1、海问—广州杰赛—第二阶段报告课件.ppt

1、管理咨询次报告管理咨询次报告管理诊断及管理人员持股初步方案管理诊断及管理人员持股初步方案20052005年月年月1717日日薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2 2今日议程今日议程 第一部分：激励机制诊断与初步建议第二部分：管理人员持股初步方案薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页3 3 前期调查前期调查了解公司的历史沿革和企业文化了解公司的历史经营业绩理解公司初步制定的发展战略及实施方案调查公司现行薪酬福利制度及收入状况了解相关经理人员的历史经营业绩及现任岗位职责职务评估培训初步了解同

2、行业公司的薪酬水平总结现行薪酬制度存在的问题及未来薪酬制度的设计框架管理层持股方案设计总体工作内容与计划总体工作内容与计划薪酬与绩效考核制度薪酬与绩效考核制度设计设计 重要岗位的职务说明与分析 重要岗位关键考核指标建立 岗位固定收入与变动收入比例确定 薪酬分配方案的流程 职务分析/绩效管理培训 岗位与公司战略目标的相关性 岗位与当期经营成果的相关性 重要岗位考核实施方案制定组织机构与管理组织机构与管理流程设计流程设计 组织结构优化设计 重要管理流程设计启动会 3周前期调查汇报 5周第二次汇报 3周终期汇报薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页

3、4 4第一阶段详细工作任务及行动第一阶段详细工作任务及行动工资现状分析薪酬制度设计框架 与客户高层经理项目启动会 理解项目目标 了解员工收入状况 确认薪酬改制目标员工 确认薪酬改制重点目标员工 了解可能的薪酬改制的思路 与广州杰赛人力资源部门工作了解组织架构及业务构成了解广州杰赛工资福利制度的内容及形成历史理解广州杰赛现行工资制度优劣 收集过去3年全员工资/福利数据按工人(尽量分工种)按技术人员(分骨干及普通员工)按管理人员(分行政、一般管理人员、中层管理人员、高层管理人员)抽样调研(生产部门、管理部门各1-2家)全员工资/福利分配状况采访部门管理者/员工q了解各岗位工作责职q确认工资/福利收

4、入 广州杰赛员工收入状况分析报告与客户高层经理项目启动会 理解项目目标 了解员工收入状况 确认薪酬改制目标员工 确认薪酬改制重点目标员工 了解可能的薪酬改制的思路采访人力资源部门确定职务评估的目标人群分确定职务评估的职位数量确定职务评估小组成员和培训时间职务评估调查培训目标人群采访确定不同目标人群采访职位数确定采访职位采访q工作职责与薪酬q满意度，期望q职业发展的考虑海问职务分析报告及未来薪酬结构设计框架薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页5 5海问与人力部共同编制职务分析调查表人力部与集团办公发职务分析调查表到各单位所有在岗人员填写职务分

5、析调查表填写人的直接上级领导人检查所填写的内容，确认内容的准确性和正确性及真实性填表人及其直接领导人签名写完成的职务分析调查表交给本部劳资员工作内容与程序工作内容与程序(管理人员）管理人员）各部门劳资员汇总本部门干部的职位分析调查表 根据调查表编写该职务说明书 根据各职务职责提炼该职务的关键业绩指标 根据各关键业绩的重要程度确定各指标的权重 与各职务人讨论并确认职务说明书 填写部门岗位设置 直接领导检查，确认并签署职务说明书 将所有部门的职务交项目小组 人力资源部汇总各部门职务说明书 联合小组从各部门的职务说明书中抽样20%将抽取的职务说明书进行检查并提出修改意见（包括修改内容、方法）将各部门

6、职务说明书全部返回各部门 各部门劳资员参照抽样修改后的职务说明书对所有的进行完善并由部门领导签字认可，提交人力部 人力部再汇总职务说明书 海问公司联合小组完善 着重完善关键业绩指标及权重分配填写职务分析问卷 编写职务 说明书 项目组 汇总并提出修改 修订完善 职务说明书 海问公司项目小组 确定岗位设置和岗位分级 岗位分级，薪酬 水平与考核方案确定 根据各部门职务说明书确定岗位设置 根据各岗位初定岗位分级 由海问公司人力部及各部门领导共同确定该部门设置与分级 三方签字认可 集团领导决定 海问研究制定岗位分级与薪酬水平方案 海问制定考核方案 海问、人力部与各部门领导签字认可 集团领导决定薪酬与组织

7、设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页6 6海问与人力部共同编制职务分析调查表人力部与集团办公发职务分析调查表到各单位所有高中层领导填写职务分析调查表部门正职对本部门所有调查表进行检查所填写的内容，确认内容的准确性和正确性及真实性部门正职签名若现有岗位已有量化指标，请填写职务说明书及业绩指标将调查表和职务说明书书交项目组工作内容与程序工作内容与程序(中高层领导）中高层领导）项目组汇总职位分析调查表或植物说明书 根据调查表编写该职务说明书 根据各职务职责提炼该职务的关键业绩指标 根据各关键业绩的重要程度确定各指标的权重 与各职务人讨论并确认职务说明书及业

8、绩指标及权重。项目组完善职务说明书 着重完善关键业绩指标及权重分配 职务人，人力部，部门领导和项目组签字认可填写职务分析问卷 编写职务 说明书 修订完善 职务说明书 岗位分级，薪酬 水平与考核方案确定 项目组研究制定岗位分级与薪酬水平方案 项目制定考核方案 认可 集团领导决定薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页7 7与梁总讨论并确定中高层管理者薪酬水平及岗位分级审阅分厂领导的职务分析表和职务说明书提出修改意见与分厂讨论确定各分厂领导职务说明书与分厂讨论确定本岗位管理职责关键指标确定分厂经营与管理业绩指标的权重分配编写分厂领导岗位说明书回收机

9、关干部职务分析表及职务说明书工作内容与程序工作内容与程序(海问海问)与各分厂，部门沟通，全部完成所有岗位职务说明书 编写考评流程及考评方法 技术中心职位描述培训12月10-14日 17日-21日 24日-28日 31日-1月4日 中高层管理者及机关干部激励与考核方案定稿与梁总，人力部讨论确定机关干部薪酬水平与级别划分审阅各部门岗位职务分析并提出修改意见与各部门领导讨论确定各部门所有岗位的职务说明书与部门领导讨论确定本各关键指标并确定业绩指标的权重分配完善职务说明书时间管理：时间管理：白天采访，晚上案头白天采访，晚上案头薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/20

10、23第第 页页8 8第一部分：薪酬激励制度诊断第一部分：薪酬激励制度诊断方法及过程方法及过程诊断结论诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析薪酬与绩效考评体系现状分析对公司薪酬改革的初步建议对公司薪酬改革的初步建议下一步工作安排下一步工作安排附录附录薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页9 9项目进度报告：项目进度报告：进行了薪酬体系和绩效考核体系的初步诊断，完成了对相关岗位进行了薪酬体系和绩效考核体系的初步诊断，完成了对相关岗位的进行有关岗位描述和岗位分析的培训工作，并撰写了管理层持股的初步方案的进行有关岗位描述和岗位分析的培训工作，并撰写了管理

11、层持股的初步方案 前期调查与诊断分厂管理者薪酬设计前期调查诊断与管理层持股方案确定方案最终审议周次123汇报时间4月 日5月 日5月 日访谈调研集中培训薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页1010诊断方法：诊断方法：为了深入了解公司薪酬和绩效考核体系存在的问题，海问公司通为了深入了解公司薪酬和绩效考核体系存在的问题，海问公司通过走访、职务评估和历史数据分析等方法，对本项目所涉及的岗位以及整体薪过走访、职务评估和历史数据分析等方法，对本项目所涉及的岗位以及整体薪酬体系进行了力求客观的初步诊断酬体系进行了力求客观的初步诊断职务评估数据分析职务访

12、谈方法描述方法描述 目的目的 组织评估小组用量化模型对公司目前所设置的重要岗位客观上所需要的知识技能、解决问题的能力以及承担的职务责任等三个指标以及三个指标分配的权重进行全面打分评估，以初步确定具体岗位对集团公司的贡献大小 对项目所涉及的关键岗位进行访谈，实地了解岗位具体的职能、汇报关系以及工作饱满程度 收集内部相关单位和人员的前三年的 工资、奖金、福利发放历史数据；收集国内各城市、各行业、相同行业、主要竞争对手的平均收入收据；收集国内国外相关行业高级管理岗位的薪资标准；按照对公司实际贡献确定岗位的级别 了解胜任相关岗位所必须具备的技能、能力，为今后管理人员的招聘或提升提供标准 使员工了解岗位

13、要求，帮助员工规划在公司集团内部的职业生涯 了解岗位设置的合理性；了解该岗位的具体收入与绩效考核状况；了解员工的心态与看法，加强对企业的直观认识 分析企业内部是否出现贡献与收入是否出现相对不公平现象；分析企业总体工资水平是否与平均水平的差异；分析关键领导岗位的市场状况薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页1111访谈工作：访谈工作：本阶段共访谈本阶段共访谈 人次，包括集团高层领导、集团机关各个关人次，包括集团高层领导、集团机关各个关键部门的关键岗位、分厂的高层领导和主管人事薪酬的管理人员，占本项目键部门的关键岗位、分厂的高层领导和主管人事薪酬

14、的管理人员，占本项目工作范围所涉及岗位的工作范围所涉及岗位的%，因此访谈发现的问题具有一定的代表性。，因此访谈发现的问题具有一定的代表性。胡少敏访谈薪酬项目组财务项目组 小计总经理董事长总监部门经理 一般员工总计8888访谈的访谈的抽样比率抽样比率为为%（人次人次/人）人）薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页1212职职 务务姓姓 名名职职 务务姓姓 名名党委书记陶 魁技术质量部张渭川副总经理邢道钦技 术 中 心余 敏副总经理郭盟权资产财务部符九全副总经理张少文生 产 部王西民副 书 记牛新安集团办公室魏小军工会主席李作亭副 总 师赵振德人

15、力资源张占葵副 总 师马世太彩管一厂李 淼审 计 部仉兴喜玻 璃 厂葛 迪规划发展部刘麦海零 件 厂王耀军物资公司张明思销售公司魏建社访谈人员名单访谈人员名单薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页1313项目会议：项目会议：为了确保项目工作高效有序进行，增加双方工作人员的了解，从为了确保项目工作高效有序进行，增加双方工作人员的了解，从1111月月2626起，海问公司薪酬组组织了若干次项目会议，就本项目的项目组组成、工作起，海问公司薪酬组组织了若干次项目会议，就本项目的项目组组成、工作内容、方法、程序等方面与有关方面的领导作了全方位的沟通内容、

16、方法、程序等方面与有关方面的领导作了全方位的沟通启动动员会议评估小组会议职务调查说明书培训会议 参加者参加者 目的目的时间时间 党委书记人力资源部部长及主任财务部部长助理办公室主任总经理秘书规划部部长人力资源部 部长党委书记工会主席副总经理人力资源部部长总经理秘书办公室主任集团机关各部部长技术中心人力资源部分厂人事主管人员 明确项目任务 明确项目范围 明确工作方式 明确工作日程 明确项目背景 沟通工作方法 说明职位评估的工具 说明职位评估的目的和作用 解答与会者对评估工具使用方面的问题 说明职位调查的工具 说明职位调查的目的和作用 说明职位调查的过程11/26 下午11/27 上午11/28

17、上午与人力资源部协调会 12/03 上午薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页1414培训会议：培训会议：为了让公司的有关领导和部门充分了解海问的工作方法、思路和工作为了让公司的有关领导和部门充分了解海问的工作方法、思路和工作工具，海问组织了三次会议，对如何进行职务评估、职位描述、职位分析等议题工具，海问组织了三次会议，对如何进行职务评估、职位描述、职位分析等议题对有关部门对有关部门 多人次进行了培训：多人次进行了培训：会议会议目的目的会议会议主持主持培训培训人人时时间间职务评估职务评估 中高层管理者职务分析描述中高层管理者职务分析描述次次数

18、数集团机关干部职务分析描述集团机关干部职务分析描述通过对公司职务实行量化分析，确定公司领导及管理层和技术骨干对公司的相对贡献，为人力资源管理实行量化依据通过对高中层 管理者，机关干部人员、的有关填写职务分析表的技能培训，组织各级人力资源或人事部门开始进行职务分析的工作，比较全面地反映现设岗位的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容，为今后岗位设置调整、薪酬体系与绩效考核制度改革提供全面客观的基本信息副总经理：陶魁 副总经理：邢道钦 人力资源部部长：张占葵海问高级咨询师：胡少敏11月28日11月27日 12月3日 12月 4 日1次 4次薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20

19、231/30/2023第第 页页1515第一部分：薪酬激励制度诊断第一部分：薪酬激励制度诊断方法及过程方法及过程诊断结论诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析薪酬与绩效考评体系现状分析对公司薪酬改革的初步建议对公司薪酬改革的初步建议下一步工作安排下一步工作安排附录附录薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页1616 诊断与建议摘要（诊断与建议摘要（1）通过第一阶段的访谈与资料分析，公司集团现行薪酬激励制度的问题通过第一阶段的访谈与资料分析，公司集团现行薪酬激励制度的问题主要表现在以下方面主要表现在以下方面集团中高层管理者与生产部门管理者之间收入的不

20、平衡集团中高层管理者与生产部门管理者之间收入的不平衡集团中高层管理者的收入与贡献不平衡集团中高层管理者的收入与贡献不平衡集团机关干部与生产部门管理干部收入不平衡集团机关干部与生产部门管理干部收入不平衡集团职能部门收入分级制度不健全集团职能部门收入分级制度不健全集团领导以非制度化的方法解决收入不平衡问题集团领导以非制度化的方法解决收入不平衡问题技术中心技术人员的考核方法的激励效果有待研究技术中心技术人员的考核方法的激励效果有待研究集团职能部门的运行效果效率无法衡量集团职能部门的运行效果效率无法衡量集团职能部门各岗位工作效率不平衡集团职能部门各岗位工作效率不平衡集团职能部门岗位职责考评指标体系需要

21、量化集团职能部门岗位职责考评指标体系需要量化集团职能部门岗位及职责界定可能不健全集团职能部门岗位及职责界定可能不健全部分机关干部士气不高，工作动力不足部分机关干部士气不高，工作动力不足部分机关干部的任职能力需要提高部分机关干部的任职能力需要提高薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页1717 诊断与建议摘要（诊断与建议摘要（2）现存问题的根源，表象及解决方向现存问题的根源，表象及解决方向激励制度没有激励制度没有战略导向战略导向薪酬体系没有薪酬体系没有市场化，正在市场化，正在丧失应有的激丧失应有的激励作用励作用薪酬运行机制薪酬运行机制自愈力差自愈

22、力差 不孕育行业前瞻和企业变革人才不孕育行业前瞻和企业变革人才 不鼓励面向市场竞争不鼓励面向市场竞争 不体现管理的价值不体现管理的价值 不激励技术创新与技术进步不激励技术创新与技术进步 不利于集团的法治建设不利于集团的法治建设 生产性人力价格高于同行业水平生产性人力价格高于同行业水平 管理者人力价格低于同行业水平管理者人力价格低于同行业水平 工资收入按行政级别划分，不按人才市场定价工资收入按行政级别划分，不按人才市场定价 岗位名称套用行政级别，不体现岗位职责岗位名称套用行政级别，不体现岗位职责 人力资源没有引入退出机制人力资源没有引入退出机制 工资结构没有随着公司的发展自觉调整工资结构没有随着

23、公司的发展自觉调整 考评制度没有进步考评制度没有进步 岗位业绩指标体系不健全岗位业绩指标体系不健全 管理层指标缺乏量化管理层指标缺乏量化 岗位职责描述不具有工作指导功能岗位职责描述不具有工作指导功能 岗位级别设置僵化岗位级别设置僵化 调整管理人员调整管理人员工资水平工资水平 调整工资级别调整工资级别划分划分 确定岗位职责确定岗位职责 制订岗位业绩制订岗位业绩指标指标 建立考核方法建立考核方法和程序和程序 完善岗位设置完善岗位设置及岗位职能及岗位职能 建立技术人员建立技术人员激励考核制度激励考核制度 完善人力资源完善人力资源管理队伍和体管理队伍和体制制薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI

24、1/30/20231/30/2023第第 页页1818第一部分：薪酬激励制度诊断第一部分：薪酬激励制度诊断方法及过程方法及过程诊断结论诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析薪酬与绩效考评体系现状分析对公司薪酬改革的初步建议对公司薪酬改革的初步建议下一步工作安排下一步工作安排附录附录薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页1919薪酬体系没有的战略导向（薪酬体系没有的战略导向（1）企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证战略实人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程，人力资源的战略问题所造成的组织结构不施的资源筹划和分配

25、过程，人力资源的战略问题所造成的组织结构不流畅是机关职能不明确和考核指标不健全的根本原因流畅是机关职能不明确和考核指标不健全的根本原因企业活动价值链企业活动价值链培训绩效考核员工发展报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理现象与结果现象与结果 集团总厂没有分开使得集团面对的单位过多

26、，造成集团的投资管理、战略管理和人力资源管理功能相对弱化 不同部门的岗位设置存在重复的现象 集团职能部门考核指标不明确，运行效果无法衡量 集团职能部门各岗位工作效率不平衡薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2020薪酬体系没有的战略导向（薪酬体系没有的战略导向（2）国内外先进的管理经验表明：薪酬组合必须随企业不同薪酬组合必须随企业不同的发展阶段而调整，目前公司的主营业务正经历从成熟的发展阶段而调整，目前公司的主营业务正经历从成熟阶段向衰退阶段过渡，因此薪酬组合必须体现这种转变。阶段向衰退阶段过渡，因此薪酬组合必须体现这种转变。报酬战略与企业

27、发展阶段的关系报酬战略与企业发展阶段的关系 初创阶段初创阶段 增长阶段增长阶段成熟阶段成熟阶段衰退阶段衰退阶段人力资源人力资源管理重点管理重点创新、吸引关键人才、刺激创业招聘、培训保持、一致性、奖励管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场收获利润并开展新领域投资风险水平风险水平高中低中-高薪酬策略薪酬策略个人激励个人-集体激励个人-集体激励奖励成本控制短期激励短期激励股票奖励现金奖励利润分享、现金奖励不可能长期激励长期激励股票期权（全面参与）股票期权（有限参与）股票购买不可能基本工资基本工资低于市场水平等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场

28、水平福福 利利低于市场水平低于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平组织特征组织特征企业发展阶段企业发展阶段现象与结果现象与结果 岗技+奖金是在企业增长阶段向成熟阶段过度时的 模式，目前已经与公司的发展阶段明显脱节生产性人力价格高于同行业水平管理者人力价格低于同行业水平 没有制定特别的薪酬组合来吸引有利于公司战略转型的管理和技术人才薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2121薪酬体系没有明显战略导向（薪酬体系没有明显战略导向（3）国内外先进的管理经验表明：管理人员和员工的关键业绩指标以及权重分配应该随公司管理人员和员工的关键业绩指标以

29、及权重分配应该随公司的经营战略的侧重点而变化，因此公司必须要重点激励那些有利于成功实现战略目标的经营战略的侧重点而变化，因此公司必须要重点激励那些有利于成功实现战略目标的行动，即公司成功所需因素，如果绩效考核标准不和成功要素联系起来，就会影响的行动，即公司成功所需因素，如果绩效考核标准不和成功要素联系起来，就会影响到公司战略的实现。到公司战略的实现。人力资源管理策略公司文化 经营战略公司目标薪酬策略绩效考核策略 公司是否为组织描绘了愿景蓝图？中短期发展方向和组织目标是什么？法人治理结构将怎样完善？严峻的市场环境使公司集团面临着战略转型，公司会选择什么战略：多元化？成本领先？专业化？技术领先？公

30、司文化将要作出哪些改变？着重吸引那些类型的人才?对现有员工进行怎样培训来转变文化,增加新的技能?组织结构怎样调整?什么样的薪酬组合才能帮助公司吸引最需要的人才?选择哪些软性和硬性指标来激励公司为了实现战略目标所需要的行动?公司急需作出的战略决策公司急需作出的战略决策薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2222薪酬体系正在丧失应有的激励作用（薪酬体系正在丧失应有的激励作用（1）现金利润分享现金利润分享收益分享收益分享目标分享目标分享岗位基本工资岗位基本工资股票期权股票期权限制性股票限制性股票养老金养老金。固定固定工资工资短期短期激励激励长期长

31、期激励激励福福利利总体薪酬组合总体薪酬组合跨国公司薪酬模式跨国公司薪酬模式现金利润分享现金利润分享目标分享目标分享岗位级别工资岗位级别工资无无法定项目法定项目。公司现行薪酬模式公司现行薪酬模式技能级别工资技能级别工资 岗位级别过于受行政级别的影响，岗位级别过于均匀 关键领导工资过于受岗位级别限制，与市场水平差距较大，没有体现管理的价值 技能主要以工龄和职称为依据，很可能不是个人能力的真实反应，论资排辈现象会滋生，长期实行会挫伤优秀的年轻技术与管理人员的积极性 现行的奖金制度是目标分享的主要形式，但是作为岗技工资的一定倍数的奖金，基本上变成了固定工资，没有真正地与员工业绩联系起来，起到变动薪酬的

32、杠杆作用 现行的超过目标利润提成的部分为现金利润分享的主要形式，但是所采取的大锅饭的形式没有对高级管理人员所作的努力进行相对等的回报发现存在的问题发现存在的问题通过对公司薪酬结构模式的分析可以发现：集团公司现行薪酬结构决定了其激励性功能不集团公司现行薪酬结构决定了其激励性功能不能适应企业的发展能适应企业的发展薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2323薪酬体系正在丧失应有的激励作用（薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-1）对工资数据分析发现：分厂中工资成本与效益相关性不强分厂中工资成本与效益相关性不强股份公司过去三年净利润、工资总额关系图股

33、份公司过去三年净利润、工资总额关系图02000400060008000100001200014000160001800019981999200030003500400045005000550060006500净利润（万元）工资总额（万元）2000年股份公司产量与工资2000年股份公司产量与工资0501001502002503003504004501月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月0100200300400500600700800900产量（千只）工资总额（万元）薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2424薪酬体系正在丧失

34、应有的激励作用（薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-2）彩管一厂过去三年工资与净利润彩管一厂过去三年工资与净利润05001000150020002500300035001998199920000500100015002000250030003500净利润（万元）工资总额（万元）对工资数据分析发现：分厂中工资成本与效益相关性不强分厂中工资成本与效益相关性不强薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2525薪酬体系正在丧失应有的激励作用（薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-3）对工资数据分析发现：集团机关管理人员的薪酬没有随着集团业绩变动而变动，这

35、集团机关管理人员的薪酬没有随着集团业绩变动而变动，这是机关考核机制不健全和工作效率不高的最基本的原因之一。是机关考核机制不健全和工作效率不高的最基本的原因之一。2000年总厂职能处室人员月均收入与净利润2000年总厂职能处室人员月均收入与净利润10001500200025003000350040001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月（单位：元）05001000150020002500300035004000（单位：万元）净利润人均月收入薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2626薪酬体系正在丧失应有的激励作用（薪酬体系正

36、在丧失应有的激励作用（3-1）总厂职能处室一般管理人员、工程技术人员、普通工人工资差距不大总厂职能处室一般管理人员、工程技术人员、普通工人工资差距不大2000年总厂职能处室人员工资结构2000年总厂职能处室人员工资结构33%31%37%34%29%35%0%20%40%60%80%100%工资总额人数980万元349人一般管理人一般管理人员员工程技术人工程技术人员员工人工人“职能处室职能处室”指：指：集团办公室集团办公室 生产部生产部 人力资源部人力资源部 技术质量部技术质量部 发展规划部发展规划部 监察处监察处 组织部组织部 宣传部宣传部（以下同）（以下同）2000年总厂职能处室人均年收入2

37、000年总厂职能处室人均年收入29779308232386005000100001500020000250003000035000一般管理人员工程技术人员工人（单位：元）（单位：元）薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2727薪酬体系正在丧失应有的激励作用（薪酬体系正在丧失应有的激励作用（3-1）总厂职能处室一般管理人员、工程技术人员、普通工人工资差距不大总厂职能处室一般管理人员、工程技术人员、普通工人工资差距不大过去三年总厂机关、各分厂管理人员人均收入对比过去三年总厂机关、各分厂管理人员人均收入对比24057281232977925910

38、2836032961305783410636566357783811241508050001000015000200002500030000350004000045000199819992000总厂处室电子枪厂彩管一厂股份公司薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2828薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-1）通过对集团公司关键岗位收入状况与市场水平比较研究

39、：关键研发人员关键研发人员薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页2929薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-2）通过对集团公司关键岗位收入状况与市场水平比较研究：关键管理人员关键管理人员薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页3030薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人薪酬体系使得集团

40、关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-1）通过对集团公司关键岗位收入状况与市场水平比较研究：关键市场开发人员关键市场开发人员薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页3131第一部分：薪酬激励制度诊断第一部分：薪酬激励制度诊断方法及过程方法及过程诊断结论诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析薪酬与绩效考评体系现状分析对公司薪酬改革的初步建议对公司薪酬改革的初步建议下一步工作安排下一步工作安排附录附录薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI

41、1/30/20231/30/2023第第 页页3232第一部分：薪酬激励制度诊断第一部分：薪酬激励制度诊断薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页333302200044000660008800011000015055095013502000年奖金2000年工资工资总额2000年中高层工资趋势线在高层趋于平缓，这和高层不同岗位承担的责任不对称，而高层奖励是一条水平线，没有考虑个人的具体业绩，是一种平均主义的奖励方式，不能发挥激励作用。2000年总收入2000年奖励2000年工资高层管理人员中层管理人员集团现行中高层收入和相对贡献不对称，集团现行

42、中高层收入和相对贡献不对称，没有体现出收入和贡献对没有体现出收入和贡献对等的原则等的原则职务评估得分年薪总额薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页34340 0220002200044000440006600066000880008800011000011000014710 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 610 04004008008001200120016001600工资总额平均得分从上面现行的工资趋势线和岗位评分趋势线对比可以看出，在中层二者基本一致，在高层二者脱节，特别是

43、集团总裁和股份公司总经理的工资和岗位责任严重脱节，不能适应现代企业管理的需要。所以 应该适当提高高层的工资，尤其应该较大幅度提高集团高层管理者的目标工资水平，使工资和岗位责任及贡献相适应。2000年工资（单位：元/年）职务评分中层管理人员高层管理人员LFH/SYJ收入由工资和奖金两部分构成，收入由工资和奖金两部分构成，工资与岗位对公司的相对贡献有关，工资与岗位对公司的相对贡献有关，现行工资的调整必须与岗位贡献对称现行工资的调整必须与岗位贡献对称薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页3535集团总裁的理论目标年收入为集团总裁的理论目标年收入为5

44、0万元，最低中层万元，最低中层管理者岗位的理论目标收入为管理者岗位的理论目标收入为4.7万万集团总裁收入为普通工人的集团总裁收入为普通工人的32倍倍*，公司集团的普通工人人均月收入为约，公司集团的普通工人人均月收入为约1300元元总裁年收入总裁年收入=13001232=499,20050万元万元,公司集团总裁的理论目标年公司集团总裁的理论目标年收入约收入约50万万其它职位的工资计算方法：其它职位的工资计算方法：50万万 该职务评分该职务评分/集团总裁职务评分集团总裁职务评分中层管理者最低理论目标年收入：中层管理者最低理论目标年收入：151/1593*50=4.7万万薪酬与组织设计薪酬与组织设计

45、BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页363619981998年美国大公司总裁的收入年美国大公司总裁的收入基本工资基本工资年度奖金年度奖金期权收益期权收益（百万美金）（百万美金）（百万美金）（百万美金）（百万美金）（百万美金）美国运通美国运通HarveryColub1.022.459.95美国电报电美国电报电话公司话公司MichaelMimstrong1.41.926.67波音波音Phil Condit102.63雪佛莱雪佛莱KennethDerr1.281.1922.33花旗集团花旗集团SandyWeill1.038.54.7可口可乐可口可乐DouglasIveste

46、r1.251.5106.48迪斯尼迪斯尼MichaelEisner0.765107.22通用电气通用电气Jack Welch2.87.2261.54强生强生RalahLarsen1.331.366.84莫克莫克RaymondGilmartin1.11.45101.61.33.0476公司公司董事长董事长/CEO平平 均均国际性大公司对高层人员的国际性大公司对高层人员的激励手段主要是通过期权的激励手段主要是通过期权的设置来实现。设置来实现。现阶段国内企业高层管理人现阶段国内企业高层管理人员的激励手段主要是工资和员的激励手段主要是工资和奖金，期权这种有效长期激奖金，期权这种有效长期激方式的应用还处

47、于探索阶段方式的应用还处于探索阶段工资与奖金的构成当中，奖工资与奖金的构成当中，奖金是工资收入的约金是工资收入的约2.3倍倍薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页37370 08008001600160011019283746550 02 24 46 6平均得分奖金/工资1998年对美国十家大公司总裁年收入的调查结果：年平均工资130万美金，年平均奖金304万美金，期权收入7600万美金，工资、奖金与期权收入的比例为1:2.4:58.5。目前公司集团高层的收入中奖金/工资为1.5左右，我们建议将这个比例增大为2.4，以增加对高层管理人员的激励

48、效果。高层管理人员中层管理人员奖金/工资调查统计比例建议采用比例目前的比例收入的奖励部分由绩效决定，应该提高奖励中高收入的奖励部分由绩效决定，应该提高奖励中高层收入中的比重，充分发挥激励的作用层收入中的比重，充分发挥激励的作用薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页3838理论年收入总额和级别划分理论年收入总额和级别划分收入级别6级7级8级9级10级11级12级13级集团级理论目标年收入4.750浮动/固定比例1.0:1.02.4:1固定工资2.3515浮动工资2.3535薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/

49、2023第第 页页3939MN最终方案将与理论方案有区别最终方案将与理论方案有区别最终薪酬方案的确定将考虑的因素：最终薪酬方案的确定将考虑的因素：中央工委政策中央工委政策行业薪资水平行业薪资水平集团管理机制集团管理机制集团财务能力集团财务能力集团地理位置集团地理位置集团高层薪酬方案，可作为计划由上级部门审批集团高层薪酬方案，可作为计划由上级部门审批薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页4040第一部分：薪酬激励制度诊断第一部分：薪酬激励制度诊断方法及过程方法及过程诊断结论诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析薪酬与绩效考评体系现状分析对公司薪酬改

50、革的初步建议对公司薪酬改革的初步建议下一步工作安排下一步工作安排附录附录薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页4141第一部分：薪酬激励制度诊断第一部分：薪酬激励制度诊断方法及过程方法及过程诊断结论诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析薪酬与绩效考评体系现状分析对公司薪酬改革的初步建议对公司薪酬改革的初步建议下一步工作安排下一步工作安排附录附录胡少敏、薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/30/20231/30/2023第第 页页4242第一部分：薪酬激励制度诊断第一部分：薪酬激励制度诊断方法及过程方法及过程诊断结论诊断结论薪酬与绩效考