公司战略与风险管理4课件.ppt

1、1/29/20232 第四章第四章 战略选择战略选择本章主要内容：本章主要内容：一、差距分析（重点）一、差距分析（重点）二、企业总体战略的选择（重点）二、企业总体战略的选择（重点）三、业务单位战略的选择（重点）三、业务单位战略的选择（重点）四、一般战略中的概念性难题（了解）四、一般战略中的概念性难题（了解）五、成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系（重点）五、成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系（重点）六、业务定位选择（了解）六、业务定位选择（了解）七、企业战略的发展方法（重点）七、企业战略的发展方法（重点）八、战略评估及选择（重点）八、战略评估及选择（重点）九、战略适宜性分析（重点）九

2、、战略适宜性分析（重点）十、战略筛选十、战略筛选 三种可行方法（了解）三种可行方法（了解）十一、战略可行性分析（重点）十一、战略可行性分析（重点）十二、战略的可接受性分析（重点）十二、战略的可接受性分析（重点）十三、风险评估及管理的概念（了解）十三、风险评估及管理的概念（了解）十四、企业的战略开发（了解）十四、企业的战略开发（了解）1/29/20233一、差距分析（重点）一、差距分析（重点）差距分析差距分析是比较一个企业的是比较一个企业的最终目标最终目标与与预期业预期业绩绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。之间的差距，并确定可以填补差距的方法。项目项目该项目分析的具体内容该项目分析的具体内

3、容外部环境外部环境与经营战与经营战略的差距略的差距宏观环境与宏观环境与经营战略的经营战略的差距差距先列示出影响行业未来增长率的趋势先列示出影响行业未来增长率的趋势及影响趋势发展的重要因素，再评价及影响趋势发展的重要因素，再评价企业现在的战略是否符合趋势。企业现在的战略是否符合趋势。行业环境与行业环境与经营战略的经营战略的差距差距考察行业环境的要素及其每个要素的考察行业环境的要素及其每个要素的水平，并考察其与企业经营战略是否水平，并考察其与企业经营战略是否一致。一致。行业竞争对行业竞争对手与经营战手与经营战略的差距略的差距以财务表现、市场地位、技术性能和以财务表现、市场地位、技术性能和服务质量考

4、察竞争对手的表现。服务质量考察竞争对手的表现。1/29/20234项目项目该项目分析的具体内容该项目分析的具体内容内部环境内部环境与经营战与经营战略的差距略的差距能力能力与经营与经营战略的差距战略的差距列出有利于主要经营活动的重要能力，列出有利于主要经营活动的重要能力，评估企业在每个战略能力上的竞争地位，评估企业在每个战略能力上的竞争地位，再与竞争对手进行比较。再与竞争对手进行比较。企业业绩企业业绩与与经营战略差经营战略差距距确定企业战略的关键要素（有愿景、具确定企业战略的关键要素（有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境

5、获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系），再依照设定的目标记录之间的联系），再依照设定的目标记录当前的业绩表现。当前的业绩表现。主要利益相主要利益相关者关者与经营与经营战略差距战略差距分析及衡量主要利益相关者的预期，对分析及衡量主要利益相关者的预期，对照预期值得到企业的相对业绩是确认差照预期值得到企业的相对业绩是确认差距的重要方面，因为主要利益相关者是距的重要方面，因为主要利益相关者是对照自己的预期来评价企业的业绩表现。对照自己的预期来评价企业的业绩表现。企业层面企业层面的差距的差距战略分析的主要层面是业务层面，企业层面上的分析战略分析的主要层面是业务层面，企业层面上的分析项目和途径类似

6、于业务层面，只是以企业为单位进行项目和途径类似于业务层面，只是以企业为单位进行分析。例如，分析企业（总体）战略与企业能力和企分析。例如，分析企业（总体）战略与企业能力和企业业绩之间是否存在差距。业业绩之间是否存在差距。1/29/20235【例题【例题1单选题】单选题】在进行差距分析时，我们在进行差距分析时，我们应先做（）的差距分析。应先做（）的差距分析。A业务层面业务层面 B企业层面企业层面C外部环境和经营战略差距外部环境和经营战略差距 D内部环境与经营战略差距内部环境与经营战略差距【答案】【答案】A【解析】在进行差距分析时，与战略分析一【解析】在进行差距分析时，与战略分析一样，我们首先在业务

7、层面进行差距分析，然样，我们首先在业务层面进行差距分析，然后再做企业层面的差距分析。后再做企业层面的差距分析。1/29/20236二、企业总体战略的选择（重点）二、企业总体战略的选择（重点）（一）成长型战略（一）成长型战略成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。以下是成长型战略的以下是成长型战略的三种基本类型三种基本类型：1.一体化战略一体化战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿企业对具有优

8、势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。度，扩大经营规模，实现企业成长。1/29/20237战略类型战略类型适宜条件适宜条件存在风险存在风险纵纵向向一一体体化化战战略略前前向向一一体体化化获得分销商或零获得分销商或零售商的所有权以售商的所有权以加强对销售过程加强对销售过程和渠道的控制。和渠道的控制。（1）现有销售商销售成本较高或者）现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需可靠性较差，难以满足企业的销售需要；要；（2）企业所在产业的增长潜力较大）企业所在产业的增长潜力较大；（3）

9、企业具备前向一体化所需的资）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高。）销售环节的利润率较高。（1）不熟）不熟悉新业务领悉新业务领域所带来的域所带来的风险；风险；（2）纵向）纵向一体化，尤一体化，尤其是后向一其是后向一体化，一般体化，一般涉及的投资涉及的投资数额较大且数额较大且资产专用性资产专用性较强，增加较强，增加了企业在该了企业在该产业的退出产业的退出成本。成本。后后向向一一体体化化后向一体化就是后向一体化就是企业通过收购或企业通过收购或兼并若干原材料兼并若干原材料供应商，拥有和供应商，拥有和控制其供应系统，控制其供应系统，实行供产一体化。实行供

10、产一体化。（1）供应商成本较高、可靠性较差）供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要；而难以满足企业需要；（2）供应商数量少而需求方竞争者）供应商数量少而需求方竞争者众多；众多；（3）企业所在产业增长潜力较大；）企业所在产业增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业而）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳原材料成本，从而确保产品价格的稳定。定。1/29/2023

11、8战略类型战略类型适宜条件适宜条件存在风险存在风险横横向向一一体体化化战战略略指企业收购或兼指企业收购或兼并同类产品生产并同类产品生产企业以扩大经营企业以扩大经营规模的成长型战规模的成长型战略，所常用的途略，所常用的途径有购买、合并径有购买、合并和联合和联合。（1）企业所在行业竞争较）企业所在行业竞争较为激烈；为激烈；（2）企业所在行业规模经）企业所在行业规模经济较为显著；济较为显著；（3）如果企业的横向一体）如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断地能在局部取得一定的垄断地位；位；（4）企业所在行业增长潜）企业所在行业增长潜力较大；力较大；（5

12、）企业具备横向一体化）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。所需的资金、人力资源等。企业文化企业文化的不同往的不同往往会导致往会导致横向一体横向一体化后出现化后出现管理成本管理成本增加、产增加、产品质量难品质量难以保证、以保证、协调关系协调关系复杂等问复杂等问题。题。1/29/20239【例题【例题1单选题】单选题】甲律师事务所系经司法部门批准甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于（）。的合并战略属于（）。A.集

13、中化战略集中化战略 B.市场渗透战略市场渗透战略C.纵向一体化战略纵向一体化战略 D.横向一体化战略横向一体化战略【答案】【答案】D【解析】企业收购、兼并或联合竞争企业的战【解析】企业收购、兼并或联合竞争企业的战略属于横向一体化战略。一家事务所合并另一家事略属于横向一体化战略。一家事务所合并另一家事务所属于横向一体化。务所属于横向一体化。1/29/202310【例题【例题2单选题】单选题】（）是指在向前和向后（）是指在向前和向后两个可能方向上扩大企业现有经营业务的一种两个可能方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。发展战略。A.一体化战略一体化战略 B.纵向一体化战略纵向一体化战略 C.前向

14、一体化战略前向一体化战略 D.后向一体化战略后向一体化战略【答案】【答案】B【解析】纵向一体化战略包括前向一体化战略【解析】纵向一体化战略包括前向一体化战略和后向一体化战略和后向一体化战略:前向一体化战略是指获得分前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制；后向一体化战略就是企业通过收购道的控制；后向一体化战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。系统，实行供产一体化。1/29/202311【例题例题3单选题单选题】（）是企业通过收购或】（）是企

15、业通过收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。战略。A.一体化战略一体化战略 B.纵向一体化战略纵向一体化战略 C.横向一体化战略横向一体化战略 D.前向一体化战略前向一体化战略【答案】【答案】C【解析】横向一体化战略指企业收购或兼并同【解析】横向一体化战略指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略，类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略，所常用的途径有购买、合并和联合。所常用的途径有购买、合并和联合。1/29/2023122.密集型战略密集型战略也称也称加强型成长战略加强型成长战略，指企业充分利用现有产，指企业充分利用现有产品

16、或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位。地位。战略类型战略类型实施方法实施方法适宜条件适宜条件市场市场渗透渗透（现（现有产有产品和品和现有现有市场）市场）通过充分开发通过充分开发现有的产品、现有的产品、市场，从而促市场，从而促进企业的发展。进企业的发展。（1）扩大市场）扩大市场份额；份额；（2）开发小众）开发小众市场；市场；（3）保持市场）保持市场份额。份额。（1）当整个市场正在增长或可能产生）当整个市场正在增长或可能产生增长时；增长时；（2）若一家企业决心将利益局限在现）若一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场有产品或市场领域，

17、即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略；业可能必须采取市场渗透战略；（3）其他企业离开了市场；）其他企业离开了市场；（4）企业拥有强大的市场地位，并能）企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得独特竞争优势；利用经验和能力获得独特竞争优势；（5）市场渗透战略对应的风险较低、）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投高级管理者参与度较高，且需要的投资较低时，该战略也比较适用。资较低时，该战略也比较适用。1/29/202313战略类型战略类型实施方法实施方法适宜条件适宜条件产产品品开开发发（新新产产品品和和现

18、现有有市市场）场）产品开发战产品开发战略是建立在略是建立在市场观念和市场观念和社会观念的社会观念的基础上，企基础上，企业向现有市业向现有市场提供新产场提供新产品，以满足品，以满足顾客需要，顾客需要，增加销售的增加销售的一种战略。一种战略。（1）开发新）开发新产品；产品；（2）对现有）对现有产品进行改产品进行改进。进。（1）企业产品具有较高的市场）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；信誉度和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速）企业所在产业正处于高速增长阶段；增长阶段；（4）企业

19、具有较强的研究和开）企业具有较强的研究和开发能力；发能力；（5）主要竞争对手以类似价格）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。提供更高质量的产品。1/29/202314战略类型战略类型实施方法实施方法适宜条件适宜条件市市场场开开发发（现现有有产产品品和和新新市市场场）指发展现有指发展现有产品的新顾产品的新顾客群或新的客群或新的地域市场从地域市场从而扩大产品而扩大产品销售量的战销售量的战略。略。（1）将本）将本企业原有产企业原有产品打入从未品打入从未进入过的新进入过的新市场；市场；（2）要在）要在新市场寻找新市场寻找潜在用户；潜在用户；（3）增加）增加新的销售渠新的销售渠道。道。（1）存在未

20、开发或未饱和的）存在未开发或未饱和的市场；市场；（2）可得到新的、可靠的、）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营领域十）企业在现有经营领域十分成功；分成功；（4）企业拥有扩大经营所需）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；的资金和人力资源；（5）企业存在过剩的生产能）企业存在过剩的生产能力；力；（6）企业的主业属于正在迅）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。速全球化的产业。1/29/2023153.多元化战略多元化战略企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范品

21、和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。分类分类要点要点相关多元相关多元化化（同心多（同心多元化）元化）相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。有优势来获得融合优势。相关相关性性可以是产品、生产技术、管理技能、可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。营销技能以及用户等方面的类似。适宜适宜条件条件企业在产业内有较强竞争优势，而该企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成

22、长性或吸引力逐渐下降时，适产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。宜采用该战略。1/29/202316分类分类要点要点非相关非相关多元化多元化（离心（离心多元化多元化）企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场，企业采用所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。的利润增长点。采采用用原原因因（1）企业希望寻找高利润的市场机会；）企业希望寻找高利润的市场机会；（2）现有

23、产品与市场存在缺陷；）现有产品与市场存在缺陷；（3）企业的某个部门能力过于薄弱；）企业的某个部门能力过于薄弱；（4）从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；）从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；（5）可避免与垄断有关的限制；）可避免与垄断有关的限制；（6）能更容易地获得资金；）能更容易地获得资金；（7）管理层的偏好和所受培训。）管理层的偏好和所受培训。优优点点缺缺点点1/29/202317分类分类要点要点非相关多非相关多元化元化（离心多（离心多元化）元化）企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，

24、服务领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑新产品，服务领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。平衡现金流或者获取新的利润增长点。优点优点（1）分散风险；）分散风险；（2）获得高利润的机会；）获得高利润的机会；（3）从现有的业务中撤离；）从现有的业务中撤离；（4）能更容易地从资本市场中获得融资；）能更容易地从资本市场中获得融资；（5）在企业无法增长的情况下找到新的增长点；）在企业无法增长的情况下找到新的增长点；（6）运用盈余资金；）运用盈余资金；（7）利用未被充分利用的资源；）利用未被充分利用的资源；（8）获得资金或其他财务利益，如

25、累计税项亏损；）获得资金或其他财务利益，如累计税项亏损；（9）运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场。）运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场。缺点缺点（1）如果企业进入一个具有低市盈率的成长性行业中，其股东权）如果企业进入一个具有低市盈率的成长性行业中，其股东权益会被稀释；益会被稀释；（2）集团式收购不会给股东带来额外利益；）集团式收购不会给股东带来额外利益；（3）集团式企业缺乏共同的身份和目的；）集团式企业缺乏共同的身份和目的；（4）某项业务的失败会连累其他业务；）某项业务的失败会连累其他业务；（5）对股东来说这不是一个好办法。）对股东来说这不是一个好办法。1/29/202318【

26、例题【例题1单选题】单选题】乙公司为国内经营多年的制药公司，乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进军带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进军国外市场的计划属于（国外市场的计划属于（）。（）。（2009年单选题）年单选题）A.市场渗透战略市场渗透战略 B.市场开发战略市场开发战略

27、C.产品开发战略产品开发战略 D.多元化战略多元化战略 【答案】【答案】D 【解析】由于要在国外市场（新市场）销售新型流感的疫苗【解析】由于要在国外市场（新市场）销售新型流感的疫苗（新产品），按照安索夫矩阵，新产品与新市场组合属于多元（新产品），按照安索夫矩阵，新产品与新市场组合属于多元化战略。化战略。1/29/202319（二）稳定型战略（二）稳定型战略稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。基本保持在目前状态和水平上的战略。分分类类定义定

28、义应用应用风险风险暂暂停停战战略略在一定时期内降低企业的目在一定时期内降低企业的目标和发展速度，让企业充分标和发展速度，让企业充分积聚能量，为今后的发展做积聚能量，为今后的发展做准备的临时战略。准备的临时战略。实用于在未来不确定性产实用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目业中迅速成长的企业，目的在于避免企业出现管理的在于避免企业出现管理失控和资源紧张的局面。失控和资源紧张的局面。（1）稳定战略的）稳定战略的成功实施要求战略成功实施要求战略期内外部环境不发期内外部环境不发生重大变化，竞争生重大变化，竞争格局和市场需求都格局和市场需求都基本保持稳定；基本保持稳定；（2）稳定型战略）稳定型战略的

29、长期实施容易导的长期实施容易导致企业缺乏应对挑致企业缺乏应对挑战和风险的能力。战和风险的能力。1/29/202320分类分类定义定义应用应用风险风险暂停暂停战略战略（1）稳定）稳定战略的成功战略的成功实施要求战实施要求战略期内外部略期内外部环境不发生环境不发生重大变化，重大变化，竞争格局和竞争格局和市场需求都市场需求都基本保持稳基本保持稳定；定；（2）稳定）稳定型战略的长型战略的长期实施容易期实施容易导致企业缺导致企业缺乏应对挑战乏应对挑战和风险的能和风险的能力。力。无变无变战略战略不实行任何新举动不实行任何新举动的战略。的战略。适用于外部环境没适用于外部环境没有任何重大变化、有任何重大变化、

30、本身具有合理盈利本身具有合理盈利和稳定市场地位的和稳定市场地位的企业。企业。维持维持利润利润战略战略企业为维持目前的企业为维持目前的利润水平而牺牲企利润水平而牺牲企业未来成长的战略。业未来成长的战略。只是一种过渡的临只是一种过渡的临时战略，对企业持时战略，对企业持久竞争优势会产生久竞争优势会产生不利影响。不利影响。1/29/202321（三）收缩型战略（三）收缩型战略企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，收缩型战略是一种消极取消某些业务的战略，收缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施收缩型战略只的发展战略。一般的，企业实施收

31、缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。向其它的战略选择。1/29/202322类型类型要点要点扭转战略扭转战略企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。该战略的特式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。该战略的特点是点是“以退为进以退为进”。剥离战略剥离战略企业出售或停止经营下属经营单位的战略。目的在企业出售或停止经营下属经营单位的战略。目的在于摆脱劣势业务，集中精力于优势领域。于摆脱劣势业务，集中精力于优势领域。清算战略清算战略将企业的全部资产出售，

32、停止经营的战略。清算战将企业的全部资产出售，停止经营的战略。清算战略往往是被迫选择，清算能够有序地将企业的资产略往往是被迫选择，清算能够有序地将企业的资产最大限度地变现，并且股东能够主动参与决策，因最大限度地变现，并且股东能够主动参与决策，因而较破产更为有利。而较破产更为有利。1/29/202323三、业务单位战略的选择（重点）三、业务单位战略的选择（重点）成成本本领领先先战战略略目目标标该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。利润，获取竞争优势。优优势势（1）抵御竞争对手的进攻；（）抵御竞争对

33、手的进攻；（2）具有较强的对供应商的议价能力；）具有较强的对供应商的议价能力；（3）形成了进入壁垒。）形成了进入壁垒。适适用用情情形形（1）市场中存在大量的价格敏感用户；（）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本低。）消费者的转换成本低。所所需需资资源源和和技技能能（1）建立生产设备实现规模经济；（）建立生产设备实现规模经济；（2）能够在降低成本的同时满足）能够在降低成本的同时满足消费者的需求；（消费者的需求；（3）采用最新技术来降低成本和改进生产力，或在）采用最新技术来降低成本和改

34、进生产力，或在可行的情况下采用廉价劳动力；（可行的情况下采用廉价劳动力；（4）专注于生产力的提高；（）专注于生产力的提高；（5）在）在高新技术行业中要充分利用学习曲线效应；（高新技术行业中要充分利用学习曲线效应；（6）将制造成本降到最）将制造成本降到最低；（低；（7）获得更优惠的供应价格。）获得更优惠的供应价格。风风险险（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；（）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；（2）技术）技术变化导致原有的成本优势丧失；（变化导致原有的成本优势丧失；（3）购买者开始关注价格以外的产）购买者开始关注价格以外的产品特征；（品特征；（4）与竞争对手的产品产

35、生了较大差异；（）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采用成本集）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。中战略者可能在细分市场取得成本优势。1/29/202324差异差异化战化战略略目目标标企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。获取竞争优势的战略。优优势势能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。平均水平的收益。适适用用情情形形（1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；）产品能够充分实现差异化，

36、且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。所所需需资资源源（1）强大的研发能力；）强大的研发能力；（2）较强的产品设计能力；）较强的产品设计能力；（3）富有创造性；）富有创造性；（4）很强的市场营销能力；）很强的市场营销能力；（5）企业在质量和技术领先方面享有声誉；）企业在质量和技术领先方面享有声誉；（6）能够获得销售商的有力支持。）能够获得销售商的有力支持。风风险险（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；）竞争者可能模仿，使得差异消失；（2）产品或服务差异对消费者来说失去

37、了重要意义；）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；（3）与竞争对手的成本差距过大；）与竞争对手的成本差距过大；（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。1/29/202325集中化集中化战略战略（集中（集中成本领成本领先战略先战略和集中和集中差异战差异战略）略）适适用用情情形形（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力

38、；（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。风风险险（1）竞争者可能模仿；竞争者可能模仿；（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；因导致需求下降；（3）由于目标细分市场与其它细分市场的差异由于目标细分市场与其它细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；过小，大量竞争者涌入细分市场；（4）新进入者重新瓜分市场。新进入者重新瓜分市场。1/29/202326四、一般战略中的概念性难题（了解）四、一般战略中的概念性难题（了解）战略类战略类型型概念性难题概念性难题成本领成本领先战略先战略（1）只聚焦于内部措施而

39、不是市场需求；）只聚焦于内部措施而不是市场需求；（2）该战略假设只有一家企业通过成本领先获得）该战略假设只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非如此；成功，但实际情况并非如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着要打价格战，采用成本而事实上低成本并不意味着要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其它竞争战略方面有更多的领先战略的企业在选择其它竞争战略方面有更多的自由。自由。差异化差异化战略战略（1）波特认为差异化产品总能以高价售出，但实）波特认为差异化产品总能以高价售出，但实际上为了增加市场份额，差异产品可能采用与

40、竞争际上为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以做出决定；）在竞争对手的选择上难以做出决定；（3）对差异化的来源难以定论。）对差异化的来源难以定论。1/29/202327五、成本领先战略及差异化战略和五力之间五、成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系（重点）的关系（重点）竞竞争争力力优点优点缺点缺点成本成本领先领先战略战略差异化战略差异化战略成本领成本领先战略先战略差异化战略差异化战略新新进进入入者者规模规模经济经济增加增加了进了进入壁入壁垒。垒。品牌忠诚度品牌忠诚度和被消费者和被消费者接受的独特接受的独特性构成了进性构成了进入壁垒

41、。入壁垒。1/29/202328竞争力竞争力优点优点缺点缺点成本领先战成本领先战略略差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略替代品替代品与成本效益与成本效益较差的竞争较差的竞争对手相比，对手相比，企业面对替企业面对替代品时并不代品时并不会像它们一会像它们一样脆弱。样脆弱。消费者忠诚度消费者忠诚度成为对抗替代成为对抗替代品的有力武器。品的有力武器。消费者消费者消费者无法消费者无法再压低市场再压低市场中下一个最中下一个最具竞争力的具竞争力的企业所提供企业所提供的价格。的价格。消费者在市场消费者在市场中找不到相应中找不到相应的替代品；品的替代品；品牌忠诚度能降牌忠诚度能降低消

42、费者对价低消费者对价格的敏感度。格的敏感度。消费者可能不消费者可能不再需要差异化再需要差异化因素；因素；迟早消费者会迟早消费者会变得对价格敏变得对价格敏感。感。1/29/202329竞争力竞争力优点优点缺点缺点成本领先战成本领先战略略差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略供应商供应商有弹性来应有弹性来应对成本的增对成本的增长。长。高利润可弥高利润可弥补由于供应补由于供应商价格上升商价格上升而产生的利而产生的利润损失。润损失。投入成本的增加可投入成本的增加可降低价格优势。降低价格优势。同业竞同业竞争争当竞争对手当竞争对手从价格竞争从价格竞争中败出时，中败出时，企业仍可保

43、企业仍可保持盈利状态。持盈利状态。独一无二的独一无二的特色可降低特色可降低直接竞争。直接竞争。技术进步要求企业技术进步要求企业投入资金或使竞争投入资金或使竞争对手降低生产成本；对手降低生产成本；竞争对手会通过模竞争对手会通过模仿来学习；仿来学习；对成本的关注会导对成本的关注会导致忽视产品设计或致忽视产品设计或营销方面的问题。营销方面的问题。模仿会缩小模仿会缩小差异。差异。1/29/202330六、业务定位选择（了解）六、业务定位选择（了解）业务战略选择业务战略选择强调在行业内企业是如何给自强调在行业内企业是如何给自己定位的，其选择主要包括：全世界最好的、己定位的，其选择主要包括：全世界最好的、

44、国内最好的、省内最好的、最大的市场份额、国内最好的、省内最好的、最大的市场份额、盈利最多、供应商的选择权及最富创意。盈利最多、供应商的选择权及最富创意。1/29/202331【例题【例题1单选题】单选题】一般而言，以下哪种产品一般而言，以下哪种产品（）比较适合采用成本领先战略。）比较适合采用成本领先战略。A.钢琴钢琴 B.汽车汽车C.飞机飞机 D.面包面包【答案】【答案】D【解析】成本领先战略适用于：（【解析】成本领先战略适用于：（1）市场中）市场中存在大量的价格敏感用户；（存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实）产品难以实现差异化；（现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（）购买者不太关注品

45、牌；（4）消费者的转换成本低。综合而言消费者的转换成本低。综合而言D选项最符合。选项最符合。1/29/202332【例题【例题2单选题】单选题】当市场中存在大量的价格敏当市场中存在大量的价格敏感用户，（感用户，（）可以作为优先考虑的竞争战略。）可以作为优先考虑的竞争战略。A.成本领先战略成本领先战略 B.差异化战略差异化战略 C.集中化战略集中化战略 D.市场渗透战略市场渗透战略【答案】【答案】A【解析】选项【解析】选项D属于总体战略的范畴，而非竞争战略，属于总体战略的范畴，而非竞争战略，首先排除。成本领先战略的目标是成为整个行业中成首先排除。成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商

46、，其适用范围有：（本最低的制造商，其适用范围有：（1）市场中存在大）市场中存在大量的价格敏感用户；（量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本较低。）消费者的转换成本较低。1/29/202333【例题【例题3单选题】单选题】业务战略的选择强调的是业务战略的选择强调的是（）。）。A.企业的总体目标是什么企业的总体目标是什么 B.企业的使命是什么企业的使命是什么C.企业在行业内的定位是什么企业在行业内的定位是什么 D.企业如何实现价值最大化企业如何实现价值最大化【答案】【答案】C【解析】业务战略选择强调

47、在行业内企业是如何给【解析】业务战略选择强调在行业内企业是如何给自己定位的。企业定位的选择应该和成本领先战略、自己定位的。企业定位的选择应该和成本领先战略、差异化战略和集中化战略的选择是一致的。差异化战略和集中化战略的选择是一致的。1/29/202334七、企业战略的发展方法（重点）七、企业战略的发展方法（重点）（一）内部发展（一）内部发展释义释义动因动因缺点缺点内部内部发展发展（1 1）开发新产品的过程使企业最深刻地）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品；了解市场及产品；（2 2）不存在合适的收购对象；）不存在合适的收购对象；（3 3）保持同样的管理风格和企业文化，）保持同样的管理风

48、格和企业文化，从而减轻混乱程度；从而减轻混乱程度；（4 4）为管理者提供职业发展机会，避免）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；停滞不前；（5 5）可能需要的代价较低，因为获得资）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；产时无需为商誉支付额外的金额；（6 6）可以避免收购中通常会产生的隐藏）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失；的或无法预测的损失；（7 7）这可能是唯一合理的、实现真正技）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；术创新的方法；（8 8）可以有计划地进行，易从企业资源）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分获得财务

49、支持，并且成本可以按时间分摊；摊；（9 9）风险较低。）风险较低。（1 1）与购买市场中现）与购买市场中现有的企业相比，它可能有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞会激化某一市场内的竞争；争；（2 2）企业无法接触到）企业无法接触到另一知名企业的知识及另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险系统，可能会更具风险；（3 3）从一开始就缺乏）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效规模经济或经验曲线效应；应；（4 4）当市场的发展非）当市场的发展非常快时，内部发展会显常快时，内部发展会显得过于缓慢；得过于缓慢；（5 5）可能会对进入新）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒市场产生非常高的壁垒。1/29/

50、202335（二）并购战略（二）并购战略教材中并购战略包含兼并和收购两种含义，教材中并购战略包含兼并和收购两种含义，兼并兼并是两家或两家以上的企业合并，结果是是两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业存在或组成一家全新的企业；一家企业存在或组成一家全新的企业；收购收购是指一家企业购买另一家企业的控制权。并是指一家企业购买另一家企业的控制权。并购是进入新业务领域最通行的一种做法。购是进入新业务领域最通行的一种做法。1/29/2023361.并购的动因并购的动因（1）通过引进新产品系列、占据市场份）通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；额来实现营销方面的优势；（2）通过收购本行业中