1、共图—杉杉服装咨询报告之一：诊断报告(414)课件.ppt

1、管理咨询报告之一管理咨询报告之一经营管理诊断报告经营管理诊断报告2004年4月杉杉集团杉杉集团宁波杉杉服装有限公司宁波杉杉服装有限公司诊断报告诊断报告 2004年3月17日至3月20日，按咨询计划我们对杉杉服装作了第一轮的内部调研通过对所有部门负责人和部分典型员工的走访、员工座谈会等形式，获得了较丰富的第一手资料。根据第一轮调研的认识，我们作了如下的调研诊断报告，该报告无论是内容和形式上都是初步的，随着调研的深入，许多问题还有待于深化和充实，尤其是战略、营销、组织、管理体系和流程、薪酬考核、公司的优劣势分析、企业文化要素和表现形式等方面，从而指导我们的下一步工作。为了及时跟公司领导沟通，我们先

2、把这一初步的成果提交，以利于进一步的探讨。该初步报告包括以下几个部分：一、对杉杉服装发展历史的基本认识二、现状分析三、各个方面的基本分析四、对杉杉服装的初步建议一、对杉杉服装发展历史的基本认识 “历史是至关重要的，人们过去的选择决定了其现在可能的选择”。对杉杉服装的认识必须基于这样一种历史的观点、发展的观点，才可能有较为全面的认识和系统的把握。杉杉服装的前身为宁波甬港服装加工厂，创建于1982年，当时是全国引进的三条生产流水线之一，主要是来样和来料加工。但由于经营不善，一直处于亏损状态。直到1989年鄞县领导班子改组，郑永刚先生毛遂自荐走马上任，才扭转了亏损局面。这一年是杉杉历史上的一个里程碑

3、，上任伊始的郑永刚果断地停止亏损的来样和来料加工的业务，走自创品牌之路。甬港服装加工厂改为甬港服装总厂，并创立了“杉杉”品牌。1992年至1995年杉杉走上了历史上的第一个鼎盛时期，公司于1992年改制为宁波杉杉股份有限公司,为全国服装行业的第一个股份制企业。1993年企业导入了设计，为服装企业第一家引入规范CIS的企业。1996年在全国服装界第一家通过了ISO环保和质量认证，1997年在全国服装界成为第一家上市公司。1995年1999年杉杉进入了另一个发展时期。1995年开始，杉杉在全国大面积发展自己的经销分公司和子公司，全国除西藏、台湾外都有自己的分销机构，1998年杉杉服装的事业达到了一

4、个巅峰，销售额一度达到了亿元。1996年组建了杉杉集团，1999年集团总部搬迁到了上海，并开始了不相关多元化发展，涉足战略投资、高科技等行业。同时服装主业也实施了多品牌、国际化发展之路。1999年企业进入了另一个分水岭，随着集团的多元化发展和服装主业经营体制、经营模式的转换，企业进入了一个整合期。这时集团总裁郑永刚先生的精力和集团的其他许多稀缺资源分流到了集团的其他新兴产业，销售模式也从自营模式转向了特许加盟模式，企业的总体经营体制变成了承包体制。经营战略和经营模式的转换必然会带来一些震荡和变革，同时也给了我们许多经验和教训。从1982年到现在，杉杉的发展可以划分为如下的4个阶段，见下图（图1

5、）：第一阶段：1982年1989年，为求生存和摸索阶段。其特征是：依靠机遇、创始者的市场 敏感性、创业者的艰苦创业精神取得生存，企业文化处于朦胧状态。第二阶段：1989年1992年，为杉杉真正的创业期，是杉杉发展的转折阶段。其特征是创 业者利用个人能力和人格魅力推动企业发展，企业家精神在杉杉得以淋漓尽致发 挥，郑永刚的卓越才能得以施展，杉杉品牌得以形成，企业实力得到积聚，企业 的运行经验得以积累，企业文化处于自发萌芽状态。第三阶段：1992年1999年，现代企业运作和规模扩张阶段，是杉杉的第一个鼎盛时期。其特征是：采用先进的管理和先进的生产技术，实力得以积聚、经济得到发展、职工精神面貌好、凝聚

6、力强、形成一种忘我的工作狂精神。领导者的风格向团队 和制度化管理转变。领导者有意识培育和修剪企业文化，但企业文化的核心未形 成。第四阶段：1999年2003年，新探索和整合时期。特征：规模快速扩张，产业多元化发展，多个企业集团化运作，形成母子公司体制。单条生产线规模接近世界先进水平。形成投资主体多元化、区域多元化、人员多元化、文化多元化的格局，随之带来 的是决策层与操作层的脱节，新的经营理念与落后的管理体制并存，管理体系和 人员素质跟不上发展的需要，需要整合和能力培育。图1：杉杉服装发展阶段特征描述19821989199219992003.6第一阶段：第一阶段：从1982年1989年，为求生存

7、和摸索阶段。特征：依靠机遇、创始者的市场敏感性、创业者的艰苦创业精神取得生存，企业文化处于朦胧状态。第二阶段：第二阶段：1989年1992年,为杉杉真正的创业期，是杉杉发展的转折阶段。特征:创业者利用个人能力和人格魅力推动企业发展，企业家精神在杉杉得以淋漓尽致发挥，郑永刚的卓越才能得以施展，杉杉品牌得以形成，企业实力得到积聚，企业的运行经验得以积累，企业文化处于自发萌芽状态。第三阶段：第三阶段：1992年1999年，现代企业运作和规模扩张阶段，是杉杉的第一个鼎盛时期。特征：采用先进的管理和先进的生产技术，实力得以积聚、经济得到发展、职工精神面貌好、凝聚力强、形成一种忘我的工作狂精神。领导者的风

8、格向团队和制度化管理转变。领导者有意识培育和修剪企业文化，但企业文化的核心未形成。第四阶段：第四阶段：1999年2003年，新探索和整合时期。特征：规模快速扩张，创业多元化发展，多个企业集团化运作，形成母子公司体制。单条生产线规模接近世界先进水平。形成投资主体多元化、区域多元化、人员多元化、文化多元化的格局，随之带来的是决策层与操作层的脱节，新的经营理念与落后的管理体制并存，管理体系和人员素质跟不上发展的需要，需要整合和能力培育。第五阶段：第五阶段：二、现状分析二、现状分析、杉杉经营和管理体系、杉杉经营和管理体系 杉杉服装是整个杉杉起家的根本，现在也仍然是杉杉的基础。在对杉杉服装进行全方位的管

9、理体系设计之前，有必要对杉杉的整个体系有一个全面的了解。中国杉杉集团经过十五年的发展，创造了辉煌的业绩。从第一个提出并成功实施名牌战略，到第一个提出无形资产经营理念，到第一个导入CIS，再到第一个完成规范化的股份制改革等等，杉杉创造了中国服装界的十多项第一，是中国服装界最具规模、最受瞩目、最高水平的领导型集团公司，被列入国务院确定的全国520家重点建设企业排行榜内。中国杉杉集团以中国驰名商标、中国名牌-杉杉为依托，不断提升产品的品质、品位，优化服务体制，通过与国际一流公司和组织的合作，实施国际化多品牌战略，以不同风格和品牌定位满足不同层次的消费者，目前杉杉集团服装板块拥有杉杉、法涵诗男装、法涵

10、诗女装、玛珂爱萨尼、万星威、Le coq、莎喜、纪诺思、法思迪萨、菲荷女装、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、贝儿森、小杉哥童装、马基宝、麦斯其莱、玫瑰黛薇等品牌19个。杉杉集团下属2家国内上市公司，7家海内外（公司）事务机构、12家产品开发公司、12家产业公司、19家品牌公司，近3000家专卖店（厅）遍布中国各大中城市及部分欧美主流商场。以1999年初杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东为标志，杉杉进入了资本运作和多元化经营阶段。目前，以中国杉杉控股有限公司为母公司，杉杉旗下以形成了服装、投资、高科技等三大创业体系，构建了杉杉（服装）集团、杉杉高科技集团、科润创业投资集团、杉杉国际合作机构、杉杉

11、科技园等五大子集团。图、杉杉体系组织架构图、杉杉体系组织架构图、服装板块组织架构图、服装板块组织架构、杉杉整体战略描述、杉杉整体战略描述 杉杉经过4年的运作和调整，形成了以投资控股运作为主体的现代化、国际化、集团化管理模式，依托上海的人才、信息、市场等功能优势，实施“品牌经营、资本运作”的企业战略，完成了对服装主业人性化、市场化、专业化的改革。通过与国际国内的权威性银行、非银行金融机构、基金组织达成资本运营的合作协议，建立了有证券公司、大型公司、大型企业、有运作实力的专业性公司共同参与的“资本运营战略合作伙伴联合体”。通过与国家级研究、科研机构和院校合作，组建具有风险投资功能的投资管理公司，建

12、立了选择、培育、高科技产业化与企业风险投资的机制，以优势项目为载体，依托上海在中国经济、贸易、金融、航运中心的龙头地位，采取托管、收购、兼并、投资控股和参股等办法，盘活其他社会资产、重组体系外企业，完成了在中国华南、东北、中西部地区的高科技产业架构，并依托高科技、高成长性企业和人才优势进入国内、国际资本市场，打通了多渠道融资的快车道。使得高科技和资本运作板块得到突破性的发展。目前杉杉科技板块的项目已有9项，包括：锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器、18微米铜箔材料4个国家863高科技项目，其中锂离子负极材料、热缩材料同为国家级高科技产业化示范项目，还有CO2 淬取、生物耗氧菌发酵处理垃圾

13、、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等项目也是国际领先的科技项目。这些项目因技术成熟，已取得良好的经济效益。同时，杉杉通过前几年的积极运作，已与国家863产业化推进办公室、中科院、信息部、长春应化所、清华大学、复旦大学、日本山形大学等国内外科技机构和学府建立了良好的关系，已拥有较为雄厚的资本和良好的市场基础。浙江省重点建设工程总占地7000亩的宁波杉杉科技创业园已进入实质性建设阶段。我们的目标是把创业园建成国家级有特色的科技园区。杉杉集团将以投资和资本运作为主体，高水准推进服装板块的国际化多品牌战略。以宁波杉杉科技创业园为载体发展高科技新材料产业；并涉足房地产、国际贸易、金融等领域；以高温

14、耗氧菌发酵处理垃圾项目为主导发展环保产业。以集团投资多元化、企业经营专业化为经营方针，进一步加快与国际接轨的步伐，积极参与国际竞争，准确把握企业在新经济市场上的定位，力争到2010年进入中国企业50强，到2020年进入世界企业1000强，进而跻身世界著名企业的行列。、杉杉企业文化、杉杉企业文化 杉杉在多年的发展历程中，形成了非常丰富的企业文化。杉杉企业文化是企业在自身发展中所形成、并为杉杉企业全体成员所认同和实践着的企业精神、共同价值观念和行为法则。杉杉文化的基本任务是以潜移默化的方式调整和控制杉杉企业全体成员的心理和行为，将有益于杉杉企业的观念内化为人的思想和意识，并成为行为的准则和规范。第

15、一款 核心理念核心理念1、杉杉企业的最高追求：创造中国的一流企业2、杉杉企业最高价值原则：企业共同利益高于一切3、杉杉企业行动口号：让我们改变自己 第二款 精神文化的分类表述精神文化的分类表述1、组织理念：严谨、严明、严格2、职业态度：敬业、专业、乐业3、事务处理理念：时机、时效、时尚4、工作成效理念：品质、品位、品牌5、人际关系：协作、关爱、平等杉杉气度杉杉气度 1994 杉杉,不要太潇洒 1996 立马沧海,挑战未来 1999 让我们改变自己!2000 与鲨鱼同游文化积累文化积累 杉杉在十五年的创业中，积累起自身的“三大文化优势”和“三大价值否定”。三大文化优势：1、创造一流强势品牌的“品

16、牌意识”；2、建立一流营销网络的“双赢意识”；3、企业家团队作为“第一推动力”的“创新意识”。三大价值否定：1、企业形态上对传统计划模式的彻底否定；2、企业管理上对“官本位”模式的彻底否定；3、企业文化上对内部的反文化行为的彻底否定。文化成果文化成果 杉杉人对中国服装的十大贡献 杉杉企业的设计师团队 杉杉科技的科学家团队 杉杉的“双十佳“文化传播文化传播 杉杉时报双赢杉杉网站风采杂志大雅文化公司清华大学MBA假期基地代表性的文化活动代表性的文化活动 走进东方不是我，是风天一夜宴百年时尚中华时尚花落花开文化贡献文化贡献 杉杉分别为中央音乐学院、南京理工大学、苏州大学、浙江丝绸工 学院、宁波大学等

17、高等院校设立了1000多万元的奖教、奖学基金；资助希望小学；在宁波建造杉杉公园；三、各个方面的基本分析三、各个方面的基本分析 1、移师上海的战略意图与实际效果存在反差，战略效果由于时滞效、移师上海的战略意图与实际效果存在反差，战略效果由于时滞效应得不到及时反映应得不到及时反映 尽管杉杉是从国有企业走过来的，现在已形成多种体制混合的现代企业，但从其真正发展的历程看，我们还是把它看成是一个民营企业。而中国的民营企业的崛起是有一定的背景的，那就是当地的资源支撑（包括政府优惠政策支持等）、一批忠诚的患难与共的老臣、员工的工作狂精神以及相对高的对劳动力的投入产出比。对于民营企业背景的中国企业，由于老板一

18、开始就与一批患难与共、不计报酬的亲朋好友共同创业，这样就有一批忠诚的老臣。在这样的民营企业里由于招进的员工大多是当地的农民，他们感激老板给了他们一口饭碗，所以忠诚度比较高，对自己的权益意识比较淡薄。在这样的企业里，人治比较容易推行，老板的个人魅力比较容易施展。应该说，这些是成就一代民营企业的重要因素。有些具有强烈事业心和市场权力欲的企业家，不满足于在当地取得的成就，欲求得新的发展，于是就寻求产业拓展和区域扩张产业拓展和区域扩张。而产业拓展就必然伴随着区域扩张。但是许多民营企业在区域扩张当中，往往是以不成功而告终。这里面的原因主要是新的创业环境与原先的创业环境已经大不一样了。首先，区域经营的大环

19、境已发生了“从计划经济走向市场经济、从短缺经济走向过剩经济、从无序竞争走向规范竞争、从国内竞争走向国际竞争”的根本性的变化，原先依靠优惠政策、大胆、直观的预见力等成功因素需转变到依靠专业化、理性化的战略思辨和战略执行上来，但很多民营企业家未能完成这一转型。其次，进入新的行业，需培育新的核心能力，构建新的经营模式，但许多民营企业家显然没有完成这一步，所以许多温州和台州原先较成功的老板没躲过行业或产品生命周期的震荡，沦为房地产二级市场的简单炒家。而最为关键的是，原先厚道的、心思一致的、只知拼命干活实干的乡下人变成了“狡诈的、心思发散的、只会空想不会实干的城里人”。他们没干多少活却一个劲要报酬，份内

20、事没做好却喋喋不休缠着你要加班费，为一个自以为高明其实很幼稚的想法而自鸣得意，却就是不会实干。这样创新业的根基就变了。但如果企业家完成了以上转型，挺过了这样的阵痛期，自会柳暗花明又一村，攻城掠地自不在话下。杉杉完成了以上的转型、挺过了阵痛期了吗？2、管理体系未理顺，基础管理薄弱、管理体系未理顺，基础管理薄弱 由于杉杉整个体系一直处在变革中，杉杉控股和杉杉集团一直没有形成一套成型的管理模式供子公司参照。杉杉服装由于1999年以来一直采取短期承包的经营方式，频繁更换承包者，这样长久发展的能力和管理体系没有得到有效的建立，原先创建的好的管理方法也得不到继承、延续和发扬。我们在调研中，几乎得不到书面历

21、史信息、书面的组织岗位图、书面的规章制度和管理办法等，档案室几乎没有沉淀的书面信息。被访谈者一致认为，现在的杉杉服装管理上几乎是一片空白，没有任何规范的东西，许多刚加盟的员工觉得杉杉的管理与外部的知名度、外部形象反差太大了，简直是不可思议。甚至有被访谈者用“爱恨交加”来形容对杉杉的复杂感情，爱是她的品牌和知名度，在杉杉的背景，在杉杉的所得，作为大树底下好乘凉的感觉；恨是一种焦急的心态，恨其不争，惜其业绩的下滑，急其基础管理的低下和管理体系的空白。董事长总经理常务副总经理副总经理副总经理副总经理综合办品牌保护办物流办市场网络监管财务部营销部质管部企划部技术部供应部计划部各办事处目前，杉杉服装形成

22、了如下的组织结构：有了基本的组织框架，但部门间的职责尚未理清、各部门内部的岗位设置尚不合理、岗位职责定位尚不明确、各部门和各岗位之间的流程尚未理顺，以致于有些部门和岗位看上去很忙，但效率未必高。“象计划部，显得特别忙就是因为职责和流程未理顺。”3、总部（母公司）的理念和意图未得到有效的渗透，总部战略思想未得到渗透、总部（母公司）的理念和意图未得到有效的渗透，总部战略思想未得到渗透 比如，最高层提出的“创造中国的一流企业”理念，就未必在整个集团内形成共鸣，下属企业经营者的行为取向可能会以短期利益为主。“企业整体利益高于一切”的理念也未必得到贯彻，我们看到的是品牌之间相互争夺资源、相互扰乱市场。4

23、、适合杉杉不相关多元化、集团化管理的最佳模式尚未形成，组织和管理链、适合杉杉不相关多元化、集团化管理的最佳模式尚未形成，组织和管理链条太长，鞭长莫及条太长，鞭长莫及 杉杉的整个体系采取的是不相关多元化战略，而部分子集团如杉杉（服装）集团则是实行相关多元化战略，而投资集团、高科技集团即可能实行相关多元化战略，又可能实行不相关多元化战略。这样，按照国内外大公司的一般规律，整体杉杉控股似乎应采取倾向于型的管理模式，而相关多元化的子集团（杉杉集团）即应采取以型为主的管理模式。但目前整个杉杉体系的管理模式还是不明确的，杉杉控股对子集团的管理关系、子集团对下属的产业公司的管理关系都还未理顺，这样有可能使得

24、高层如何管理子公司存在困惑、子公司（子集团）对母公司（母集团）的管理会无所适从，存在上下之间的摩擦。就杉杉服装来说，作为整个杉杉体系的奠基者和基础，在整个杉杉体系里存在着“杉杉控股杉杉集团杉杉股份杉杉服装”这么长的管理链条，确也难怪高层的意图会被过滤和扭曲，那么总部的意图当然就难以得到渗透了。5、企业文化主干未形成，没有形成理念渗透和共鸣机制、企业文化主干未形成，没有形成理念渗透和共鸣机制 虽然杉杉形成了许多理念描述，但似乎还缺乏一个企业文化的核心理念，“创造中国一流企业”只不过是提出了一个杉杉的长期目标，很难作为核心理念，他还不能回答为什么要创造一流企业、创造什么样的一流企业的问题，缺乏一个

25、对内部上上下下能普遍共鸣的、形成凝聚合力的核心理念。所以只能说杉杉的企业文化表述只是提出了枝叶性的内容，还缺乏企业文化的主干。再者，现有的企业文化内容远未在整个杉杉体系内形成渗透和共鸣，在访谈中，很少有被访谈者能知道杉杉有这些企业文化的内容，也说不出杉杉的企业文化是什么。被访谈者称：作为我，不应该方向不明，但我现在很困惑，我不知道公司的产品定位、营销战略和经营理念，不知道努力的方向。一切没头绪，没体制。6、薪酬激励远未臻合理，、薪酬激励远未臻合理，“义聚义聚”“利聚利聚”的立体机制远未形成的立体机制远未形成 对于薪酬体系，在调研中反映出的最大问题是模糊工资制，缺乏标准和尺度，缺乏一个规范的体系

26、。具体表现在：（1）很多职员的工资由讨价还价确定，就必然会导致不公平的问题。同样的岗位、水平和能力，工资水平很不一样，又缺乏一个解释机制。看起来工资是模糊和保密，但实际上没有不透风的墙，通过非正规途径半透明化后，更加不利，严重地挫伤很多人的士气。（2）模糊工资导致相互猜疑，把很多精力化在相互揣摩上，严重影响团队精神和凝聚力，影响士气。（3）由于缺乏标准和尺度，由讨价还价形成的工资体系，必然会导致不公平不合理，这给薪酬的合理化科学化改革带来相当的难度。只要一试图纠正不合理的做法，就会被认为是不守信用，不守承诺。这样就会导致很多人认为反正老板不守信用，就采取混的态度，形成“60分万岁”的风气。（4

27、）模糊工资没办法形成科学的考核，由于上级都不知道下级的工资，就无法很好地激励和控制下属。而一定的分配权和考核权是上级管理、激励和约束下级的最有效的办法。（5）模糊的工资起不到监督和激励的作用。由于保密，干得好的人不知道自己拿得比别人多，起不到激励作用。干得不好的，由于保密，起不到惩诫的作用，反而保护了落后，强化了混日子的风气。这样，由于企业文化的“义聚”机制未形成，科学合理的利益分配机制未建立（利聚），从而也就难以形成理想的“义聚”“利聚”的立体激励机制。7、时钟机制远未建立、时钟机制远未建立 时钟机制比喻为一个能自动有序运行的组织，作为企业家，建立时钟机制式的运行体系是一个很高的追求境界。时

28、钟机制需要整个组织的成员明白整个组织的理念、目标和战略，并通过精妙的组织和管理体系设计来实现。由于杉杉整个体系的系统化设计、杉杉集团和杉杉服装的组织和岗位设计、部门职责划分和岗位职责设计都未臻完善，故时钟机制远未形成。8、营销思路急需廓清、营销模式急需重构、营销思路急需廓清、营销模式急需重构 尤其是采取代理制为主还是直销体制为主，或者是代理和直销之间如何取得一种均衡关系，是首先应解决的问题。其他诸如品牌、产品定位、营销管理、销售人员激励和控制等也都是急需解决的问题。我们将在营销策略和营销体系设计中详细分析以上问题。四、对杉杉服装的初步建议四、对杉杉服装的初步建议 基于这几天的初步调研，基于我们

29、的上述分析，我们认为在未来的战略规划和实施中，在杉杉服装未来的改革与发展中，有几个问题需要重点把握：1、关于战略、关于战略 杉杉服装已经从求生存进入求发展的时期，从而必须实现由过去的依靠“胆大力”、“应变力”向现在的依靠“战略力”和“文化力”的转变，必须以战略来统一我们的行动，依靠战略去管理，依靠战略去发展。在21世纪的今天，企业最大的风险是战略的风险，最需要明确的问题是战略的问题。战略能力已经超过其他能力成为中国企业最需要修炼和提高的能力。这一点对杉杉服装来说尤为重要，只有建立一套完善的战略体系，只有以明确的战略思想来统揽全局，杉杉服装才能健康和永续发展，杉杉服装的管理才可能真正进入制度化、

30、规范化的轨道，杉杉服装的改革才可以实现“系统化设计、专业化运行、精细化操作”。战略上要解决的主要问题是战略上要解决的主要问题是：我们的远景目标是什么？未来我们的产业和产品定位是什么？是单一产业还是产业相关多元化或不相关多元化？我们的市场格局如何？进入那些市场？放弃那些市场？我们采取什么样的渠道战略？是采取代理制为主还是直销体制为主，或者是代理和直销之间如何取得某种均衡关系？我们采取一种什么样的品牌战略？如何开展资本经营？如何保证发展所需的资金？如何以最少的自有资金控制大量的运作资金？为达到长远目标，如何构建我们的核心能力和竞争优势？2、集团化组织和运行体系、集团化组织和运行体系 集团化的组织和

31、运行体系是绕不过去的问题，它可能是其他许多问题的前提。对于集团化组织结构，我们的改进建议是：（1）明晰集团和子集团、子公司的组织结构，理清各部门的职责，科学设计各部门 的岗位设置，明确和理顺各个关键岗位的职责。（2）把法律结构和管理结构分开来，由法律结构为基础形成管理结构，再由管理结构代替法律结构行使日常决策和管理。（3）建立起一套适应现代企业制度和杉杉服装集团发展的治理机制，形成一套科学规范的决策体系和制约机制，建立起一种对机遇接收和风险规避的快速反应机制。（4）建立起一系列的管理和运行体系，使杉杉服装集团能象一架精密的时钟一样运转自如。（5）弥补原组织结构中的功能缺陷，加强战略管理、信息管

32、理、企业文化、人力资源开发和研究开发等功能，突出集团未来发展的功能，初步形成现代大公司的架势。（6）正视公司的历史和现状，按现在特有人力资源来匹配组织结构，创造资源，共享资源，形成合力。按此要求形成集团化组织结构的雏形。（7）理顺决策层、执行层和经营层的功能和职责。（8）初步理顺集团化母、子公司组织结构，构造大发展的运行框架，在理念共鸣的前提下，形成“理念共鸣、决策集中、资源整合、经营分散”的运行原则。集团公司的主要功能为“理念渗透、战略规划、资源分配和交易协调”，此即为杉杉服装集团管理模式的核心思想。在以上工作的基础上达到杉杉服装集团管理模式系统化设计、专业化运行和精细化操作的目的。同时，需

33、构建单项的管理体系和运行流程，包括：战略管理体系和决策流程战略管理体系和决策流程 计划管理体系和流程计划管理体系和流程 信息管理体系信息管理体系 人力资源招聘管理体系和流程人力资源招聘管理体系和流程 财务预算管理体系和流程财务预算管理体系和流程 物资采购和财务报销流程物资采购和财务报销流程 会议管理制度会议管理制度 文件管理制度等文件管理制度等、关于企业文化、关于企业文化 （）构建杉杉服装企业文化的核心，即企业文化的树干；（）确定企业文化内涵，使杉杉服装的企业文化基础基本定型；（）构建企业文化传播和渗透的机制和渠道，从而进一步形成企业文化共鸣的格局。、关于薪酬考核体系、关于薪酬考核体系 （1）

34、建立一套规范的薪酬体系，使得未来杉杉服装有一个标准的薪酬尺度；分别构建管理、技术、营销等各个体系的薪酬激励模式。（2）对管理和技术岗位建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构；（3）把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩；岗位评价针对岗位不对人；（4）形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能；（5）建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来。考核针对人不针对岗位；（6）把管理和技术人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资；（7）特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。上海共图企业管理咨询公司上海共图企业管理咨询公司 2004/4/13