全球知名公司岗位序列设计方法课件.pptx

1、人力资源部人力资源部 2005年年6月月启动暨培训会启动暨培训会FY05FY05岗位序列岗位序列主要内容主要内容 FY05岗位序列的策略和推进计划岗位序列的策略和推进计划 FY05岗位序列启动动员岗位序列启动动员 岗位序列设计方法交流岗位序列设计方法交流0404财年序列建设整体回顾财年序列建设整体回顾1 1、0404财年完成了财年完成了1111个序列个序列的评估，评估时间分别为：的评估，评估时间分别为：（现有人员的数据截止日期 为4月25日）2 2、从公司整体对各序列的级别进行统一归类，各级别的定义为：、从公司整体对各序列的级别进行统一归类，各级别的定义为：总体情况分层级总体情况分层级 200

2、4财年，完成了财年，完成了11个序列的评估，共有个序列的评估，共有1784人参评。从公司整体人参评。从公司整体看，各层级的分布情况如下看，各层级的分布情况如下，占公司总人数，占公司总人数38（截止（截止4月月1日）日）注：公司总人数包括所有中国平台的人员，但不包含移动和IT服务。总体情况分序列总体情况分序列 在已经评估的在已经评估的11个序列中，工程、技术支持、质量序列第个序列中，工程、技术支持、质量序列第1层级的人员层级的人员比例较高；研发和采购序列比例较高；研发和采购序列4、5层级以上的人员比例较高，人才积累状况层级以上的人员比例较高，人才积累状况较好。较好。41.4%70.1%69.0%

3、34.3%0.0%18.6%26.0%68.1%33.3%34.0%42.6%32.0%21.2%18.7%50.0%80.7%65.9%57.7%22.1%47.9%56.6%38.6%19.3%8.0%11.2%14.7%17.0%13.6%16.3%9.8%14.6%7.5%16.8%4.5%0.7%1.1%1.0%2.3%1.8%0.0%0.0%4.2%1.9%2.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%2.8%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%研发工程技术支持产品管理客户销售渠道销售行业销售质量采购物控人力资

4、源 初步形成岗位序列方法论框架；初步形成岗位序列方法论框架；通过沟通，使业务部门负责人再次接受并认同序列评通过沟通，使业务部门负责人再次接受并认同序列评估；估；在重点业务领域进行了尝试，完成了在重点业务领域进行了尝试，完成了11个个序列的评序列的评定（覆盖率约为定（覆盖率约为38，包含了大部分重点岗位）；，包含了大部分重点岗位）；HR的专业能力得到了提升；的专业能力得到了提升；0404财年岗位序列工作的收获财年岗位序列工作的收获0404财年岗位序列工作的收获与不足财年岗位序列工作的收获与不足04财年，各系统包括区域、分区的HR付出了很多努力！05财年，我们还要一起携手共进！FY05岗位序列建设

5、指导思想岗位序列建设指导思想以职业发展为中心以职业发展为中心建立职业建立职业发展路径发展路径设计职业设计职业发展阶段发展阶段确定职业确定职业发展起点发展起点明确职业明确职业发展规则发展规则实施职业实施职业发展激励发展激励序列划分序列划分角色说明书角色说明书序列评估定级序列评估定级薪酬应用薪酬应用序列层级调整序列层级调整考核培训招聘 借鉴借鉴IBM经验，完善联想中国岗位序列体系经验，完善联想中国岗位序列体系 建立岗位序列的运转和应用体系建立岗位序列的运转和应用体系 全面推进，建立员工专业发展路径全面推进，建立员工专业发展路径05财年岗位序列工作策略财年岗位序列工作策略全面推进，建立员工专业发展路

6、径全面推进，建立员工专业发展路径 时间紧、任务重，时间紧、任务重，要在Q2、Q3两个季度的时间，完成16个新序列的建设，以及新老27个序列的评估（经验数据：04财年新建7个序列）；与系统HR的密切配合；各系统HR之间的密切配合（跨系统的序列）业务负责人的大力支持已经建立的序列，11个个，FY05需二次评估05将建立的序列，16个个，需建立并评估1研发2工程3技术支持4市场推广5产品管理6电话销售7销售管理与支持8渠道销售9客户销售10物流11制造管理12商务13质量14采购15物控16电话咨询17客户服务管理18业务规划与支持19市场研究20财务21行政支持22信息化23审计24公共关系25法

7、务26人力资源27秘书销售运作服务企划研发营销系统系统序列序列职能序序号号例会制度：例会制度：根据序列建设的情况，定期召开项目例会，通报序列进展，讨论解决共性问题，保证知识共享；通报制度通报制度：将项目进展状况适时通报人力资源部及序列涉及的业务部门的GMO；项目评优：项目评优：对于在项目过程中的优秀个人或Team给予奖励；评估维度：客户满意、工作质量、按时推进项目管理机制项目管理机制政策方案处：政策方案处：提供序列建设的工具和方法，并进行相关培训负责项目的整体推进和质量监控参与各序列关键节点的工作各系统各系统HR负责所属序列的建设和评估实施人力资源部其他各业务处人力资源部其他各业务处招聘：制定

8、并实施各序列在招聘中的应用方案培训：制定并实施各序列在培训中的应用方案薪酬：制定并实施与序列配套的薪酬体系项目职责分工项目职责分工 05财年各序列推进计划财年各序列推进计划表示建立序列阶段表示序列评估阶段7月月8月月9月月10月月11月月12月月1研发2工程3技术支持4市场推广5产品管理6电话销售7销售管理与支持8渠道销售曹彦颖9客户销售曹扬10物流11制造管理12商务13质量14采购15物控16电话咨询17客户服务管理18业务规划与支持19市场研究20财务郭向兵/蔡金芳21行政支持高爱红22信息化伊方23审计高青跃24公共关系李燕25法务程贞26人力资源邢炎炎邢炎炎27秘书胡红梅胡红梅序序号

9、号HRD支持人支持人胡红梅张少琴艾娜易萌孟凌云叶春光戚克冬高汪军企划Q2Q3研发营销欧阳志奇吴彤系统系统序列序列第二第二负责人负责人第一第一负责人负责人刘永青张燕乡戚克冬卫弘胡红梅销售运作服务职能牵头涉及其他系统岗位，需涉及系统的HR配合 05财年序列结果应用推进计划财年序列结果应用推进计划业务业务步骤步骤时间时间责任人责任人专业序列管理规范草稿2005年5 月修订及发布2005年6 月 底按照序列层级设置岗位2005财年底根据岗位结构核算编制2006财年确定应用方案2005年6 月部分岗位试点2005年67月所有岗位推广2005年8 月岗位评估2005年9月10月薪酬应用方案2005年11月

10、1月试点2005年23月薪酬薪酬李海楼各系统邓致新各系统张瑾刘建利规范规范张少琴编制岗位编制岗位招聘招聘主要内容主要内容 FY05岗位序列的策略和推进计划岗位序列的策略和推进计划 FY05岗位序列启动动员岗位序列启动动员 岗位序列设计方法交流岗位序列设计方法交流主要内容主要内容 FY05岗位序列的策略和推进计划岗位序列的策略和推进计划 FY05岗位序列启动总动员岗位序列启动总动员 岗位序列设计方法交流岗位序列设计方法交流培训的主要内容培训的主要内容 岗位序列的基本概念岗位序列的基本概念 如何进行序列划分如何进行序列划分 如何编制角色说明书如何编制角色说明书 如何进行序列评估如何进行序列评估 如

11、何进行序列层级的调整如何进行序列层级的调整 序列有哪些应用序列有哪些应用相关概念的中英文对照及解释相关概念的中英文对照及解释IBM名词名词中文名词中文名词定义定义Job FamilyJob Family岗位岗位序列序列是把组织内一系列工作性质类似，需要类似知识/经验/技能要求（尽管要求的等级不同）的岗位，不分部门进行组合，并按照按照差异划分层级的系统。Job Job classificationclassification 序列序列分类分类根据知识/技能要求，对全公司的岗位进行序列的划分和归类，如全公司目前分为27个序列。HierarchyHierarchy序列层级序列层级在某一序列内对岗位进

12、行层级的划分，如人力资源序列分为专员/主管/高级主管/分析师。Position TitlePosition Title岗位名称岗位名称按照 一定规则对岗位进行命名，在内部公开使用，如人力资源的岗位名称为人力资源*。Job Job DescriptionDescription角色描述角色描述包含对序列内岗位职责、任职要求的描述。岗位序列的特点岗位序列的特点 利于岗位间的业务配合，为人员调配提供更大利于岗位间的业务配合，为人员调配提供更大空间空间 在公司整体范围内建立员工发展阶梯，利于专在公司整体范围内建立员工发展阶梯，利于专业能力发展业能力发展不因组织结构的频繁调整而变化，相对稳定不因组织结构的

13、频繁调整而变化，相对稳定岗位序列示例岗位序列示例胜任能力（Competency）职责（requirements）角色岗位层级人力资源序列人力资源序列助理专员主管高级主管经理分析师总经理高级顾问顾问总监角色角色：承担一定范围的职责，并具备相应胜任能力水平的岗位.岗位层级2岗位层级3岗位层级4岗位层级5岗位层级6岗位层级7岗位层级1指导思想指导思想建立以职业发展为基础的岗位序列建立以职业发展为基础的岗位序列建立职业建立职业发展路径发展路径设计职业设计职业发展阶段发展阶段确定职业确定职业发展起点发展起点明确职业明确职业发展规则发展规则实施职业实施职业发展激励发展激励序列划分序列划分角色说明书角色说明

14、书序列评估定级序列评估定级薪酬应用薪酬应用序列层级调整序列层级调整考核培训招聘 如何进行序列划分？如何进行序列划分？建立职业建立职业发展路径发展路径设计职业设计职业发展阶段发展阶段确定职业确定职业发展起点发展起点明确职业明确职业发展规则发展规则实施职业实施职业发展激励发展激励序列划分序列划分角色说明书角色说明书序列评估定级序列评估定级薪酬应用薪酬应用序列层级调整序列层级调整考核培训招聘 05财年初，根据岗位专业特点和业务需求，并参考业财年初，根据岗位专业特点和业务需求，并参考业界标准对序列进行初步划分；界标准对序列进行初步划分；已建序列，暂时维持原有划分；待建序列，可借鉴已建序列，暂时维持原有

15、划分；待建序列，可借鉴IBM序列划分方法：序列划分方法：以系统/部门为单位，对各系统/部门所包含岗位的工作性质、知识、技能、经验要求进行澄清，确认每个岗位的序列归属；对于序列归属边界模糊的岗位，与业务负责人进行讨论，按其实际从事的工作内容放到合适的序列中；05财年序列划分表 如何进行序列划分如何进行序列划分IBM岗位序列划分及和联想中国的对应关系岗位序列划分及和联想中国的对应关系 IBM共划分了共划分了48个序列个序列，包含包含1207个岗位：个岗位：注：岗位分类岗位分类指序列之下细分的职位大类，例如营销序列又细分为市场研究、市场推广等；岗位指序列所包含的所有岗位，每个职位对应一份角色说明书。

16、IBM Job Family（进行了归类）（进行了归类）序列中文名称序列中文名称岗位分类岗位分类岗位岗位对应联想中国对应联想中国Research Staff Member研究员17研究员（研究院）Engineers工程师5122研发/工程IT suportIT支持21139研发/技术支持Marketing营销854市场研究/市场推广/产品管理sales销售51376渠道销售/客户销售Sales Call Center电话销售619电话销售Professional-Sales Operations职能销售运作214销售管理与支持Professional-Supply Chain职能供应链530制

17、造管理/采购/物 控/商务/物流Production生产311制造管理Technician技术员931制造管理Professional-Human Resource职能人力资源219人力资源Professional-Learning职能学习15人力资源Attorneys律师215法务Professional-Finance职能财务851财务Professional-Treasury职能司库17财务Project Management项目管理643项目管理Professional-Other职能其他1672行政后勤Support Services服务支持1050行政后勤/咨询员/技术支持Prof

18、essional-Service职能服务49质量Professional-Communication职能沟通17企划？Professional-Generic职能通用957/Aviation飞行19/Consultant咨询339/Professional-Contracts and Negotiations 职能合同谈判18/Well-being Professional健康25/Professional-Security证券14/Layout Mask Designer 电路设计14/合计合计1801207IBM JOB FAMILY如何编制角色说明书如何编制角色说明书建立职业建立职业发展

19、路径发展路径设计职业设计职业发展阶段发展阶段确定职业确定职业发展起点发展起点明确职业明确职业发展规则发展规则实施职业实施职业发展激励发展激励序列划分序列划分角色说明书角色说明书序列评估定级序列评估定级薪酬应用薪酬应用序列层级调整序列层级调整考核培训招聘04财年角色说明书样例财年角色说明书样例C5C5 角色说明书角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C4C4 角色说明书角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C3C3角色说明书角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C2C2角色说明书角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适

20、用的话）C1C1角色说明书角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）胜任能力 沟通影响 问题解决 知识、经验、技能 学历要求、行业经验行业、业务知识 KPI确认的潜在机会数量；客户反馈销售目标的完成进展；建议书的质量内外部反馈；开发的新业务机会数职责收集、分析客户数据与信息确定业务机会、草拟符合客户需求的建议书 发展与客户的关系，以协调、促进方案的顺利实施角色目的：在给定的时间和客户群中，分析、确认已有和潜在的客户及其需求，提供个性化的解决方案以达到和超过客户的预期，以完成给定的业务指标。客户销售序列角色说明书角色为什么存在角色为什么存在?角色的贡献是什么角色的贡献是什么?角

21、色的任职要求角色的任职要求角色的胜任能力角色的胜任能力IBM序列角色描述样例（序列角色描述样例（Job Description）IBM Job Description Position Summary and Responsibilities1.2.3.SkillsEnvironment:Communication/Negotiation:Problem Solving:Contribution/Leadership:Impact on Business/Scope:Statement of Essential Job Functions(Must be Reviewed)The follow

22、ing are requirements that apply to all positions:Cope with stressors and demands Work in areas which adhere to state and federal regulatory standards,or where no such standards exist,to nationally accepted guidelines;Adaptable and flexible to work environment including 对比对比内容内容FY04FY04联想联想中国中国IBMIBM

23、FY05FY05联想中国联想中国角色描述要素角色目的Position Summary角色目的职责Responsibilities职责（工作行为）KPI/KPI知识/经验/技能SkillSkill：Environment Communication/Negotiation Problem Solving 知识经验技能：沟通 问题解决 素质Contribution/Leadership贡献与影响Impact on Business/Scope/Statement of Essential Job Functions引用IBM相关描述联想中国联想中国 VS.IBM VS.IBM角色说明书格式角色说明

24、书编制步骤角色说明书编制步骤层级区分角色目的描述1信息搜集5定稿 明确业务对序列的需求及专业导向 确定序列的层级划分、各层 级定位 编写各层级工作行为、KPI、知识、经验、技能、素质要求工作职责描述KPI描述知识经验技能描述2角色描述3草稿汇报4修改说明：说明：贡献与影响描述角色说明书编制步骤角色说明书编制步骤1信息搜集信息搜集已有的岗位说明书部门职责业务流程文件业界相关的先进经验公司战略部门规划业务人员访谈业务人员访谈5定稿2角色描述3草稿汇报4修改1信息搜集信息搜集 信息搜集是角色描述的内容依据，信息决定了信息搜集是角色描述的内容依据，信息决定了 角色说明书的成败！角色说明书的成败！对序列

25、建设有用的信息包括：业务人员访谈业务人员访谈访谈目的：访谈目的：了解本序列相关业务的发展规划对专业人员能力的要求；了解本序列专业人员管理的难点和问题；了解高层对序列建设的期望；访谈对象：访谈对象：相关部门总经理主管VP业务总监、经理其他优秀的业务人员专业人员包含哪些岗位的人员？有无其他部门的岗位？这些岗位在知识、技能要求方面相似吗（岗位之间是否比较容易流动）？专业人员从入门（刚毕业）成长为该领域的专家的过程中，会经历哪几个比较明显的阶段？每个阶段区分依据是什么？目前的员工最高可以达到哪个层级？相当于管理序列的哪一级别？每个阶段要求具有什么样的知识、经验和技能？您认为类人员有没有专才和通才之分？

26、如果有的话，在哪个阶段进行区分？在知识、经验和技能方面有什么不同的要求？从长远来说，业务发展规划对员工知识、经验和技能还有有哪些要求？请谈谈目前专业人员管理的难点和困惑主要有哪些？本序列的人员通常可以调往哪些岗位？哪些岗位的人员可以调到本序列？访谈提纲访谈提纲业务人员访谈业务人员访谈访谈总结：对访谈的结果进行提炼，获得序列建设的指导方向：访谈总结：对访谈的结果进行提炼，获得序列建设的指导方向：对于该序列，公司需要什么样的专业人员？该序列人员的发展阶段有什么规律和特点？目前该序列人员队伍存在的主要问题是什么？为了解决这些问题，在人员评价方面要采取什么原则和导向？业务人员访谈业务人员访谈1访谈访谈

27、5定稿2角色描述3草稿汇报4修改2角色描述角色描述角色说明书编制步骤角色说明书编制步骤2角色描述角色描述目的：角色描述是序列建设的核心和难点！角色描述是序列建设的核心和难点！进行序列层级的区分，并确定层级数量进行序列层级的区分，并确定层级数量 对每一层级进行描述，包括：对每一层级进行描述，包括：角色目的工作职责 KPI知识经验技能角色说明书格式层级区分层级区分 角色目的角色目的描述描述 工作职责工作职责描述描述 KPI描述描述 知识经验知识经验 技能描述技能描述 贡献与贡献与 影响描述影响描述层级区分要素：层级区分要素：知识知识/经验经验/技能要求技能要求;解决问题的难度解决问题的难度/复杂度

28、等复杂度等;专业领域的影响力度专业领域的影响力度;对流程设计优化和变革的作用对流程设计优化和变革的作用;初级初级中级中级高级高级公司专家公司专家行业专家行业专家重中之重重中之重找出关键区分维度！找出关键区分维度！层级数量要求层级数量要求评价可区分度评价可区分度员工能力现状员工能力现状业务成熟度业务成熟度业界先进企业经验业界先进企业经验确定序列层级数量：每个序列不超过确定序列层级数量：每个序列不超过5个层级个层级说明：IBM每个序列的层级不超过5个band，联想中国04财年建立的序列绝大多数都在5层以内。IBM Band样例12345初级：具备专业操作经验或具备专业知识的专业入门层级，处理重复性

29、工作或在大量指导下完成工作行政路线行政路线中级：具备专业知识的半熟练/熟练层级，能独立处理专业流程工作或在少量指导下解决简单的专业问题高级：具备丰富专业知识的精通层级，独立负责专业流程并进行创新改进或负责一般专业项目/解决一般专业问题，能在专业上指导较低层级人员基层干部（经理/高级经理/总监）：具备丰富专业知识的初级管理层级，领导一个团队负责一个专业领域工作公司专家：具备精深专业知识的公司专家层级，独立设计推进公司级的专业方案或给部门提供专业咨询行业专家：具备业界先进专业知识的行业专家层级，设计公司专业发展战略或给公司提供专业咨询中层干部（高管）：具备丰富专业知识的管理层级，领导相关专业领域的

30、多个团队工作，制定公司专业战略专业路线专业路线各层级基本定位各层级基本定位角角色目色目的：的：对岗位序列一个层级主要工作特征的概括，这些特征足以使本层级与其它层级区分开来。内容主要包括：定位、核心的工作职责和能力要求等。如何描述角色目的？如何描述角色目的？v重点描述出该角色在序列中职业发展水平v一般只有12句话，概括描述v各层级之间要相互参照，层级之间有清晰合理的递进关系v角色目的是整个角色说明书的基础，必须先将角色目的定位好渠道销售角色目的举例层级区分层级区分 角色目的角色目的描述描述 工作职责工作职责描述描述 KPI描述描述 知识经验知识经验 技能描述技能描述 贡献与贡献与 影响描述影响描

31、述关键业绩指标是否短板业务持续发展层级区分层级区分 角色目的角色目的描述描述 工作职责工作职责描述描述 KPI描述描述 知识经验知识经验 技能描述技能描述 贡献与贡献与 影响描述影响描述注：同时可参考HEWITT过去所做的能力模型纵向差异：纵向差异：高级别的人员能做，而低级别人员做不了的事情横向差异：横向差异：高级别的人员与低级别的人员都能做，但高级别的人员比低级别的人员做的更好的事情。深深深度度浅窄 广广 度度 宽纵向差异横向差异2 级3 级4 级各层级的描述应该具有本质差异：各层级的描述应该具有本质差异：关键工作模块的职责描述关键工作模块的职责描述各层级工作职责描述各层级工作职责描述行为过

32、程中的横向差异中的相同行为行为过程中的横向差异中的相同行为有操作规范有操作规范/指导书的行为指导书的行为不需规范的不需规范的 描述知识经验技能描述知识经验技能关键工作模块的职责描述关键工作模块的职责描述 提炼提炼KPI 有些序列要有专才和通才的区分，要在描述中体现出来有些序列要有专才和通才的区分，要在描述中体现出来专才（深）是具备某一个专项领域的深刻知识；通才（广）是具备横跨多项领域的知识；职责描述的要具有指导意义，要告诉别人职责描述的要具有指导意义，要告诉别人“怎么做怎么做”不拘泥于现有的工作方式，而是考虑如何让工作更为有效要吸收和提炼优秀员工的做法，具有一定的先进性和代表性各层级的职责描述

33、应当有清晰、平滑的递进关系各层级的职责描述应当有清晰、平滑的递进关系每一条职责描述要有重点、有详略，突出关键内容（增值活动），每一条职责描述要有重点、有详略，突出关键内容（增值活动），不要写成不要写成“流水帐流水帐”要恰当要恰当/准确地运用动词、形容词和副词，准确描述行为效果和程准确地运用动词、形容词和副词，准确描述行为效果和程度要求度要求工作职责描述中的注意事项工作职责描述中的注意事项举例工作职责描述常用的动词工作职责描述常用的动词政策制定政策制定/目标设定目标设定工作的执行工作的执行较低的任务较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾

34、明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交PlanDoCheckAction行为取向行为过程行为结果做什么怎么做做到什么程度职责描述之间的职责描述之间的PDCA关系关系每条指责描述的三方面内容每条指责描述的三方面内容工作职责描述结果的检验工作职责描述结果的检验注：1、P（Plan）-计划，确定方针和目标，确定活动计划；2、D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容；3、C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

35、工作职责描述结果的检验举例工作职责描述结果的检验举例资深秘书行为标准资深秘书行为标准“差旅安排差旅安排”模块模块 程序程序1.根据领导出差的目的(怎么做），对领导行程提出有效建议（做到的程度），合理安排国内外差旅行程计划（做什么）；P2.根据行程计划合理地安排护照、酒店、车辆、通讯等后勤资源；D3.随时应变，协调各种资源解决突发问题，并推动相应流程的梳理；C4.总结经验，与他人进行共享；AKPIKPI：衡量职责完成情况的标准。绩效指标一般不超过6 个，通常有四种类型：质量、数量、成本、时间。考考核核指指标标 角角色色层层级级 质质量量 数数量量 成成本本 时时间间 基层角色 服务对象/客户满意

36、度；信息的准确性、规范性；符合规范/流程的程度；信息完整性 信息及时性、故障报告的及时性 中级角色 建议可行性、分析的质量、执行效果；完成质量、失误率；投入产出比、发 现 问 题 的 及 时性、工作任务完成的及时性、分析的实效性 高级角色 计划的合理性、员工/客户/上级满意度；项目质量、安全性、专项技术的领先性；计 划 的 完 整性、成本控制；项目进度；层级区分层级区分 角色目的角色目的描述描述 工作职责工作职责描述描述 KPI描述描述 知识经验知识经验 技能描述技能描述 贡献与贡献与 影响描述影响描述 知识知识/经验经验/技能：技能：是序列中某一层级的任职者在工作中所必须要掌握的知识、技术和

37、与任务相关的技能；这些技能可以从学历、所持证书、工作经验等方面反映出来。内容主要包括最低学历最低学历要求要求，拥有何种经验何种经验以及经验经验的的时时间间跨跨度度，所要求知识的宽度知识的宽度或广或广度度，工具工具及及技技巧巧的使用的使用等；知识知识/经验经验/技能技能/贡献与影响贡献与影响的所包含的内容见下页，在各序列进行描述时，可以选择使用（但不限于所列内容），并根据序列的特点在此基础上进行细化和补充细化和补充；层级区分层级区分 角色目的角色目的描述描述 工作职责工作职责描述描述 KPI描述描述 知识经验知识经验 技能描述技能描述 贡献与贡献与 影响描述影响描述维度维度包含内容包含内容举例举

38、例知识知识教育背景：学历和专业要求；行业知识：从事的岗位所要求具备的某一行业的知识；专业知识：为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识等；产品知识：对于要公司产品的性能特点所具有的知识等；电脑知识：熟练工作所应具有的电脑知识，如办公软件操作知识等；语言知识：进行各种商务交流的应具备的外语知识，如英语。其他知识：某特定序列中所需的特殊知识。教育背景：本科及以上学历，计算机或相关专业；产品知识：了解公司和竞争对手相关产品的机型、关键配置和主要功能；知识包含内容及举例知识包含内容及举例维度维度包含内容包含内容举例举例经验经验项目经验：通过参与或领导某项目工作而获得的经验；从业经验：是通过从事

39、专业领域的工作而获得的经验；跨文化工作经验：是在不同的文化环境下工作而获得的经验。项目经验：具有*项目的经验；从业经验：具有3年以上IT产品销售经验；技能技能沟 通：对内和对外的沟通/谈判的技能；问题解决：关于开发/改进流程、产品及其他工作中的问题所应具备的技能；其他技能：在某个特定序列中所需的特殊的专业技能，如打字速度 贡献贡献与影与影响响是岗位任职者对工作结果的贡献程度和影响范围；举例经验经验/技能包含内容及举例技能包含内容及举例知识知识/经验经验/技能描述过程中的注意事项技能描述过程中的注意事项 避免层级间描述发生断层，如在从业年限要求：避免层级间描述发生断层，如在从业年限要求：专员：不

40、作要求主管：23年以上高级主管：35年以上分析师/经理：5年以上断层 避免与职责描述脱节，与职责不匹配，如高级业务代表：避免与职责描述脱节，与职责不匹配，如高级业务代表：职责描述职责描述牵头制定辖区渠道规划和相关政策，进行重要渠道的开拓；技能描述技能描述行业知识了解渠道规划的流程、渠道策略、渠道结构和渠道选择标准；很显然，对于高级业务代表所承担的“渠道规划”职责而言，仅仅了解渠道规划的流程是不够的。知识知识/经验经验/技能描述过程中的注意事项（续）技能描述过程中的注意事项（续）避免描述含糊不清，要明确、具体，可以此编制培训教避免描述含糊不清，要明确、具体，可以此编制培训教材和开展评估，如；材和

41、开展评估，如；对于高级业务代表的渠道管理和支持方面的技能描述，不能是不能是笼统的描述为：X 具有很强的渠道管理支持能力；而应该是应该是：熟悉渠道赢利模型，能够对渠道实施有针对性的管理和支持；知识知识/经验经验/技能描述过程中的注意事项（续）技能描述过程中的注意事项（续）汇报对象一般为业务主管汇报对象一般为业务主管VP、业务专家、业务专家汇报内容为角色层级、角色描述草稿等汇报内容为角色层级、角色描述草稿等汇报目的是为了对有关信息进行确认，保证汇报目的是为了对有关信息进行确认，保证方向和原则的正确性，与业务需求吻合方向和原则的正确性，与业务需求吻合根据汇报情况对层级和角色进行修订根据汇报情况对层级

42、和角色进行修订书面方式向业务主管书面方式向业务主管VP、业务专家进行确认、业务专家进行确认定期根据市场情况和业务变化进行修改定期根据市场情况和业务变化进行修改角色说明书的修改角色说明书的修改1访谈访谈5定稿2角色描述3草稿汇报4修改3草稿汇报草稿汇报4修改修改5定稿定稿复习：角色说明书各部分含义复习：角色说明书各部分含义-教育背景：教育背景：学历/专业经验：经验：从业领域/年限项目经验跨文化工作经验知识：知识：行业知识 专业知识产品知识 电脑知识语言知识 其他知识对工作结果的贡献程贡献程度和影响范围度和影响范围；完成某一业务领域内的成功行为成功行为的总和知识知识与经验与经验技能技能沟通问题解决

43、其他技能贡献与贡献与影响影响工作工作职责职责KPI角色角色目的目的角色的定位核心工作职责和能力要求人员产出的衡量指标；质量/数量/成本/时间 如何进行序列评估如何进行序列评估建立职业建立职业发展路径发展路径设计职业设计职业发展阶段发展阶段确定职业确定职业发展起点发展起点明确职业明确职业发展规则发展规则实施职业实施职业发展激励发展激励序列划分序列划分角色说明书角色说明书序列评估定级序列评估定级薪酬应用薪酬应用序列层级调整序列层级调整考核培训招聘序列评估体系序列评估体系常规的评估步骤介绍常规的评估步骤介绍 组建评估委员会组建评估委员会 制定评估方案制定评估方案 确定评估流程和计划确定评估流程和计划

44、 核算各层级参考比例核算各层级参考比例 实施评估实施评估 评估结果反馈评估结果反馈 评估结果分析总结评估结果分析总结 组建评估委员会：组建评估委员会：成员一般由业务部门主管VP、部门总经理、业务总监构成（含矩阵上级）确定评委要考虑部门间的均衡性、业务方面的专业对口和权威性与评委沟通确认专业序列的含义和角色说明书内容 制定评估方案制定评估方案对照角色说明书，确定考核的维度根据不同的考核维度，确定合适的评估方式，常见的评估方式如：知识测试、答辩等；不同的维度相应的评估方式也不同，如有一些维度适合答辩，而另一些维度适合笔试与评委沟通上述内容 评估步骤要点评估步骤要点 制定评估流程和计划制定评估流程和

45、计划评估一般分为初评和复评（复评针对高层级人员）确定每一阶段评估的时间点确定每一阶段评估的操作方式 与评委沟通上述流程和计划 核算各层级参考比例核算各层级参考比例部门人员结构现状及预期从业年限分布公司整体比例 评估步骤要点评估步骤要点实施评估实施评估知识测试知识测试：根据角色说明书的知识技能要求，由业务专家出题测试，通常有网上测试或现场测试，可根据序列专业特点和测试目标选择使用；初评：初评：根据上级推荐或个人申报的结果进行初步筛选评估前与相关负责人/评委沟通（）评估通知（、）与员工沟通（）初评汇总（）评估步骤要点评估步骤要点实施评估（续）实施评估（续）复评：答辩会复评：答辩会 前期准备：被评价

46、人分类、设计、确定标杆人物主持评估会（答辩会主持模板答辩会主持模板）复评结果汇总（）评估步骤要点评估步骤要点 评估结果反馈评估结果反馈分别向主管VP和相关负责人沟通评估结果，请直接上级与员工沟通评估结果（）以业务部门和人力资源部联合发文的方式，公布评估结果结果导入系统（）评估结果分析总结：评估结果分析总结：分析层级之间的数据差异，验证评估结果的有效性、层级划分的合理性。（）从业年限：从事该序列的行业工作年限 联想司龄：分析不同层级之间在联想工作时间上是否有差异 考核成绩：根据过去一年的考核成绩，分析层级之间有没有差异 学历：看不同层级之间的发展关系评估步骤要点评估步骤要点如何进行序列层级的调整

47、如何进行序列层级的调整建立职业建立职业发展路径发展路径设计职业设计职业发展阶段发展阶段确定职业确定职业发展起点发展起点明确职业明确职业发展规则发展规则实施职业实施职业发展激励发展激励序列划分序列划分角色说明书角色说明书序列评估定级序列评估定级薪酬应用薪酬应用序列层级调整序列层级调整考核培训招聘序列内层级调整规则（举例，各序列可细化）序列内层级调整规则（举例，各序列可细化）判断依据调整方式判断依据调整方式升级升级保级保级降级降级个人绩效成绩一年内考核成绩至少一次优秀，无尚待改进符合要求尚待改进专业成果（例如：非日常的重大项目，各序列可根据情况进行界定）2项及以上 1项 无 团队贡献（适用与高级及

48、以上）开发课程经验共享 无 经验（指从事本专业领域的年限）符合高一层级要求符合/序列层级调整原则序列层级调整原则 每年一次对序列各层级的任职者进行评估（方式可简化），每年一次对序列各层级的任职者进行评估（方式可简化），根据需要对任职者的序列层级进行调整。根据需要对任职者的序列层级进行调整。岗位序列管理规范岗位序列的应用岗位序列的应用建立职业建立职业发展路径发展路径设计职业设计职业发展阶段发展阶段确定职业确定职业发展起点发展起点明确职业明确职业发展规则发展规则实施职业实施职业发展激励发展激励序列划分序列划分角色说明书角色说明书序列评估定级序列评估定级薪酬应用薪酬应用序列层级调整序列层级调整考核培

49、训招聘 编制岗位编制岗位招聘调配招聘调配学习培训学习培训薪酬激励薪酬激励05财年岗位序列的主要应用财年岗位序列的主要应用 序列应用序列应用1编制、岗位编制、岗位流入流出4030201025452010人员结构现状人员结构现状理想的人员结构（示意）理想的人员结构（示意）技能要求技能要求 任职要求任职要求 学历要求、行业经验、学历要求、行业经验、行业、业务知识行业、业务知识KPI工作职责工作职责角色目的：角色目的：角色说明书角色说明书序列评估序列评估初评初评个人基本信息个人基本信息评估标准评估标准评估表评估表评估问题评估问题复评：复评：复评资料复评资料复评答辩模板复评答辩模板评估问题评估问题判断岗

50、位层级判断岗位层级判断岗位任职要求判断岗位任职要求评估与考察评估与考察招聘决策招聘决策修正依据招聘流程招聘流程 序列应用序列应用2 2招聘调配招聘调配 严格按照各序列岗位任职要求进行招聘筛选；严格按照各序列岗位任职要求进行招聘筛选；在员工到岗前确定所属层级并与之沟通；在员工到岗前确定所属层级并与之沟通；新员工及跨序列调动员工的评估新员工及跨序列调动员工的评估 序列应用序列应用2 2招聘调配招聘调配岗位序列岗位序列岗位评估岗位级别岗位级别专员主管分析师高级主管助 理影响沟通创新知识岗位岗位IPE PC分析师50 高级主管40 主管30 专员20 助理10 序列应用序列应用3 3薪酬激励（岗位评估