03三要素控制法=课件.ppt

1、欢迎参加欢迎参加三九控制法三九控制法系列培训课程之系列培训课程之控制法控制法针对的管理问题针对的管理问题我们在企业看到一个非常普遍的现象：我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管；只做不管；每个人都在做事，但做了就算完成了任；每个人都在做事，但做了就算完成了任；至于做得好不好、到不到位，却没人管；至于做得好不好、到不到位，却没人管；这导致很多的管理活动发挥不了真正的作用，这导致很多的管理活动发挥不了真正的作用，成了假动作；成了假动作；一、管理中充斥假动作一、管理中充斥假动作1、每一个有效的管理动作都必须具备 三个要三个要 素：标准、制约、责任素：标准、制约、责任。2、也就是说，事情怎么做？必

2、须要有标准标准，要有规定；要有人检查，形成监督和制约制约；最后，事情做得好与坏一定要追究责任责任，好有奖，坏要罚。3、标准、制约、责任三个要素缺一个，都会 让管理动作成为假动作。二、识破管理中的假动作二、识破管理中的假动作 1、我们可以很简单地来分析一个问题：任何一件事情你问他有没有标准、有没有制约（有没有人检查）、有没有奖罚。如果做一件事情没有任何标准，也没有人去检查，也没有奖罚，这件事情就一定是失控的。2、所以，三要素法是分析失控的重要三要素法是分析失控的重要方法，也是建立控制系统的重要的方法，也是建立控制系统的重要的方法方法。没有标准我们就要建立标准，没有制约我们就要设检查的环节，没有责

3、任就要搞奖罚。3、动作控制卡、动作控制卡它将任何一个管理动作都分解成 如何做、如何做、谁检查、谁检查、担何责担何责；三个方面，并且写在一张小卡片上。做的人和检查的人都有这种小卡片，每个人都按卡片上的标准去做，就会收到了良好的控制效果三、怎样形成有效的工作标准三、怎样形成有效的工作标准 1、没有标准，就必然赖于个人经验没有标准，就必然赖于个人经验。所以，很多企业离了有经验的车间主管，物料都不知道如何去领，这是很多企业的真实情景。经典案例：经典案例：有家企业的老板试图用一些高学历的人做管理，招了几名大学毕业生安排在车间，希望跟现有的车间主管学一学，然后能接替他们的工作。车间主管们当然极不配合，接到

4、生产任务单后就直接交给这些大学生们去安排领物料。结果，大学生们全傻了眼。因为生产任务单上只有产品名称，没有物料名称，具体领什么物料还必须凭经验来领，新来的大学生当然一筹莫展，不得不将生产任务单交还给老主管们，承认自己的无能，老老实实听从老主管们的安排。主管的位置还得那些有经验的人来坐。这主管的位置还得那些有经验的人来坐。这就是工作没有标准化的结果。就是工作没有标准化的结果。2、没有标准，我们也无法追究人们的责任、没有标准，我们也无法追究人们的责任。经典案例经典案例：很多企业订单准时交货经常只有左右，生产管理人员也不担责任，因为人们不知道究竟该谁负责。究竟是物料不配套，还是生产能力不够，或者是员

5、工积极性不高，答案没有人给得出，结果当然大家不用负责了。3、制定合理的工作标准是管理的前提。制定合理的工作标准是管理的前提。怎么样才能有效制定必须执行的工作标准呢？工作标准其实可以分为时间标准、数量标准、动 作标准、状态标准等。我们先看一看企业的时间标准如何来确定？我们先看一看企业的时间标准如何来确定？4、企业的时间标准最重要的是客户订单的交期。、企业的时间标准最重要的是客户订单的交期。可以说，客户订单交期是企业内部一切工作的时间上的指客户订单交期是企业内部一切工作的时间上的指挥棒挥棒。当然，有些企业不是按单生产，不存在随着客户的交期走的问题，但业务或计划部门的生产计划也应该成为各部门的指挥棒

6、。但遗憾的是，这个指挥棒却经常指挥不了谁。这个指挥棒却经常指挥不了谁。客户有一个订单交期，而各部门又有自己的时间表，或者各部门表面上按客户订单交期走，但实际上都是走自己的路，走到哪算哪，没有人有被约束的压迫感，个个都抱着凭心在做的想法，不能按期完工，谁都无所谓。你要严厉处罚，他就走人，搞得企业只能天天挨客户的骂。（百顺现在是严格按照百顺现在是严格按照PMC的计划进行的计划进行）客户订单交期为何约束不了内部人员呢？成为不了他们真客户订单交期为何约束不了内部人员呢？成为不了他们真正的工作标准呢？正的工作标准呢？原因首先在于，客户订单交期往往没有经过各部门的认 可，而是由业务部门与客户单独定的，有时

7、几乎是由客户 说了算，这样的交期谁能保证按时完成呢？其次在于客户的交期是笼统的总的完工日 期，各部门的完工日期客户自然不会给你 确定，这就让各部门有了很大的自由度。其三是各部门即便做了承诺，但因为没有 人真正地检查跟进，追究责任，所以，他 们也不觉得届时非完成不可，由此养成了 随心所欲的习惯。上述三点是客户订单交期难以准时达成的上述三点是客户订单交期难以准时达成的主要原因主要原因！5、怎样才让客户订单交期成为我们刚性的工作标准呢？、怎样才让客户订单交期成为我们刚性的工作标准呢？首先，必须由计划部召集各部门进行订单评审。订单评审的目的在于，通过相互协商的方式将客户要求转化为工作标准，避免强压的方

8、式导致顺而不从的现象。在订单评审时，各部门可以将问题反馈出来，能协调解决则定下时间，责成有关人员按时解决，不能解决则知会客户，更改交期。这样做尽管给客户带来不愉快，但总比失信于客户要好。这样做的结果是：最终赢得到客户真正的信赖。协商产生的标准也代表了自己的意志，至少人们不执行的借口就会少很多。接下来要做的事就是将客户订单将客户订单交期分解成各部门的时间标准。这项工作很关键，交期分解成各部门的时间标准。这项工作很关键，如果不进行分解，大家还是没有压力，只有细分时间，每个部门才有了明确的责任。再接下来自然是根据交期分解 时间表来跟进各部门的工作了。完成的有奖，完不成的要罚。要让各部门按时完成任务，

9、也要让各部门按时完成任务，也不是仅仅靠检查和处罚就能达到不是仅仅靠检查和处罚就能达到目的，还必须为他们准时完成任目的，还必须为他们准时完成任务提供相应的条件，并且找到有务提供相应的条件，并且找到有效的检查督促的方式；效的检查督促的方式；四、怎样用标准约束行为四、怎样用标准约束行为 1、将车间任务分解到“日”，并且严格控制，当天检查，有奖有罚，这样做的效果是十分明显的。这种做法的效果为何明显呢？因为如果任务以“日”来安排，计划部门就可以为这一日的生产任务统筹准备好一切资源，包括物料等；2、频繁和分段的检查能起到对标准执行者提醒的频繁和分段的检查能起到对标准执行者提醒的作用，便于他及时调整自己的状

10、态，努力达成标作用，便于他及时调整自己的状态，努力达成标准准。那种等着坏结果出现，等着处罚别人的管理者是控制不了任何事、任何人的。可以说：你想控制别人，就要千方百计帮助别人你想控制别人，就要千方百计帮助别人达成标准。这才是有效的控制。想尽办法帮别人达成标准。这才是有效的控制。想尽办法帮别人达成标准，是你的标准能被别人达成的前提达成标准，是你的标准能被别人达成的前提。3、需要说明的是：在整个企业在整个企业生产运作过程中，许多事情标准生产运作过程中，许多事情标准的制定和检查，都是由职能部门的制定和检查，都是由职能部门来做的，而不是领导在做，也就来做的，而不是领导在做，也就是横向控制。是横向控制。五

11、、只有降低标准才能统一标准五、只有降低标准才能统一标准1、要想让标准便于别人执行，标准的起点就 不能定得太高，或者说，起始的标准就不 要定得太完美、太严谨。2、很多企业的流程文件得不到执行，就与这 些文件过于注重自身的严谨、逻辑、科学 有关。标准是用来执行的，不执行的标准 再好都是废纸。3、为什么很多严谨的流程文件难以执行为什么很多严谨的流程文件难以执行？因为这文件在执行中，要求人们几乎一字不差地照着文件做，这可能吗？企业的执行力本身就很差，这样要求的结果就是让文件躺在柜子里睡大觉。所以，不如抓一些重点而不计其余，让所以，不如抓一些重点而不计其余，让人们将这些关键的要求做到即可人们将这些关键的

12、要求做到即可，这就是我们为什么在很多企业将流程简化成几张小卡片（控制卡）的原因；推行控制卡！推行控制卡！4、社会的规律从来就是标准一定是统一在低素质的人社会的规律从来就是标准一定是统一在低素质的人身上的。身上的。这一来是因为低素质的人任何时候总是社会的大多数，人多势众，你就得迁就；二来是因为低素质的人无法迁就高素质的人，他二来是因为低素质的人无法迁就高素质的人，他的素质上不去，没办法，只有把高素质的人拖下来迁的素质上不去，没办法，只有把高素质的人拖下来迁就他就他。这样我们就懂得了在企业建标准时企业建标准时，一定要考虑考虑文化不高的大多数，让他们接受、认同、文化不高的大多数，让他们接受、认同、理解是最重要的事，因为我们不是写学术文章，而是写一些让大家都必须去做的工作指令。这是“商业片”，而不是“艺术片”。管理源于认同管理源于认同 认同源于接受认同源于接受5、重要的在于进化，在于发 生，在于过程。标准最终的标准最终的 形成，是通过人们的实践，形成，是通过人们的实践，只有人们去做、去执行、去只有人们去做、去执行、去 检查，哪怕很多有缺陷的标检查，哪怕很多有缺陷的标 准，都会慢慢完美起来。准，都会慢慢完美起来。而 那些一开始设计出来很完美 的标准，都因执行不了而成 为摆设。标准、制约、责任标准、制约、责任