四现代企业战略管理课件.ppt

1、下页下页退出退出上页上页下页下页退出退出上页上页企业战略及战略管理概述1企业战略分析(战略环境调研)2企业战略决策3下页下页退出退出上页上页Text1、企业战略（1）企业战略的含义下页下页退出退出上页上页下页下页退出退出上页上页一组织为满足股东和利益相关一组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。而确定的总体意图和活动范围。在某一特定市场或特定领域如在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计何使竞争取得成功的设计组织内各部门根据公司战略和组织内各部门根据公司战略和SBUSBU战略要求，合理组织资源、战略要求，合理组织资源、过程

2、、人员及其技能的操作性过程、人员及其技能的操作性策略。策略。（3）企业战略的层次下页下页退出退出上页上页战略管理的三个基本问题：战略管理的三个基本问题：“能做什么能做什么”？“拟做什么拟做什么”？“如何做好如何做好”？战略管理是什么？下页下页退出退出上页上页核心能力核心能力 竞争优势培育竞争优势培育 特殊使命特殊使命 使命目标确定使命目标确定 业务选择组合业务选择组合环境分析环境分析 外部环境分析外部环境分析 内部条件分析内部条件分析战略管理体系的构建天天 一般环境一般环境 行业环境行业环境 竞争对手竞争对手 企业自身企业自身 知天知地知天知地知利危知利危知彼知己知彼知己识长短识长短 扬长避短

3、扬长避短趋利避害趋利避害满足顾客满足顾客 目标市场目标市场 地地彼彼己己顾客顾客深谙顾客深谙顾客n战略分析n战略选择n战略实施与控制下页下页退出退出上页上页内部环境内部环境组织结构组织结构组织文化组织文化战略资源战略资源组织能力组织能力 外部环境外部环境社会环境社会环境特殊环境特殊环境（任务环境）（任务环境）行业分析行业分析优势与劣势优势与劣势机会与威胁机会与威胁业务和战略的确定业务和战略的确定下页下页退出退出上页上页 程程 序序 鉴别组织环境的主要变化鉴别组织环境的主要变化(不多于不多于 78点点)鉴别资源概况和组织竞争力方面的关键变量鉴别资源概况和组织竞争力方面的关键变量(8点点)对关键变

4、量的描述性分析（分析不要过于笼统）对关键变量的描述性分析（分析不要过于笼统）提供一些有用的战略远景提供一些有用的战略远景 下页下页退出退出上页上页n案例：H集团是南方著名的多业务单元的综合集团公司，主营以电力设施、设备业务为主，在为其战略咨询的中，电能表业务战略的制定我们采取 SWOT 方法。n将 SWOT 进行分解，SO-优势与机会、WO-弱势与机会、ST-优势与威胁、WT-劣势与威胁等条件因素进行细分分析。并根据不同的分析得出相应的可选择战略方向。优势机会nS1有丰富的大规模生产制造经验nS2拥有丰富的县级客户资源nS3-在电表领域有较高的知名度nS4-86系列产品质量较高nS5-资本运作

5、能力强，有良好的融资通道nS6-原材料、零部件的供应渠道畅通nO1-电表在农村市场的需求巨大nO2-劣表的更换也为电能表的发展带来了一定的空间nO3-电表在国际市场的潜力较大nO4-在大中城市系统将有较大的需求n05-分时计费的发展趋势加大复表的需求nP1-增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口n（O3S1、S3、S4、S6）nSO战略弱势机会nW1-有销售、无营销nW2-传统成本的控制能力不足nW3-系列产品质量不稳nW4-没有明晰的研发方向，缺乏超前性nW5-信息管理薄弱nW7-对销售分公司的管理薄弱n与省局、地区级客户关系薄弱nO1-电表在农村市场的需求巨大nO2-劣表

6、的更换也为电能表的发展带来了一定的空间nO3-电表在国际市场的潜力较大nO4-在大中城市系统将有较大的需求n05-分时计费的发展趋势加大复表的需求nP1-尽快采取有效措施提高DD58、LD68系列产品质量（O2、O3、O1W3）nP2-明晰研发方向、提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄等新产品的开发力度（O4、O5、O6W4、W5、W6nWO战略优势威胁nS1有丰富大规模生产制造经验nS2拥有丰富的县级客户资源nS3-在电表领域有较高的知名度nS4-86系列产品质量较高nS5-资本运作能力强，有良好的融资通道nS6-原材料、零部件的供应渠道畅通nT1-随着两网改造的结束，电表市场需求将

7、会骤降，行业利润率下降nT3-温州集团进入，在低端市场与HL竞争激烈nT4-国际知名公司进入高端市场，导致竞争加剧nT5-用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求nT6-地方保护主义导致部分地区市场存在进入壁垒nP1-建立对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额（T1、T2、T3S2、S3）nP2-强化柔性化生产，以满足用户个性化需求（T5S1、S6）nP3-通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T6S3、S4、S5、S6）nST战略弱势威胁nW1-有销售、无营销nW2-传统成本的控制能力不足nW3-系列产品质量不稳nW4-没有明晰的研发方向，缺乏超前性nW5-信息管理薄弱nW7-对销售分公司的

8、管理薄弱n与省局、地区级客户关系薄弱nT1-随着两网改造的结束，电表市场需求将会骤降，行业利润率下降nT3-温州集团进入，在低端市场与HL竞争激烈nT4-国际知名公司进入高端市场，导致竞争加剧nT5-用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求nT6-地方保护主义导致部分地区市场存在进入壁垒nP1-加大市场营销策划力度（T1W1、W6）nP2-加强成本的管理（T1、T2、T3W2）nWT战略n通过以上的分析我们已经能够清晰地看到通过以上的分析我们已经能够清晰地看到 H H 集团所面临的集团所面临的优劣势及机会和威胁，以及相对应的战略举措，最后根据优劣势及机会和威胁，以及相对应的战略举措，最后根

9、据列出的战略举措中设定备选战略并进一步分析（如图）列出的战略举措中设定备选战略并进一步分析（如图）nP1-增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口（O3S1、S3、S4、S5、S6）nP2-尽快采取有效措施提高系列产品质量（O2、O3、O1W3）nP3-明晰研发方向、提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄等新产品的开发力度（O4、O5、O6W4、W6）nP4-建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额（T1、T2、T3S2、S3）nP5-强化柔性化生产，以满足用户个性化需求（T5S1、S5）nP6-实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T6S4、S6）nP7-加大全国及各省的

10、营销策划力度T1W1、W2）nP8-加强成本的管理下页下页退出退出上页上页行业内企业行业内企业供应商供应商用户用户潜在进入者潜在进入者替代品替代品威胁威胁威胁威胁谈判谈判谈判谈判下页下页退出退出上页上页下页下页退出退出上页上页n明星区(重点投资)n现金牛区(挤干榨尽多做贡献)n野猫区(增加投资或维持)n瘦狗区(放弃)高低需求增长率高 低n相对市场占有率波士顿矩阵图下页下页退出退出上页上页企企业业总总体体发发展展战战略略一体化战略一体化战略多元化战略多元化战略横向一体化横向一体化纵向一体化纵向一体化相关多元化相关多元化混合多元化混合多元化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化1、企业总体战略选

11、择全球化战略全球化战略虚拟经营战略虚拟经营战略虚拟经营战略目标集聚战略案例1：松下公司的成本领先战略TwoThreeFourone one.比亚迪沃尔玛返回5.5:1OneTwoThreeFour使企业减使企业减少与竞争少与竞争对手的正对手的正面冲突，面冲突，取得某一取得某一领域的竞领域的竞争优势争优势有利于于有利于于扩大企业扩大企业和品牌的和品牌的知名度，知名度，强化顾客强化顾客的品牌偏的品牌偏好和忠诚好和忠诚具有特色具有特色的产品还的产品还能有效地能有效地防止替代防止替代品的威胁品的威胁能有效地将顾客能有效地将顾客的注意力吸引到的注意力吸引到企业鲜明的个性企业鲜明的个性和特色上，降低和特色

12、上，降低顾客对价格的敏顾客对价格的敏感性，从而有利感性，从而有利于企业抵御价格于企业抵御价格竞争的冲击，增竞争的冲击，增加企业利润；加企业利润；产品内在产品内在因素的差因素的差异化异化途径途径产品外在产品外在因素的差因素的差异化异化如精美包装显示优质，高价格显示高贵，通过广告宣传和优质服务在顾客心中树立与众不同的形象在产品性能、设计、质量及附加功能等方面，创造出与竞争对手相区别的独特性来。利用产品的包装、定价、商标、销售渠道及促销手段，使产品与竞争对手在营销组合方面形成差异化，因而开创独特的市场。跳转至25页总结哦，上帝!让风险离我而去吧!基本竞争战略基本竞争战略总成本领先战略总成本领先战略差

13、异化战略差异化战略集中性战略集中性战略竞争的重点竞争的重点成本个性化、多样化需求特定的细分市场特特征征产品差异化产品差异化低（主要是价格）高（各自产品特色）由低到高市场细分化市场细分化低（程度不深、不细）高（众多细分市场）低（特定市场）优优 势势1.提高市场占有率2.价格竞争力强3.限制潜在竞争者加入1.减少与对手正面冲突2.强化偏好与忠诚度3.降低价格敏感性1.投资较小2.经营目标集中，可有效利用资源风风 险险1.成本优势无法保持2.易忽略顾客对附加特色和服务的兴趣3.对新技术反应迟钝1.差异化无法保持2.追求差异化导致成本提高，利润被抵消3.价格高，销售量受限1.对手模仿和挤入2.市场结构变化，失去市场3.大型企业的精细化经营带来挑战实现途径实现途径1.大规模生产2.使用先进设备3.有效管理价值链系统成本各因素1.内在因素差异化2.外在因素差异化1.低成本2.差异化核心能力要求核心能力要求驱动成本因素控制研究开发、营销能力任何特殊竞争力适用企业类型适用企业类型大型；生产资料型企业消费资料生产企业中小型企业