了“成本、预算是财务部门或公司领导的事,与我无关”的思想,树立全员参与预算的意识,强化预算管理需要整体协调配合的观念。领导高度重视并健全预算管理机
3、构 总经理亲自挂帅成立预算管理委员会,把预算的编制和执行与责任单位的业绩考核挂起钩来,作为年终评比、晋升与任免的重要依据。同时,为搞好预算管理机构的建设,航空公司根据责权利一致的原则设计预算管理组织结构,构建以 预算管理委员会为主导的四级预算管理体制,包括预算管理委员会、预算综合管理部门(计财部)、预算归口管理部门及预算责任部门。权责利下放,实行预算归口管理在计财部和责任部门之间设立了一个中间环节部门归口管理部门,建立“归口管理”预算制度。航空公司根据专业管理职能划分5个归口管理部门,包括总务部、办公室、运行控制中心、人力资源部及信息中心。各预算归口管理部门,负责对该部门进行归口管理职能项目预
4、算的编制、控制及跟踪考核管理。如:总务部归口管理水电、办公、地运费及资产购置等,运行控制中心归口管理航油消耗及航务费用等,由计财部对归口部门实行总量控制,归口部门根据预算定额指标分部门分项目对各责任部门进行归口控制,各责任部门制定具体的预算使用和实施措施。细化预算编制和审核 航空公司全面预算的编制按照“上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总”的程序进行预算编制。由公司预算委员会确定总体经营目标和预算编制原则,各预算责任单位根据实际需要编制预算计划书。预算编制从基本项目开始,并根据 隶属关系逐级审核、汇总,项目预算由部门审核,部门预算由归口部门审核,归口预算由计财部审核,最后将预算计划上报公司预
5、算委员会。在预算编制中,航空公司突破了传统的预算到科目的简单模式,把成本预算细化到每架飞机或每条航线下的每一项支出,把费用预算细化到了费用下的每一个项目,并且对每一项支出都进行了部门(部门预算分册)和费用项目(收入费用预算分册)的双重控制。预算审核主要是确定哪些是必须做的,哪些是不能做的,哪些是可做可不做的;哪些钱该花,该花多少,而哪些钱不能花。审核的方法主要是验证预算计划的真实性,计财部在与各归口管理部门、各责任部门进行充分沟通的基础上,根据资源和项目的轻重缓急进行排队和取舍。在预算的编制和审核过程中,通过自下而上、自上而下的多个来回,反复进行修订、完善,使预算尽量接近公司的真实情况。公司上
6、下充分交流信息,统一认识,使各级责任人熟悉了生产业务和预算管理,明确了责任和目标。强化预算执行反馈制度,严格考核制度 航空公司预算委员会每月召开预算执行分析会议,全面、系统分析财务部门提交的月预算执行报告,对存在的问题及 出现偏差较大的重大项目,责成有关预算责任部门查找原因,提出改进经营管理的措施和建议。为了将预算控制的各项刚性指标具体落到实处,航空公司制定了完善的考核制度,例如对生产成本预算管理,采用“吨公里成本费用”指标进行考核;对办公费、会议费、业务招待费、差旅费等部门费用项目,以预算执行比例为标准进行考核。建立严格的奖惩制度,把预算控制成果与各单位效益及员工收入挂钩,这是保证低成本预算
7、管理顺利实施的基本条件。推进财务管理信息化进程实行财务集中管理和预算实时控制,必须有功能强大的计算机网络系统支持。为此,航空公司投入500多万元资金用于财务管理信息系统建设。系统由用友NC财务系统和财务管理综合分析系统两部分组成,通过用友NC系统预算管理模块,将公司财务预算编制、预算审批、预算调整、预算控制、预算分析的全过程程序化,从而保证预算的申报、审批、执行、控制都通过网络系统实现。资 料 来 源:贺 生.A C S O F T 帮 助 民 航 企 业 推 进 预 算 管理 (整理)结合上述案例,讨论物流企业如何做好预算管理工作。5.1 物流成本预算 企业所拥有的物流资源,如物流人员、物流
8、设备和工具、物流资金等都是限,对于企业的物流部门来说,其所追求的目标就是如何使有限的物流资源实现尽可能大的物流效果。物流成本预算作为物流系统成本计划的数量反映,是控制物流活动的重要依据和考核物流部门的绩效标准。因此,企业在进行物流活动时就必须做好物流预算工作。5.1.1 物流成本预算概述 5.1.1.1 物流成本预算的作用 所谓物流预算就是所有以货币形式及其他数量形式反映的有关企业未来一定期间内全部物流活动的行动计划与相应措施的数量说明。物流成本预算包括预算编制和预算控制两项职能。作为计划本身与计划实施、控制的中间环节,物流成本预算具有以下重要作用。建立成本目标,使计划目标进一步明确化、具体化
9、 物流成本预算是物流成本计划的定量反映,明确建立和显示 物流系统所要实现的近期成本目标。通过总的物流成本预算,加强了计划目标的可比性,在计划执行过程中作为依据即时明确地提供偏差信息,以便管理层采取有效措施,扩大收益或减少损失。同时,物流成本预算使计划目标明确化,便于个人与组织理解和把握,帮助其了解自身在企业整体工作中的地位和作用,从而强化了计划目标的指导性和激励性。物流成本预算可以协调企业的物流活动 企业物流的总体经营目标,如成本降低,必须层层分解为物流各部门、人员和经营环节上的具体目标才能够得到落实。而最重要的是各部门、个人和经营环节的具体目标在方向上必须与总体经营目标保持一致,总体经营目标
10、才有可能最终实现。通过编制物流成本预算可以把各组织层次、部门、个人和环节的目标有机地结合起来,明确它们之间的数量关系,有助于各个部门和经营环节通过正式渠道加强内部沟通并互相协调,从整个物流系统的角度紧密配合,取得最大的经济效益。物流成本预算是控制日常物流活动的标准 在日常物流活动中,各项物流活动进展如何,是否符合预定进程,能否实现计划目标,都需要根据一定的标准进行分析和判断,以便及时采取措施。有了物流成本预算,有关部门和单位就可以以预算为依据,通过计量、对比,及时提供实际执行结果与预算标准之间的差异数额,分析其原因,采取有效的措施,保证预算任务和目标的顺利实现。物流成本预算是评价物流工作业绩的
11、依据 物流成本预算在确立组织内部各部门、环节、个人行动目标的同时,也进一步明确了他们所承担的经济责任,使之能够被客观评价并具有可考核性,即通过实际数与预算数的比较分析,可以检查评价各部门、个人和环节的经济责任和计划任务的完成情况。总之,通过物流成本预算可以明确各种物流成本控制目标,使每个物流部门、物流运营者为各自的成本控制目标而努力,有利于发挥各部门和个人的积极性、主动性和创造性;通过物流成本预算可以为评估物流成本控制绩效提供标准,发现差异,使物流部门和物流运营者能够按科学的计划去开展物流业务,降低物流成本。5.1.1.2 物流成本预算的编制内容 物流成本的预算应根据物流系统成本控制与绩效考核
12、的需要,分解到各个部门、各个物流功能、各物流成本项目等,并在日常的成本核算过程中分别实施对这些形式的物流成本的核算,以便有利于比较物流成本预算与实际物流成本发生额之间的差异,达到预算管理的目的。因此,物流成本预算的编制内容与物流成本的核算内容基本类似。物流成本可按各种不同的划分标准进行分类核算。与此相适应,物流成本预算也可以按照各种不同的标准进行编制。例如,按照某种物流功能(包装、运输、储存等)编制;按照每个物流部门(如仓库、运输队、装配车间等部门)进行编制;按照每个服务客户编制;按照每个产品编制;按照物流流程(供应、生产、销售、退货等)进行编制;按照每个物流成本项目(材料费、人工费、燃料费、
13、办公费、维护费、利息费、折旧专等)进行编制;按照某一物流设备和工具进行编制等。在每一种形式的物流成本预算中,还可以按照更细的项目对预算进行进一步细化。图5.1反映了物流成本预算的细化编制内容。5.1.1.3 物流成本预算的编制方法 一般来说,物流成本预算的编制对象取决于物流系统绩效考核形式以及物流成本的核算形式。这里将介绍其中几种物流成本预算的编制方法。按物流流程进行物流成本预算 这是指按照物流系统的流程进行物流成本预算的编制。这种预算规划出计划期内各物流领域中的物流成本支出数目,从而作为各领域的物流运营者降低物流成本的目标。以制造企业为例,它可以包括供应物流成本预算、生产物流成本预算、销售物
14、流成本预算、退货物流成本预算和废弃物流成本预算等内容。按物流功能的成本预算 包装成本预算 运输成本预算 仓储成本预算 加工成本预算 搬运成本预算 图 5.1 物流成本预算的编制内容 按物流成本项目的成本预算 人 工 费 预 算 燃料费预算 折旧费预算 办公费预算 其他费用预算 按物流流程的成本预算 供应物流成本 生产物流成本 销售物流成本 退货物流成本 废弃物流成本 人工 费 预 算 材料费预算 折旧费预算 办公费预算 其他费用预算 人工 费 预 算 运输费预算 仓储费预算 燃油费预算 办公费预算 供应环节 预 算 生产环节预算 销售环节预算 退货环节预算 废弃环节预算 物流成本总预算 例如,
15、可以以上年的物流成本统计数据为基础,考虑到物流作业量的变化以及成本的控制节约目标,制定新一年各物流流程的物流成本,如表5.1所示。表5.1 按物流流程的物流成本预算 (单位:万元)成本项目上年实际数预计增减比率()本年预算金额供应物流成本生产物流成本销售物流成本退货物流成本废弃物流成本1001502001020l0-5-40-10110150190618总计480 474在上述物流成本预算中,应注意几个问题:首先是预计增减比率的确定,该增减比率要考虑到物流业务量的变化,一般来讲,当业务量预计增加时,物流成本预算也会有所增加,同时又要考虑物流成本控制和降低的因素,因此,预计增减比率的确定是一个关
16、键因素。其次是对于每一项物流成本预算,应采用一定的技术方法对其进行细化,例如,将供应物流成本预算细化为材料费、人工费、折旧费、办公费等。另外,不同流程的物流成本预算除了可按年度编制以外,也可按季、月分别编制,然后汇总编制年度预算。如果企业物流业务量较大,且不同月份的物流业务量增减变化较为明显,最好先按季分月编制预算。按物流的职能编制物流成本预算 这是指按不同的物流职能编制的费用预算。这种预算包括包装成本预算、运输成本预算、仓储成本预算和配送成本预算等。这种形式的物流成本预算能够将预算同物流部门及其工作人员有机地结合起来,将不同职能的物流成本指标落实到具体的物流部门,从而有利于明确责任,提高物流
17、部门及其工作人员降低物流成本的积极性。这时,只要将预算与实绩做一比较,就能知道各物流部门对预算执行的情况。包装成本预算的编制。包装成本是指商品包装过程中所发生的费用,它可分为直接包装费和间接包装费。直接包装费是指与商品包装业务量大小直接有关的各种费用,包括直接材料费、直接人工费和直接经费。间接包装费是指与各种商品包装有关的共同费用,同样也是由间接材料费、间接人工费和间接经费组成的。由于直接包装费随包装件数的增减而成比例增减,因此,直接包装费一般属于变动费用。相反,间接包装费则属于固定费用,但也有一部分间接包装费是半变动费用,如电费、煤气费、水费等。在编制某类商品的包装成本预算时,直接包装费可按
18、商品的包装件数乘以该商品每件的直接包装费计算确定。间接包装费可用企业间接包装费总额按一定的分摊标准计算出一个分配比率,然后分别乘上各种商品的分配标准数(如包装的件数,包装商品的产值、销售收入等)以确定某种商品的间接包装费。运输成本预算的编制。运输成本包括营业运输费和自家运输费两个部分。营业运输费是指利用营业性运输工具进行运输所支付的费用,自家运输费则是用自备运输工具进行运输所发生的费用,这两种费用的支付对象、支付形式及项目构成都有较大的差别。因而必须区别对待,分别编制预算。在进行营业运输时,其运输费是直接以劳务费的形式支付给承运单位(运输企业)的。营业运输费实质上是一种完全的变动费用,这种运输
19、费的编制是很简单的。如果企业采用汽车运输,运输费可按汽车标准运费率乘以运输吨公里计算确定;如果采用火车运输,运输费可按铁路标准运费率乘以运输吨公里数计算确定;水路、航空运输,依次类推。自家运输费的发生情况比较复杂。有随运输业务量增减而成比例增减的变动运输费,如燃料费、维修费、轮胎费等;也有不随运输业务量成比例变化的固定运输费,如运输工具的折旧费、保险费、养路费等。因此,为了有效地实施预算控制,需要在编制运输费之前,首先区分变动运输费和固定运输费。仓储成本预算的编制。仓储成本预算也是物流成本预算的重要组成部分。根据所使用的仓库是否归本企业所有,又可将仓储形式分为自家仓储和营业仓储。由于自家仓储与
20、营业仓储所支付的费用形式与内容都有很大的差别,不可等同对待。所以在编制仓储费预算时,也要分别编制营业仓储费预算和自家仓储费预算。如果使用营业性仓储设备储存保管商品的话,只需向仓储企业支付一笔保管费,对于委托仓储的单位来说,所支付的仓储费就是保管费。保管费的大小,往往因储存商品的价值大小,保管条件的好坏以及仓库网点所处的地理位置而有所不同。自家仓储费预算的编制较营业仓储费预算的编制复杂。这是因为自家仓储费所包括的内容比营业仓储费多,计算起来也比较麻烦。为编制自家仓储费的预算,首先也要区分变动仓储费和固定仓储费。一般来说,属于变动仓储费的有转库搬运费、检验费、挑选整理费、临时工人工资及福利费、库存
21、物资损耗等。属于固定仓储费的有仓储设备折旧费、维修费、管理人员的工资及福利费、保险费、其他费用(如水费,电费、煤气费)等。自家仓储费的预算可按月、季和年度编制。不论是月度、季度,还是年度预算,费用的计算方法基本相同。可根据上年统计数据在预算期的变化因素进行计算,然后编成预算表。按物流成本项目编制物流成本预算 物流成本项目包括物流人员工资、燃料费、租金、折旧费、材料费、修缮费以及各种杂费等。以这种形式编制的物流成本预算,与现行的财务会计核算系统接轨,从而有利于评价分析一定时期内物流系统的成本财务状况,但是这种编制方式却不利于物流系统的管理。知识链接5.1 美国仓储成本的估算方法 固定成本计算仓储
22、成本中的固定成本是相对固定的,与库存量无直接关系,主要包括租赁费、照明费和设备折旧费等。变动成本计算 估算每一项仓储成本占库存商品价值的比重,其中,仓库租金、仓库折旧和税金、保险费的比例为310,搬运装卸费、设备折旧费、能源消耗和人工费的比例是15,资金占用成本、库存商品损坏变质损失的比例为525。用全部存储成本占库存商品的价值的比例,乘以商品的价值,就可以估算出保管一定数量商品的年仓储成本。5.1.2 物流成本预算的编制 5.1.2.1 物流成本弹性预算的编制 弹性预算也称为变动预算或滑动预算,它是相对固定预算而言的一种预算。编制预算的传统方法是固定预算法,即根据固定业务量水平(如产量、运输
23、量、销售量)编制出的预算。这种预算的主要缺陷是:当实际发生的业务量与预期的业务量发生较大偏差时,各项变动成本的实际发生数与预算数之间就失去了可比的基础。在市场形势多变的情况下,这种偏差出现的可能性极大,因而将导致固定预算失去应有的作用。为了弥补按传统方法编制预算所造成的缺憾,保证实际数同预算数的可比性,就必须根据实际业务量的变动对原预算数进行调整,于是就产生了弹性预算。弹性预算是在编制成本预算时,预先估计到计划期内业务量可能发生的变动,编制出一套能适应多种业务量的成本预算,以便分别反映在各业务量的情况下所应支出成本水平的一种预算。由于这种预算随着业务量的变化而变化,本身具有弹性,因此称为弹性预
24、算。弹性预算的基本原理 弹性预算的基本原理是:把成本按成本性态分为变动成本与固定成本两大部分。由于固定成本在其相关范围内,其总额一般不随业务量的增减而变动,因此在按照实际业务量对预算进行调整时,只需调整变动成本即可。y=a+bX (5-1)式(5-1)中:y变动成本总额(元);a固定成本总额(元);b单位变动成本(元单位业务量);x计划业务量(单位业务量)。弹性预算的编制步骤 编制弹性预算,首先要选择合适的业务量计量单位,确定一定的业务量范围,然后根据各项物流成本项目与业务量之间的数量关系,区分出变动成本与固定成本,并在此基础上分析确定各项目的预算总额或单位预算,并用一定的形式表达出来。选取和
25、确定业务量计量单位。业务量计量单位的选取,应以代表性强、直观性强为原则。例如,运输成本的预算可以选择吨公里作为计量单位,仓储成本的预算可以选择仓储作业量(托盘数、吨等)为计量单位,等等。确定业务量变动范围。确定业务量变动范围应满足其业务量实际可能变动的需要。一般来说,可以将业务量范围确定在正常业务量的60120之间,或者把历史上的最低业务量和最高业务量分别作为业务量范围的下限和上限;也可以对预算期的业务量做出悲观预测和乐观预测,分别作为业务量的上限和下限。然后再在其中划分若干等级,这样编出的弹性预算较为实用。确定各项费用与业务量之间的关系。根据成本特性和业务量之间的依存关系,将企业生产成本划分
26、为变动成本和固定成本两个类别,并逐项确定各项费用与业务量之间的关系。编制出弹性预算。计算各种业务量水平下的预测数据,并用一定的方式表示,形成某一项的弹性预算。物流成本弹性预算通常可以用列表法和公式法来表示,而列表法是最常见的弹性预算表达方式。【例题5.1】一企业生产某产品,预计每件变动成本410元,其中直接材料成本310元,直接人工成本60元,每件变动制造成本40元,预计固定制造成本总额116 000元。根据上述资料,按弹性预算法可编制不同业务量水平下的成本预算,如表5.2所示。表5.2 弹性预算表 费用项目单位变动费用(件/元)生产量800件900件1000件1100件单位产品变动费用直接材
27、料310248 000279 000310 000341 000直接人工6048 00054 00060 00066 000变动制造成本4032 00036 00040 00044 000固定成本 116 000116 000116 000116 000预算总成本 444 000485 000526 000567 000 说明:表5.2是用列表法来说明弹性成本预算的编制过程。此例的业务量适用范围为8001 100台之间,如生产量在这一业务量范围内,固定成本相对不变,而变动成本与业务量成比例变动。表中1 000台生产量水平为正常活动能力水平。根据业务量百分数编制各级水平的预算,以此形成弹性成本预
28、算表。该企业产品成本预算也可以用公式表示:y=116 000+410X【例题5.2】某运输企业正在编制2006年的运输成本预算,由运输车队负责,年终进行考核。经过多年的分析以及2005年各项运输成本的数据,确定各项变动运输的变动成本率分别是:燃料费为0.8元吨公里,维修费为0.5元吨公里,轮胎费为0.6元吨公里,其他费用为0.45元吨公里。另外,根据上年实际情况,并考虑预算期的变化因素,确定预算期支付各项固定运输成本的数额如下:运输设备折旧费为5.5万元,养路费为2.2万元,交通管理费为3.2万元,其他固定成本为1.1万元。经业务部门预测,公司2006年可能完成商品运输任务为250万吨公里。要
29、求:根据上述资料,试编制企业2006年度自营运输成本的预算报告。若2006年度运输车队的实际完成业务量可能高于或者低于250万吨公里,范围在210290万吨公里之间,试编制一份运输成本弹性预算报告。该企业2006年度自营运输成本的预算报告见表5.3 表5.3 企业自营运输成本预算(2006年)项目变动成本(元吨公里)计划运输量(万吨公里)费用预算(万元)变动运输费燃料费维修费轮胎费其他小计0.800.500.600.452.35250250250250 200125150112.5587.5固定运输费折旧费养路费管理费其他小计 5.52.23.21.112合计 599.5该企业2006年度自营
30、运输成本的弹性预算报告见表5.4。表5.4 企业自营运输成本弹性预算(2006年)项目变动成本(元吨公里)计划运输量(万吨公里)210230250270290变动运输费燃料费维修费轮胎费其他小计0.800.500.600.452.3516810512694.5493.5184115138103.5540.5200125150112.5587.5216135162121.5634.5232145174130.5681.5固定运输费折旧费养路费管理费其他小计 5.52.23.21.1125.52.23.21.1125.52.23.21.1125.52.23.21.1125.52.23.21.112
31、合计 505.5552.5599.5646.5693.5该公司2006年度自营运输成本的预算也可以用公式法表示为(单位:万元):y=12+2.35x 弹性预算的特点由上述可见,弹性预算具有下述特点:弹性预算可根据各种不同的业务量水平进行编制,也可随时按实际业务量进行调整,具有伸缩性;弹性预算的编制是以成本可划分为变动成本与固定成本为前提的。弹性预算由于可根据不同业务量进行事先编制或根据实际业务量进行事后调整,因此具有适用范围广的优点,增强了预算对生产经营变动情况的适应性。只要各项消耗标准价格等编制预算的依据不变,弹性预算就可以连续地使用下去,而不用每期都重新编制成本预算。由于弹性预算的编制是以
32、成本可划分为变动成本与固定成本为前提的,所以可以分清成本增加的正常与非正常因素,有利于成本分析与控制。5.1.2.2 物流成本零基预算的编制 零基预算,也称为“以零为基础编制计划和预算”,是指在编制成本费用预算时,不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额,以所有的预算支出均为零为出发点,规划预算期内各项费用的内容及开支标准的一种方法。零基预算的基本思路 预算按其编制的程序不同可分为调整法和零基法两种。传统的预算编制方法一般都采用调整法,这种方法是在上年度预算实际执行情况的基础上,考虑预算期内各种因素的变动,相应增加或减少有关项目的预算数额,以确定未来一定期间收支的预算。由于以调整法编制预算
33、是以前期预算的实际执行结果为基础,不可避免地要受既成事实的影响,易使预算中的某些不合理因素得以长期沿袭,使这些不合理的费用开支继续存在,无法使预算发挥其应有的作用。为了克服调整法带来的弊病,美国彼得派尔于20世纪60年代提出了零基预算。零基预算不同于传统的预算编制方法,它对于任何一项预算 支出,不是以过去或现有成本水平为基础,而是一切都以零为起点,从根本上考虑它们的必要性及其数额的多少。所以,这种预算编制方法更切合实际情况,从而使预算充分发挥其控制实际支出的作用。零基预算要求预算主管系统地重新评价所有的项目和方案,其目的是建立起各个项目间的优先级,然后设立一条“资金控制线”来排除不符合条件的项
34、目。零基预算的特点 调整法是以现有预算为基础,在现有预算的基础上按执行结果和变化条件进行调整编制的。零基法则是以零为起点,根据成本发生对于预算单位目的实现的必要性,来确定各项预算。调整法要求对新的、未进行过的业务活动,在编制预算时,进行成本一效益分析,对现在已进行的业务活动,不再做分析。零基法则要求对一切业务活动,不论过去是否进行过,都毫无例外地逐个进行成本一效益分析。调整法的着眼点仅限于预算金额的增减,而没有侧重于 业务工作本身的分析,之后在落脚于预算金额。零基法则完全不同,它首先从业务活动本身考虑问题,对每一项业务活动进行逐个分析之后,在确定其成本支出水平和收益率。调整法对新增加的业务活动
35、,不是把它当做该业务部门业务整体的一部分,而是把它割裂开来孤立地进行处理,新业务不增加,预算不变化。零基法则不同,对待所有业务,不论新旧,都看成整体的组成部分,同等看待,统一安排,不分新旧,一律根据成本一效益分析来确定它们的重要程度,根据重要程度增加或削减开支。编制零基预算的基本步骤 零基预算编制有以下五个步骤:划分和确定基层预算单位。企业里各基层业务单位通常被视为能独立编制预算的基层单位。编制本单位的费用预算方案。由企业提出总体目标,然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标,从零出发,编制本单位为实现上述目标的费用预算方案,在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用以及需要开支
36、的费用数额。进行成本一效益分析。基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划”,确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后,管理层对每一个项目的所需费用和所得收益进行比较分析,权衡轻重,区分层次,划出等级,挑出先后。基层预算单位的业务项目一般分为三个层次:第一层次是必要项目,即非进行不可的项目;第二层次是需要项目,即有助于提高质量、效益的项目;第三层次是改善工作条件的项目。进行成本效益分析的目的在于判断基层预算单位各个项目费用开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。审核分配资金。根据预算项目的层次、等级和次序,按照预算期可动用的资金及其来源,依据项目的轻重缓急次序,分配资金,落实预
37、算。编制并执行预算。资金分配方案确定后,就制定零基预算正式稿,经批准后下达执行。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正,遇有特殊情况要及时修正,遇有预算本身的问题要找出原因,总结经验加以提高。【例题5.3】某公司物流部门根据企业下年度利润目标、销售目标和成本目标以及物流部门具体承担的物流经营任务的要求,提出计划期各项费用及其水平,见表5.5。如果企业可供物流部门使用的资金为730 000元,试采用零基预算法编制2007年度物流费用预算。表5.5 物流部门计划期费用(2007年)(单位:元)人员工资及福利200 000设施、设备折旧费50 000材料采购费35 000广告宣传费350 000仓库保管
38、费用25 000物流信息费120 000 根据有关历史资料,对各种费用进行“成本效益”分析 物流部门人员工资及福利和设施、设备折旧费属于约束性固定成本,是企业必不可少的开支项目;材料采购费和仓库保管费属于变动性物流费用,与特定的业务量相联系,是完成计划规定的物流业务活动必不可少的开支。广告宣传费和物流信息费需作进一步分析。根据以往有关的平均费用金额和相应的平均收益金额,计算成本效益比率,见表5.6。表5.6 “广告宣传费和物流信息费”成本效益分析 明细项目平均费用平均收益成本效益比率广告宣传费20 000400 00020物流信息费40 000400 00010 安排各项费用的开支顺序 采购费
39、用和仓库保管费是必须支出项目,需全额保证,列为第一层次;人员工资福利费和折旧费,列为第二层次。广告宣传费成本收益水平高于物流信息费,列为第三层次。物流信息费列为第四层次。分配资金,落实预算 物流部门可使用的资金为730 000元,则分配结果见表5.7。表5.7 物流部门零基预算报告(2007年)费用项目优先级预算费用材料采购费第一层次35 000仓库保管费用25 000设施、设备折旧费第二层次50 000人员工资及福利200 000以上费用合计 310 000广告宣传费第三层次(730 000310 000)20/30=280 000物流信息费第四层次(730 000一310 000)10/3
40、0=140 000 物流零基预算的优点是不受历史资料的限制,对一切物流业务活动及其费用开支都要像企业第一次创立一样,以零为起点来考虑其必要性和重要程度,然后重新分配企业的物流预算资金。因此,这种预算方式可以有效地压缩经费开支,提高资金的使用效果和合理性。当然,零基预算法的工作量较增量预算要繁重得多,所以企业可以每隔几年编制一次物流零基预算,而在其他时间仍编制增量预算。5.1.2.3 物流成本滚动预算的编制 通常情况下,物流成本预算的预算期是一年,以便和会计年度相配合,对预算执行结果进行分析和评价。但是,这种固定以一年为期的预算,在实际运用中存在诸多的缺陷。比如,由于对预算年度中靠后月份的物流经
41、营活动无法准确预测,企业在编制物流预算时只能对其进行大致的估计和推测,这就使预算数往往不能符合实际情况,给预算执行造成很大的困难。再如,固定期间的预算,在执行一段时期后,往往会使管理人员只考虑剩余月份的物流经济活动,因而缺乏长期打算。为了解决固定预算的上述问题,企业可采用滚动预算的方法编制物流成本预算。这种方法要求预算始终保持12个月的时间跨度,其中前几个月的预算详细完整,后几个月的预算可以笼统概括一些。每过一个月(或季度),就根据新的情况修订调整后几个月的预算使之逐渐细化,并在原有的预算期末补充一个月(或季度)的预算,逐期向后滚动。滚动预算方法符合企业持续经营的一般假设,使预算具有连续性和完
42、整性,帮助管理者通过动态的预算过程对企业未来较长一段时间的物流经营活动作出详细而全面的考虑。此外,滚动预算方法符合人们对事物的认识过程,允许对预算作出调整和修正以适应变化了的实际情况,从而提高了预算的科学性和有效性。滚动预算编制的示意图如图5.2所示。第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 一月 二月 三月 总额 总额 总额 图5.2 滚动预算编制示意 第二季度 第三季度 第四季度 第一度 四月 五月 六月 总额 总额 总额 差异对比分析 第一季度实际数差 2006 年度物流预算 2006年度物流预算 增列2007年度部分预算 5.2 物流成本控制 物流成本控制是企业在物流活动中依据物流成本标
43、准,对实际发生的物流成本进行严格地审核,进而采取不断降低物流成本的措施,实现预定的物流成本目标。在现代企业管理中,物流成本控制占有十分重要的地位,它突破了传统物流成本管理把物流成本局限为“惟成本而成本”的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域。5.2.1 物流成本控制概述 5.2.1.1 物流成本控制的含义 所谓物流成本控制,是指物流过程中,对物流成本形成的各种因素,按照事先拟定的标准严格监督,发现偏差就及时采取措施加以纠正,从而使物流过程中的各项资源的消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内。现代物流成本控制是企业全员控制、全过程控制、全环节控制和全方位控制,是经济和技术相结合
44、的控制。它要求企业管理人员不受“物流成本控制即为物流成本降低,物流成本到一定程度即无法再降低”这种传统思维的束缚,充分认识到企业物流成本降低的潜力是无穷无尽的,建立成本效益理念。现代企业物流成本控制不是孤立地降低物流成本,其目的是从成本与效益的对比中寻找物流成本的最小化,要求把降低物流成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门,形成全企业全员式的降低物流成本格局,并从战略布局的高度加以定位,即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入物流成本思考,确立具有长期发展观的成本意识,为企业创造更大收益。5.2.1.2 物流成本控制的内容与分类 一般情况下,物流成本控制可按成本发生的时间先后划分为事前
45、控制、事中控制和事后控制三类,也即成本控制过程中的设计阶段、执行阶段和考核阶段。一般所说的物流成本控制,仅指事中控制,即在物流过程中,从物流过程开始到结束对物流成本形成和偏离物流成本要素指标的差异所进行的日常控制。现代物流成本控制不仅要求企业注重日常物流 成本控制,还必须重视事前及事后的物流成本控制。物流成本事前控制物流成本事前控制通常采用目标成本法,也采用预算法,是指经过物流成本预测和决策,确定目标成本,并将目标成本分解,结合责任制,层层控制。物流成本事前控制主要涉及物流系统的设计,如物流配送中心的建设,物流设施、设备的配备,物流作业过程改进控制、物流信息系统投资控制等。据估计,物流成本中有
46、6080的部分在物流系统设计阶段就已经确定了,因此物流成本事前控制是极为重要的环节,它直接影响到以后物流作业流程成本的高低。物流成本的事中控制 物流成本的事中控制,即日常控制,通常采用标准成本法,是对物流活动过程中发生的各项费用按预订的成本标准,如设备耗费、人工耗费、劳动工具耗费和其他费用支出等,进行严格审核和监督,通过计算差异、分析差异和及时的信息反馈,来纠正差异。物流成本事后控制 物流成本事后控制是在物流成本形成之后,对实际物流 成本的核算、分析和考核。它是物流成本的后馈控制。物流成本事后控制通过实际物流成本和一定标准的比较,确定物流成本的节约或浪费,并进行深入的分析,查明物流成本节约或超
47、支的主客观原因,确定其责任归属,对物流成本责任单位进行相应的考核和奖惩。通过物流成本分析,为日后的物流成本控制提出积极改进意见和措施,进一步修订物流成本控制标准,改进各项物流成本控制制度,以达到降低物流成本的目的。物流成本控制是加强物流成本管理的一项重要手段,经过一系列的成本控制可以有效分析物流成本居高不下的原因,并找到相应的对策,促使企业不断提高物流管理水平,提高企业的经济效益。5.2.1.3 物流成本控制的原则 在物流成本控制中,需要遵循以下几条原则。经济原则 这里所说的“经济”是指节约,即对人力、物力和财力等的节省,这是提高企业经济效益的核心。因此,经济原则是在物流活动过程中进行成本控制
48、的基本原则,也是物流成本控制过程时时刻刻要注意的一条原则。全面原则 在物流成本控制中要遵循全面原则,具体包括全过程控制、全方位控制和全员控制原则。全过程控制原则是指物流成本不限于生产过程,而是从生产向前延伸到投资、设计,向后延伸到用户服务成本的全过程;全方位控制原则是指物流成本控制不仅对各项费用发生的数额进行控制,而且还对费用发生的时间和用途加以控制,讲究物流成本开支的经济性、合理性和合法性;全员控制原则是指物流成本控制不仅要有专职成本管理机构的人员参与,而且还要发挥广大职工群众在物流成本控制中的重要作用,使物流成本控制更有效。责、权、利相结合的原则 只有贯彻责、权、利相结合的原则,物流成本控
49、制才能真正发挥其效益。显然,企业管理机构在要求企业内部各部门和单位完成物流成本控制职责的同时,必须赋予他们在规定范围内决定某项费用是否可以开支的权利。如果没有这项权利,就无法进行物流成本的控制。此外,还必须定期对物流成本控制的业绩进行评价,据此进行奖惩,以充分调动各单位和职工进行物流成本控制的积极性和主动性。目标控制原则目标控制原则要求企业管理机构以既定的目标作为管理人力、物力、财力和各项重要经济指标的基础。物流成本控制是目标控制的一项重要内容,即以目标物流成本为依据,对企业物流活动进行约束和指导,力求以最小的物流成本获取最大的盈利。重点控制原则 这项原则要求对超出常规的关键性差异进行控制,旨
50、在保证管理人员将精力集中于偏离标准的一些重要事项上。5.2.1.4 物流成本控制的基础 企业物流成本控制是一项成本管理工作,也是企业经营活动的重要组成部分,因此实施物流成本控制不仅要有财务核算的基础,还要有企业开展经营活动所必要的管理模式、基础设施建设、信息化等基础条件。选择合理的物流成本核算制度 物流成本发生在企业的投建、购销及生产的各个阶段,并出现在不同的环节,因此物流成本的计量很难保证全面性与准确性。长久以来,物流成本一直是我们忽视的重要成本项目,核算的只是支付给外部企业的费用,导致物流成本的冰山效应。大量的物流成本由于认识的不足没有纳入核算范围,物流成本的控制也不够全面、有效。显然,企
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