（绩效）集团化公司战略绩效体系的难点与对策解析课件.pptx

1、集团化公司战略绩效体系的难点与对策解绩效体系的难点与对策解析析013请在这里输入您的内容 文字请在这里输入您的内容 文字 产品经理思维做绩效管 理 机制和制度的捍卫者 共识工作坊 团队教练领导力 推动者，多向内看 如“水”一般滋养业务，陪伴帮助业务成功 上下对齐、左右拉通 上一个台阶看问题，下一个台阶做事情H R 角角色色 认认知知发心干预措 施02人力资源价值链的管理思人力资源价值链的管理思想想503如何做科学的目标设如何做科学的目标设计计愿 景使 命战 略战 略 解 码战略战略分解组织绩效个人PBC层层分解 公司战略，目标中长期关键措施 战略衡量指标年度目标和关键措施重点工作和目标基本业务

2、流程LTC IPD ITR ISC CSH RF&AIT战略解码到部门，形成组织绩效KPI指标愿愿 景景 与与 使使 命命市场 份额与准入商业 环境客户客户 关注 财务规模扩张 盈利性投资回报 现金流学习成长HR体系与干 部队伍建设 IT建设财务体系建设内部 流程质量 成本 服务 周期指标体系战略衡量指标-KPI指标方案部部门门KPI指指标标业业 务务 部部 门门业业 务务 部部 门门利利润润 中中心心利利润润 中中心心平平台台 部部门门平平台台 部部门门客客户户 满满意意XXXXXX新新 产产 品品 销销 售售 收收 入入XXXX市市场场 准准入入XX产产 品品 故故 障障 率率XXXXXX

3、变变 革革 进进 展展 测测评评XXXXXX劳劳 动动 投投 入入 产产 出出 率率XXX虚虚拟拟 利利润润X结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战得分88100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准得分团队合作承诺（TEAM）目标权重衡量标准得分组织绩效分解到个人PBC战略解码绩效管理管管 理理 表表 象象企业随遇而安，脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里；迷失未来，太关注当下的细节，片面追求眼前利益；贪婪迷失，什么都想做，忽略了自身的资源和精力，什么都想要，结果没有一个做好的；见异思迁，看到什么热就追去什么，在热潮中要么颠 覆了自己要么消灭了自己；有战无略，战略在老板脑袋里，战略只

4、有口号，没有 细化路径措施，与企业的经营管理没有融合，与每个 干部和员工没有融合，最后喊起来很心动，做起来一 动不动；解决方解决方案案格局力，澄清企业的使命、愿景、价值观，让企业和 战略有灵魂；瞄准力，进行市场洞察和分析，明确差距，制定企业 竞争战略，对目标市场和客户进行精准打击；财力，关注财务目标并进行分解，确保规模、利润和 现金流；增长力，：进行业务组合和增长路径设计，并进行客 户主张分析，绘制客户价值主张曲线，满足客户需求，以客户为中心，驱动业绩发展；效力，提高内部运营效率，提高组织的综合效率；战斗力，提高组织资产和人力资本并开展IT化，提高 组织战斗力；可澄清、实现的成可澄清、实现的成

5、果果构建战略灵魂；构建市场洞察平台和明确3-5年发展策略；制定年度经营计划，包含业务组合、增长路径、客户价值主张应对策略、内部各价值链和各职能 策略，制定财务和人力、IT规划和预算；确定年度TOP核心重点工作和推动计划；9战略地战略地图图平衡计算分平衡计算分卡卡维度定性描述关键 衡量 指标目 标 值差距 分析关键 改善 点改善 举措财务 维度客户 维度运营 目标学习 成长增长目标效率目标产品特征品牌形象客户关系创新管理营销管理运营管理组织提升信息化人才梯队战略解码战略解码战略解码年度经营规划3-5年战略规划述职组织绩效目标制定（KPI)绩效分析与改 进KPI测评组织绩效管理组织绩效管理结果应用

6、结果应用奖金生成 绩效分布比例PBC制制定定个人绩效目标个人业务绩效目标 人员管理目标组织氛围调查组织氛围调查/自我批评自我批评MFP任职牵引任职牵引人力资源管理政策与流人力资源管理政策与流程程任职资格/学习发展个人绩效管个人绩效管理理绩效辅绩效辅导导绩效评价绩效评价结果沟结果沟通通核心价值核心价值观观没有有效的组织绩效管理，个体越勤奋，组织偏离航道的风险越没有有效的组织绩效管理，个体越勤奋，组织偏离航道的风险越大大结果应用结果应用能力提升计能力提升计划划组织绩效目组织绩效目标标干部任用干部任用 干干部末位淘汰部末位淘汰人岗匹配人岗匹配 薪薪酬调整酬调整 奖金奖金评定评定 饱和配饱和配股股 奖

7、励配股奖励配股任职资格认证任职资格认证11定义定义：在某一时期内，对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织 目标完成结果的衡量；以关键绩效指标KPI的形式表现；组织绩效应分解落实到相关责任主体：管理者、下级组织、全体 员工。目的：准确识别和显现出各层各类组织的价值与贡献，发挥组织最大的潜 力，促进组织的持续改进。要有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同运作。如何将组织绩效、个人绩效上下对齐，确保战略的一致如何将组织绩效、个人绩效上下对齐，确保战略的一致性性各层组织的各层组织的KPI要围绕公司、各业务线、各分公司的关键战略落地，不能承载太多的要围绕公司、各业务线、各分公司的关键战略落地，

8、不能承载太多的“管管 理诉求理诉求”而导致而导致KPI牵引不聚焦牵引不聚焦。战略规划战略规划向业务规划分解BP与述职根据当年目标确定目标值选择组织绩效KPI中合适的关键 指标作为个人PBC-结果性目标战略规划中 核心的、可 衡量的目标 形成组织绩 效KPI指标年度目年度目标标重点工重点工作作指指标标组织绩效KPI目标目标值值指指标标高管个人KPI目标目标值值选择关键重点工作落入个人PBC战略举措落 入一层组织 高管和下属 管理者个人 PBC战略战战略略举举举措措措战略战略目战略目标标目标准确的定义组织准确的定义组织KPI指标字指标字典典原则上需与指标同步输出原则上需与指标同步输出,以以KP指标

9、字典的方式展指标字典的方式展现现【指标名称】与组织绩效承诺指标名称严格一致,如括号。【设置目的】明确该指标的考核牵引方向。【指标定义】对指标名称进行准确的描述,明确其含义。【计算公式】对指标定义进行量化描述,澄清模糊部分,对公式的解释无异议。【数据来源】明确获取数据的IT系统报表/报告等信息源，没有IT系统的数据源要由第三方提供。【测量对象】组织绩效承诺部门,限定在本字典管理的组织上。【统计部门】1、提供完成情况数据的部门，原则上为第三方提供。2、需明确该统计部所在的一层组织，如如财经管理部预算与成本管理部。3.若存在多个部门，要明确主要责任部门。【计量单位】%亿元等。【统计周期】月度/季度/

10、半年度/年度与数据发布周期统一。【说明】1、该条为备注项,如明细数据来源、口径等；没有的可不填写。2、对于率类指标(如完成率改进率、节约率等)需要单独说明分子分母的建义。3.若引用文件,请检查文件是否有刷新并提供附件。【指标解释部门】对指标定义进行解释的部门,原则上为指标定义的拟制部门,需明确门接口人。如X部:姓名工 号。没有统一、共识的定义，就不可以衡量组织绩效结果的应用组织绩效结果的应用组织层组织层面面个人层个人层面面 战略落地和任务闭环管战略落地和任务闭环管理理 组织组织/项目奖金包项目奖金包个人绩效结果比例个人绩效结果比例分布 干部的任命、晋级、淘干部的任命、晋级、淘汰汰 员工的物质激

11、励，如工资、奖金、期权员工的物质激励，如工资、奖金、期权等等 员工的非物质激励，如嘉奖令、晋级、内部流员工的非物质激励，如嘉奖令、晋级、内部流动动绩效结绩效结果果04如何做绩效成果与价值观组合的同步应如何做绩效成果与价值观组合的同步应用用16绩效等绩效等级级分布比分布比例例定定义义A+5%杰出贡献者A10%B10%B-25%高于平均的贡 献者胜任的扎实的 贡献者基本胜任的贡 献者C+25%勉强达到的C10%未达到的C-10%远未达到的D5%不可接受的描描述述取得杰出的成果，绩效贡献大大超过组织要求，是公司员工工作的 标杆综合业绩成果和核心价值观超越了组织对所在岗位的职责和绩效期 望综合业绩成果

12、和核心价值观完全满足组织对所在岗位的职责和绩效 期望综合业绩成果和核心价值观基本能满足组织对所在岗位的职责和绩 效期望，若能精进提升即可完全满足组织期望综合业绩成果和核心价值观勉强达到组织对所在岗位的职责和绩效 期望，需在局部提升岗位能力与业绩成果或价值观，加以改善即可 基本达到组织期望综合业绩成果和核心价值观未达到组织对所在岗位的职责和绩效期 望，有很大的提升空间，需较大幅度提升岗位能力与业绩成果或价 值观，加以改善方能达到组织期望综合业绩成果和核心价值观远未达成组织对所在岗位的职责和绩效 期望，需全面提升岗位能力与业绩成果或价值观综合业绩成果和核心价值观严重不达标，或重大工作失误给部门或

13、公司造成严重经济损失如何定义绩效等级（根据公司发展阶段、人才成熟度）如何定义绩效等级（根据公司发展阶段、人才成熟度）17绩效成绩效成果果 等等级级定定义义A+杰出贡献者A高于平均的贡献者B胜任的扎实的贡献者B-基本胜任的贡献者C+勉强达到的C未达到的C-远未达到的价值价值观观 等等级级定定义义A优秀B良好B-基本符合C有一定差距C-有很大差距案例：某公司将绩效成果为8个等级、价值观为5个等级如何做绩效成果与价值观组合的同步应如何做绩效成果与价值观组合的同步应用用 根据企业发展阶段和对价值观考核重视的程度而选择 最终绩效等级由绩效成果等级与价值观等级两部分加权组合得出181、纵向的三级评价机制2

14、、中高管理述职评价05如何做强制分如何做强制分布布正态分布20%30%50%金字塔分布20强制分布的基本原强制分布的基本原理理竞争激烈的企业 条件一人数很多的企业 条件二GE前CEO 杰克韦尔奇21强制分布的起源与适用条强制分布的起源与适用条件件通用电气阿里巴巴腾讯某股份银行某电信公司某移动公司A类20%20%S：10%A：15%P1：5%优秀10%B类70%70%A：40%B：80%P2：15%优良20%C类10%10%B：45%C/D：5%P3：75%中等40%C：5%P4：5%P5：0-5%合格25-28%欠佳2-5%22案例：采用强制分布的公案例：采用强制分布的公司司缺点优点冲击团队

15、影响和谐 鲶鱼效应 锦标赛23强制分布的优缺点分强制分布的优缺点分析析人数少的部门如何进行强制分布？下辖团队的大部门如何进行强制分布？大组织强制分布比例是否硬性摊派？不同考核者打出的分数能否一块排队？我部门的末位比另一部门的良好还好，怎么平衡？24常见的强制分布问题解常见的强制分布问题解析析示例：某企业要评5%的C，某小部门4个人。如按直接比 例：4人*5%=0.2人，不合适方法1：时间换空间 月度强制评C：4人*12月*5%=2.4人2人；12次月考核评出2个C 季度强制评C：4人*4季度*5%=0.8人1人；4次季考核评出1个C 年度强制评C：不能用此方法方法2：名额分配法部门人部门人数数

16、ABC1人0102人0203人1114人1215人131方法3：并入大组织考核（推荐，见下页）25如何做人数少的部门强制分布如何做人数少的部门强制分布？大部大部门门小部门甲小部门乙小部门丙甲1乙1丙1甲2乙2丙2甲3乙3丙3甲4乙4丙4甲5乙5丙5甲6乙6乙7丙6丙7示 例背景 大部门有20个员工，下辖3小部门，如左图。假 如 公司推行强制分布，找5%的C，部门有1 个C名额，应该 评给哪个部门呢?备选方法 分数大排队法 分数归一法 民主评议法 委员会合议法 联动排序法26如何做大部门（下辖团队）强制分布方法（如何做大部门（下辖团队）强制分布方法（1）大部大部门门平均：90小部门甲小部门乙小部

17、门丙甲1乙1丙1甲2乙2丙2甲3乙3丙3甲4乙4丙4甲5乙5丙5甲6乙6乙7丙6丙7平均：95平均：85平均：9027分数大排分数大排队队 部门全体员工进行总排序；分数最高为A，最低为C。分数归一分数归一法法算出大部门平均分和小部门 平均分；用大部门平均分除以每 个小部门平均分得到偏离系数；将小部门偏离系数乘以原始 分，进行大部门大排序最低者为 C。大部门20个员工投票；票数多者为A，票数低者为C如何做大部门（下辖团队）强制分布（如何做大部门（下辖团队）强制分布（2）大部大部门门委员会合议委员会合议法法1小 部 门 内根据考核分进行 排序；3个小部门末位候选人PK选C，评委为大部门及小部门领导。2小部门甲小部门乙甲1乙13小部门丙丙1甲2乙2丙2甲3乙3丙3甲4乙4丙4甲5乙5丙5甲6乙6乙7丙6丙7联动排序联动排序法法 末位小部门的末位员工即为C；28如何做大部门（下辖团队）强制分布（如何做大部门（下辖团队）强制分布（3）THE END感谢各位聆听