HR三级第1章人力资源规划课件.ppt

1、HR三级第三级第1章人力资源规划课件章人力资源规划课件2人力资源规划课程内容n第一节第一节 工作岗位分析与设计工作岗位分析与设计 P1 P1n第一单元第一单元 工作岗位分析工作岗位分析 P1 P1n第二单元第二单元 工作岗位设计工作岗位设计 P13 P13n第二节第二节 企业劳动定员管理企业劳动定员管理 P24 P24n第一单元第一单元 企业定员人数的核算方法企业定员人数的核算方法 P24 P24n第二单元第二单元 定员标准编写格式和要求定员标准编写格式和要求 P36 P36 n第三节第三节 人力资源管理制度规划人力资源管理制度规划 P42 P42n第四节第四节 人力资源费用预算的审核与支出控

2、制人力资源费用预算的审核与支出控制 P51 P51n第一单元第一单元 人力资源费用预算的审核人力资源费用预算的审核 P51 P51n第二单元第二单元 人力资源费用支出的控制人力资源费用支出的控制 P56 P56学学以以致致用用第一节 工作岗位分析与设计4第一节 工作岗位分析与设计第一单元第一单元 工作岗位分析工作岗位分析【学习目标】【学习目标】通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。析及编写工作说明书的程序和步骤。5第一单元 工作岗

3、位分析n【知识要求】【知识要求】n一、人力资源规划的基本概念（选择题）一、人力资源规划的基本概念（选择题）n二、工作岗位分析概述（选择题）二、工作岗位分析概述（选择题）n三、工作岗位分析信息的主要来源（选择题）三、工作岗位分析信息的主要来源（选择题）n四、岗位规范和工作说明书（选择题）四、岗位规范和工作说明书（选择题）n【能力要求】【能力要求】n一、工作岗位分析的程序（简答题）一、工作岗位分析的程序（简答题）n二、起草和修改工作说明书的具体步骤（简答题）二、起草和修改工作说明书的具体步骤（简答题）6【知识要求】一、人力资源规划的基本概念n（一）人力资源规划的内涵（一）人力资源规划的内涵 P1n

4、广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划（具体的实施计划）的统一。广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划（具体的实施计划）的统一。n狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。业人力资源供给和需求达到平衡，实现人

5、力资源的合理配置，有效激励员工的过程。n按期限分类：长期规划（按期限分类：长期规划（5年以上）、中期计划（年以上）、中期计划（1-5年）、短期计划（年）、短期计划（1年及以内）。年及以内）。7【知识要求】一、人力资源规划的基本概念 n（二）人力资源规划的主要内容（二）人力资源规划的主要内容 P1战略规划战略规划组织规划组织规划制度规划制度规划人员规划人员规划费用规划费用规划是根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源计划的核心，是事关全局的关键规划。是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和

6、评价，组织设计与调整，以及组织机构设置等。是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。是对企业人员的总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。8企业人力资源规划方法和程序企业战略决策企业经营环境企业现有人力资源需求分析需求分析供给分析供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析组织外部因素组织内部因素人力资源因素需求预测内部供给预测外部供给预测需求数量、质量、层次、结构供给数量、质量、层次

7、、结构人力资源规划的制定与实施人力资源规划的控制与评估9n（三）人力资源规划与企业其他规划的关系（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 P2n人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划在企业规划中起决定性作用的规划。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划在企业规划中起决定性作用的规划。企业总体发展战略规划企业总体发展战略规划 人力资源规划人力资源规划 市场营销规划市场营销规划 技术设备规划技术设备规划 企业总体发展战略规划企业总体发展战略规划 资金财务规划资金财务规划【知识要求】一、人力资源规划的基本概念10n（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系（四）人力资源规划与企业管理活动系统的

8、关系 P2n人力资源规划被称为人力资源管理活动的纽带。人力资源规划被称为人力资源管理活动的纽带。n企业工作岗位分析、劳动定员定额是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员企业工作岗位分析、劳动定员定额是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的步骤与方法，作出具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地

9、位和作用。重要地位和作用。【知识要求】一、人力资源规划的基本概念11人力资源规划与企业管理活动系统的关系人力资源规划人力资源规划工作岗位分析与工作岗位设计工作岗位分析与工作岗位设计劳动定员管理劳动定员管理人力资源管理制度规划人力资源管理制度规划人力资源费用预算的审核与支出控制人力资源费用预算的审核与支出控制质质量量组织规划组织规划制度规划制度规划人员规划人员规划费用规划费用规划 是企业人力资源招聘配置、培训开发、绩效管理等工作的基是企业人力资源招聘配置、培训开发、绩效管理等工作的基础。础。人力资源管理活动人力资源管理活动人工成本人工成本招聘与配置招聘与配置培训与开发培训与开发绩效管理绩效管理薪

10、酬管理薪酬管理劳动关系管理劳动关系管理12n（一）工作岗位分析的概念（一）工作岗位分析的概念 P2n对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。n（二）工作岗位分析的内容（二）工作岗位分析的内容 P2n1、对岗位的工作范围和内容进行分析，即在这个岗位上应该做什么事情（名称、性质、任务、对岗位的工作范围和内容进行分析，即在这个岗

11、位上应该做什么事情（名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、上下级关系等进行界定）。权责、程序、工作对象、上下级关系等进行界定）。n2、根据岗位自身特点，明确岗位对员工的素质要求，即具备什么样的素质特征才能胜任岗位、根据岗位自身特点，明确岗位对员工的素质要求，即具备什么样的素质特征才能胜任岗位的工作（的工作（KSAO）。）。n3、将岗位职责和素质要求整合起来，制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。、将岗位职责和素质要求整合起来，制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。【知识要求】二、工作岗位分析概述13n（三）工作岗位分析的作用（三）工作岗位分析的作用 P3n1、岗位分析为选拔，任用合格的员工奠

12、定了基础、岗位分析为选拔，任用合格的员工奠定了基础 n2、岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了依据、岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了依据 n3、岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件、岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 n4、岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人力预测的重要前提、岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人力预测的重要前提 n5、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立健全薪酬制度的重要步骤、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立健全薪酬制度的重要步骤n6、员工制定职业生涯规划的依据、员工制定职业生涯规划的依据【知识要求】二、工

13、作岗位分析 概述14【知识要求】工作岗位分析结果的运用15【知识要求】三、工作岗位分析信息的主要来源供工作岗位供工作岗位分析的信息分析的信息1234书面资料书面资料各类岗位现职人员各类岗位现职人员的资料记录及岗位的资料记录及岗位责任说明等责任说明等任职者的报告任职者的报告可以通过访谈、工作可以通过访谈、工作日志等方法得到任职日志等方法得到任职者的报告者的报告从任职者的上级、从任职者的上级、下属处获得资料下属处获得资料同事的报告同事的报告能提供一些其它方法能提供一些其它方法不能提供的信息。不能提供的信息。作为岗位分析人员，要寻找最为可靠的信息来源渠道！作为岗位分析人员，要寻找最为可靠的信息来源渠

14、道！还可能来自顾客和还可能来自顾客和用户等处用户等处直接观察直接观察P416【知识要求】四、岗位规范和工作说明书n（一）岗位规范（一）岗位规范 P4P5n1、岗位规范的概念、岗位规范的概念n岗位规范又称劳动规范、岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员岗位规范又称劳动规范、岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工的劳动行为、素质要求等所作的统一规定工的劳动行为、素质要求等所作的统一规定。n2、岗位规范的主要内容（内容多，范围广）、岗位规范的主要内容（内容多，范围广）n（1）岗位劳动规则：企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。包括：）

15、岗位劳动规则：企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。包括：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则 n（2）定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双）定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准等重定额标准等n（3）岗位培训规范：对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的规定）岗位培训规范：对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的规定n（4）岗位员工规范：对某类员工任职资格以及知识水平等素质要求作的规定。）岗位员工规范：对某类员工任职资格以及知识水

16、平等素质要求作的规定。173、岗位规范的结构模式、岗位规范的结构模式 P5P6（1）管理岗位知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）管理岗位知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）（2）管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）（3）生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）（4）生产岗位操作规范（岗位职责、任务；岗位各项任务的数量和质量要求、完成期限；各）生产岗位操作规范（岗位职责、任务；岗位各项任务的数量和质量要求、完成期限；各项任

17、务的程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度）项任务的程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度）（5）其他种类岗位规范（各类岗位的考核规范）其他种类岗位规范（各类岗位的考核规范）【知识要求】四、岗位规范和工作说明书18【知识要求】岗位规范的结构模式管理岗位知管理岗位知识能力规范识能力规范生产岗位技术生产岗位技术业务能力规范业务能力规范管理岗位管理岗位培训规范培训规范生产岗位生产岗位操作规范操作规范其它其它w职责要求w知识要求w能力要求w经历要求w指导性培训计划w参考性培训大纲w推荐教材w应知w应会w工作实例w 岗位的职责和主要任务w 任务数量和质量要求，完成期限w 任务的程序和操作方法w 与其

18、它岗位的协调配合程度n管理岗位考核规范n生产岗位考核规范19n（二）工作说明书（二）工作说明书 P6n1、工作说明书的概念、工作说明书的概念n工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。n2、工作说明书的分类、工作说明书的分类n（1）岗位工作说明书；（）岗位工作说明书；（2）部门工作说明书；（）部门工作说明书；（3）公司工作说明书。）公司工作说明书。n3、工作说明书的内

19、容、工作说明书的内容共共12项（项（P6，对照，对照P9的实例）的实例）【知识要求】四、岗位规范和工作说明书（1）基本资料；（2）岗位职责；（3）监督和岗位关系；（4）工作内容和要求；（5）工作权限；（6）劳动条件和环境；（7）工作时间；（8）资历；（9）身体条件；（10）心理品质要求；（11）专业知识和技能要求；（12）绩效考评。形象形象记忆记忆20工作岗位信息分析（了解）7个问题：个问题：6W1HWho：由谁来做：由谁来做What：做什么：做什么When：何时做：何时做Where：在哪里做：在哪里做Why：为什么做：为什么做 Whom：为谁做：为谁做How：如何做：如何做5个方面信息分析：

20、个方面信息分析：工作名称分析工作名称分析工作内容分析工作内容分析工作环境分析工作环境分析工作条件分析工作条件分析工作过程分析工作过程分析21工作说明书的内容示例工作说明书的内容示例n 资历要求：学历、经验。n 所需知识和专业技能：n 心理品质及能力要求：n 身体条件：工作姿势；对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求；精神紧张程度；体力消耗大小。n 绩效管理：从岗位工作内容考核、从工作时间（月/年）角度考核、考核结果的分析和应用。n工作概要：n工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等。n工作职责：n工作权限：n工作结果：n工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有

21、联系。n工作人员运用设备和信息说明（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。n工作场所 n 工作环境的危险性 n 职业病n工作时间特征 n 工作的均衡性 n 工作环境的舒服程度基本资料工作描述任职资格说明工作环境22n（三）岗位规范与工作说明书的区别（三）岗位规范与工作说明书的区别 P7n1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事事”和和“物物”为中心，而岗位规范所覆盖的范为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其有些内容如岗位人员规

22、范与工作说明书的围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其有些内容如岗位人员规范与工作说明书的内容有所交叉。内容有所交叉。n2、所突出的主题不同。（工作说明书与岗位规范的人员规范比较）岗位规范是在岗位分析的、所突出的主题不同。（工作说明书与岗位规范的人员规范比较）岗位规范是在岗位分析的基础上，解决基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要分析的问题；工作说明书不仅要分析“什么样什么样的人才能胜任本岗位的工作？的人才能胜任本岗位的工作？”还要回答还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么

23、？在什么地点和环境条件下做？如何做地点和环境条件下做？如何做”等问题。因而，岗位规范是工作说明书的重要组成部分。等问题。因而，岗位规范是工作说明书的重要组成部分。n3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。【知识要求】四、岗位规范和工作说明书23【知识要求】四、岗位规范和工作说明书区别区别岗位规范岗位规范工作说明书工作说明书侧重不同侧重不同一种规

24、则、一种标准对某一工作各种信息的说明 对象不同对象不同针对岗位针对岗位、部门和公司涉及内容涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛以岗位的“事”和“物”为中心主题不同主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作？”的问题“什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做？”结构形式结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化24【能力要求】一、工作岗位分析的程序准备准备阶段阶段调查调查阶段阶段总结分总结分析阶段析阶段123u 初步了解，掌握基本数据和资料初步了解，掌握基本数据和资料u 设计岗位调查方案设计岗位调查方案u 做好员

25、工思想工作（获得员工支持）做好员工思想工作（获得员工支持）u 分解工作任务分解工作任务u 培训人员（组织学习）培训人员（组织学习）u 访谈法访谈法u 问卷法问卷法u 观察法观察法u 小组集体讨论小组集体讨论对岗位调查深入分析，文字图表全面的总结和归纳依据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，确定岗位分析的范围、对象和方法最后阶段P7P925工作岗位分析调查阶段需要调查的内容v 岗位的内涵岗位的内涵岗位的名称岗位的名称岗位的任务岗位的任务岗位的职责岗位的职责岗位间的关系岗位间的关系工作强度工作强度工作条件及环境工作条件及环境v 关于岗位关于岗位v 任职条件任

26、职条件知识水平知识水平工作经历工作经历能力要求能力要求心理素质心理素质身体素质身体素质v 关于任职者关于任职者26工作岗位分析的产出岗位岗位说明书说明书岗位规范岗位规范职位职位晋升图晋升图12327阶段阶段工作内容工作内容准备阶段准备阶段（月月 日日 月月 日日）1.明确工作分析的目的及主要任务明确工作分析的目的及主要任务2.前期的宣传、沟通前期的宣传、沟通3.工作小组人员的确定工作小组人员的确定4.确定收集信息的内容和方法确定收集信息的内容和方法5.工作分析过程中必要工具的准备工作分析过程中必要工具的准备6.公司现有资料的调研公司现有资料的调研实施阶段实施阶段（月月 日日 月月 日日）1.分

27、发调查问卷分发调查问卷2.员工拿到调查问卷后，须在两天内填写完毕并上交部门负责人员工拿到调查问卷后，须在两天内填写完毕并上交部门负责人3.人力资源部与相关人员进行访谈或到工作现场观察人力资源部与相关人员进行访谈或到工作现场观察4.收集调查问卷表和工作日志表收集调查问卷表和工作日志表描述、整合阶段描述、整合阶段（月月 日日 月月 日日）1.对收集到的信息进行审核、确认对收集到的信息进行审核、确认2.人力资源部工作人员与部门负责人、岗位任职者进行沟通，确认信息的真人力资源部工作人员与部门负责人、岗位任职者进行沟通，确认信息的真实性实性3.形成初步的岗位说明书形成初步的岗位说明书4.综合各方面的信息

28、，对初步形成的岗位说明书进行修正，将最终形成的结综合各方面的信息，对初步形成的岗位说明书进行修正，将最终形成的结果存档保管。果存档保管。案例：工作分析的实施流程及时间安排28二、起草和修改工作说明书的具体步骤 n1、在企业单位内进行系统全面的岗位调查，起草出工、在企业单位内进行系统全面的岗位调查，起草出工作说明书的初稿。作说明书的初稿。n2、企业单位人力资源部组织岗位分析专家（各部门经、企业单位人力资源部组织岗位分析专家（各部门经理、主管及相关的管理人员）分别召开专题研讨会，理、主管及相关的管理人员）分别召开专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。对工作说明书的订正、修改提出具体意见

29、。n 由初稿、一稿、二稿、送审稿增删多次，形成审批由初稿、一稿、二稿、送审稿增删多次，形成审批稿，最终交总经理或负责人审批并颁布执行。稿，最终交总经理或负责人审批并颁布执行。案例：某机场要客接待室主任工作说明书案例：某机场要客接待室主任工作说明书 P9-13起草初稿起草初稿讨论定稿讨论定稿审批定稿审批定稿P929岗位说明书编制的步骤以部门为单位组织员工以部门为单位组织员工填写岗位描述问卷填写岗位描述问卷一线主管或部门经理分析、编写岗一线主管或部门经理分析、编写岗位说明书草稿位说明书草稿分管领导人力资分管领导人力资源部讨论源部讨论HRHR部门统一汇总、整理部门统一汇总、整理修改修改确定确定4 4

30、、定稿、定稿3 3、修改完善、修改完善2 2、初稿设计、初稿设计1 1、岗位信息、岗位信息 调查调查30第一节 工作岗位分析与设计第二单元第二单元 工作岗位设计工作岗位设计【学习目标】【学习目标】通过学习，理解工作岗位设计的基本原则和内容，掌握工作岗位设计的基本方法。通过学习，理解工作岗位设计的基本原则和内容，掌握工作岗位设计的基本方法。31第二单元第二单元 工作岗位设计工作岗位设计n【知识要求】【知识要求】n一、决定工作岗位存在的前提（选择题）一、决定工作岗位存在的前提（选择题）n二、工作岗位设计的基本原则（选择、简答）二、工作岗位设计的基本原则（选择、简答）n三、改进岗位设计的基本内容（选

31、择）三、改进岗位设计的基本内容（选择）n四、改进工作岗位设计的意义（选择）四、改进工作岗位设计的意义（选择）n【能力要求】【能力要求】n工作岗位设计的基本方法（选择）工作岗位设计的基本方法（选择）32p工作岗位是组织中的基本单元。工作岗位是组织中的基本单元。P13P13p为什么要设置这个工作岗位？取决于分支系统的总任务和总目标（图为什么要设置这个工作岗位？取决于分支系统的总任务和总目标（图1-1 1-1 组织系统结构图组织系统结构图 P14 P14）。）。p受到多种因素的影响受到多种因素的影响-8-8种因素（种因素（P14P14）p1 1、技术状态、劳动设备工具、技术状态、劳动设备工具 2 2

32、、劳动条件和环境、劳动条件和环境p3 3、劳动对象的复杂性、多样性、劳动对象的复杂性、多样性 4 4、本部门对岗位任务和目标的定位、本部门对岗位任务和目标的定位p5 5、不同时段、不同经历的任职者、不同时段、不同经历的任职者 6 6、企业生产业务系统的决策、企业生产业务系统的决策p7 7、专家对岗位设计的影响、专家对岗位设计的影响 8 8、软环境条件的影响、软环境条件的影响p 从企业中现存的岗位状况来看，正是由于这些有形和无形的、物质和非物质的、可测量和从企业中现存的岗位状况来看，正是由于这些有形和无形的、物质和非物质的、可测量和无法测量的多种因素的交互作用和影响，使岗位设置出现了两种情况：无

33、法测量的多种因素的交互作用和影响，使岗位设置出现了两种情况：依靠别人的经验或管理者依靠别人的经验或管理者的感受而设置；的感受而设置；采用科学系统的方法来设置。采用科学系统的方法来设置。【知识要求】一、决定工作岗位存在的前提（Z）33【知识要求】一、决定工作岗位存在的前提分支功能分支功能工作岗位工作岗位总系统功能总系统功能分功能分功能分功能分功能分功能分功能分支功能分支功能分支功能分支功能子功能子功能子功能子功能子功能子功能影响和制约因素影响和制约因素客观因素客观因素主观因素主观因素软环境条件软环境条件图图1-1 1-1 组织系统结构图组织系统结构图 P14 P14 34【知识要求】二、工作岗位

34、设计的基本原则责权利相对应责权利相对应（人（人/财财/物）物）明确任务目标明确任务目标合理分工协作合理分工协作p（一）明确任务目标的原则：（一）明确任务目标的原则：p明确单位总目标是什么，每个岗位明确单位总目标是什么，每个岗位的目标又是什么，并且在企业中推行目的目标又是什么，并且在企业中推行目标管理。标管理。p（二）合理分工协作的原则：（二）合理分工协作的原则：p以科学的劳动分工为基础设计岗位，以科学的劳动分工为基础设计岗位，同时又应当明确岗位与岗位之间的协作同时又应当明确岗位与岗位之间的协作关系。关系。p（三）责权利相对应的原则（三）责权利相对应的原则p“因事设岗因事设岗”VSVS“因人设岗

35、因人设岗”P15P1635【知识要求】岗位设置时应该考虑的问题：n一般来说，组织中的岗位设置由该组织的总任务决定，一般来说，组织中的岗位设置由该组织的总任务决定，“因事设岗因事设岗”是岗位设置的基本原则。是岗位设置的基本原则。具体设置岗位时，还应充分考虑以下几个关系：具体设置岗位时，还应充分考虑以下几个关系：n1 1、根据企业的战略要求，对现存的组织结构进行评价，是否存在不合理的情况？如有必要，、根据企业的战略要求，对现存的组织结构进行评价，是否存在不合理的情况？如有必要，对现有的组织结构进行调整。对现有的组织结构进行调整。n2 2、在组织结构合理的情况下，岗位工作的责任和目标是否具体、明确？

36、是否能够保证总任、在组织结构合理的情况下，岗位工作的责任和目标是否具体、明确？是否能够保证总任务的实现？务的实现？n3 3、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求？、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求？n4 4、各个岗位之间上下左右的关系如何？彼此之间的关系是否协调？、各个岗位之间上下左右的关系如何？彼此之间的关系是否协调？n5 5、对每个工作岗位进行剖析，是否体现了工作岗位科学化、合理化、系统化的设置要求？、对每个工作岗位进行剖析，是否体现了工作岗位科学化、合理化、系统化的设置要求？P1636【知识要求】三、改进岗位工作设计的内容n（一）工作扩大化与丰富化（一）工作扩大化与丰富化解决劳动

37、分工过细，工作单调乏味等问题解决劳动分工过细，工作单调乏味等问题 n1、工作扩大化（、工作扩大化（Job Enlargement）P16n增加工作任务的数目或变化性，使工作内容多样化。然而工作扩大化只是增加了工作的种类，增加工作任务的数目或变化性，使工作内容多样化。然而工作扩大化只是增加了工作的种类，并没有改善工作的特性。并没有改善工作的特性。n横向扩大工作：横向扩大工作：一专多能一专多能n纵向扩大工作：纵向扩大工作：一人多责一人多责u如有的员工所说：如有的员工所说：“我本来只有一件令人讨厌的工作，工作扩大化后，变成了有三项无聊的任我本来只有一件令人讨厌的工作，工作扩大化后，变成了有三项无聊的

38、任务。务。”这促使人们开始考虑如何将工作本身丰富化。这促使人们开始考虑如何将工作本身丰富化。uF.HertzbergF.Hertzberg对此的评价是：对此的评价是：“在零上面再加零！在零上面再加零！”37n（一）工作扩大化与丰富化（一）工作扩大化与丰富化解决劳动分工过细，工作单调乏味等问题解决劳动分工过细，工作单调乏味等问题n2、工作丰富化、工作丰富化(Job Enrichment)P17n在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能的含量，使岗位的在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能的含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而

39、产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。员工的合理要求。n同时要考虑的同时要考虑的5方面的要求：方面的要求：n任务的多样化：任务的多样化：“一专多能一专多能”n明确任务的意义明确任务的意义n任务的整体性任务的整体性n赋予必要的自主权赋予必要的自主权n注重信息沟通与反馈注重信息沟通与反馈【知识要求】三、改进岗位工作设计的内容38工作丰富化举例原来的情况原来的情况 工作丰富化后的情况工作丰富化后的情况 每人轮换使用机器 每人固定负责两台机器 当机器发生故障时，操作工让维修工来维修 操作工接受维修训练，负

40、责所使用机器的维修 操作工按照操作手册的规定，调换重要的元件 操作工根据自己的判断来调换零件 工长对操作工实施监督，对不符合标准的操作予以纠正 建立工作绩效反馈制度，使操作工了解自己的工作情况 在工作流程中个人做单一的作业 由35个人组成小组，完成整个工作任务 工长决定谁干上什么工作 由工作团队决定干什么工作 检验员和工长检验产品，纠正操作方法 由工作团队对产品进行自我检验 39【知识要求】三、改进岗位工作设计的内容n（一）工作扩大化与丰富化（一）工作扩大化与丰富化解决劳动分工过细，工作单调乏味等问题解决劳动分工过细，工作单调乏味等问题 P16P17n相同点：相同点：n改进岗位设计的重要方法改

41、进岗位设计的重要方法 n不相同点：不相同点：n1、前者是通过增加任务，扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更。、前者是通过增加任务，扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更。n2、后者是为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。、后者是为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。n 40【知识要求】三、改进岗位工作设计的内容n（二）工作满负荷：重视对岗位任务量的分解，设计出合理的劳动定员定额标准；避免低负（二）工作满负荷：重视对岗位任务量的分解，设计出合理的劳动定员定额标准；避免低负荷、超负荷荷、超负荷 n（三）岗

42、位工时制度：工作时间如何安排，例如轮班和作业时间（三）岗位工时制度：工作时间如何安排，例如轮班和作业时间n（四）劳动环境优化：建立起（四）劳动环境优化：建立起“人机环境人机环境”的最优化系统的最优化系统 n劳动环境优化应考虑以下问题：劳动环境优化应考虑以下问题：P18n1、物质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置。、物质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置。n2、自然因素：空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化、自然因素：空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化量的分析量的分析=合理的劳动定额和岗位定员合理的劳动定额和岗位定员工时制度劳动环境优化扩大化丰富化满负荷改进

43、工作岗改进工作岗位设计位设计P17P1841小资料：工作特征模型42【知识要求】四、改进工作岗位设计的意义u1、从企业整个生产过程来看，工作岗位设计应当满足：、从企业整个生产过程来看，工作岗位设计应当满足：u（1）企业劳动分工与协作的需要；）企业劳动分工与协作的需要；u（2）企业不断提高生产效率，增加产出的的需要）企业不断提高生产效率，增加产出的的需要u（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理、心理上的需要。）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理、心理上的需要。u2、工作岗位分析的中心任务：为企业、工作岗位分析的中心任务：为企业HRM提供依据，实现提供依据，实现“

44、位得其人、人尽其才、适才适所、位得其人、人尽其才、适才适所、人事相宜人事相宜”。P1843【能力要求】工作岗位设计的基本方法n（一）传统的方法研究技术（一）传统的方法研究技术n1 1、程序分析（、程序分析（Process AnalysisProcess Analysis）：是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，通）：是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中每项作业的比较和分析，剔出不合理的部分，重新合理安排生产程序。过对生产程序中每项作业的比较和分析，剔出不合理的部分，重新合理安排生产程序。n程序分析工具：程序分析工具：n（1 1）作业程序图（）作业程序图（Ope

45、ration Process ChartOperation Process Chart）是显示产品在加工制作过程中，各个作业是显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。以及保证其效果的检验程序的图表。n作业程序图的作用：找出关键加工路线；核算半成品、在制品的单位成本；表明原材物料进入作业程序图的作用：找出关键加工路线；核算半成品、在制品的单位成本；表明原材物料进入工序加工的时间、地点，为物流管理提供依据；记录工艺加工的确切情况，为制定岗位劳动定工序加工的时间、地点，为物流管理提供依据；记录工艺加工的确切情况，为制定岗位劳动定额标准提供依据。额标准提供依据。P19P22P

46、1944作业程序图（Operation Process Chart）维修和检验流程图维修和检验流程图45【能力要求】（一）传统的方法研究技术1.程序分析（2 2）流程图（）流程图（Flow Process ChartFlow Process Chart）是显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、是显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表。比程序图更具体、更详细，具体可以分为：储存等全部子过程的图表。比程序图更具体、更详细，具体可以分为：单柱型：单一物料单柱型：单一物料多栏型：多种物料多栏型：多种物料（3 3）流线图（）流线图（Flow DiagramFlow

47、Diagram）：是用平面图和立体图来显示产品加工制作的全过程。）：是用平面图和立体图来显示产品加工制作的全过程。以上三种流程图，主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观以上三种流程图，主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象。的物料流程为对象。P2046流程图（Flow Process Chart）信号显示流程图信号显示流程图47流线图（Flow Diagram）48【能力要求】（一）传统的方法研究技术1.程序分析（4 4）人）人-机程序图（机程序图（Man-Machines Process ChartMan-Machine

48、s Process Chart），也叫联合程序图），也叫联合程序图是显示机手并动的是显示机手并动的操作程序图。操作程序图。（5 5）多作业程序图（）多作业程序图（Multiple-Activity Process ChartMultiple-Activity Process Chart），是以多个岗位的多名员工以及），是以多个岗位的多名员工以及操作的设备为对象绘制的程序图（主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系）。操作的设备为对象绘制的程序图（主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系）。（5 5）操作人程序图（）操作人程序图（Operator Process ChartOperator Proc

49、ess Chart）也叫左右手操作程序图，是按岗位员工操作）也叫左右手操作程序图，是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。以上三种程序图是以工作地上的一个岗位或几个岗位，一台或多台设备、一名或若干名员工以上三种程序图是以工作地上的一个岗位或几个岗位，一台或多台设备、一名或若干名员工为对象，研究手工操作与机手并动操作的作业程序，进行岗位工作程序分析，力求找出节省人力、为对象，研究手工操作与机手并动操作的作业程序，进行岗位工作程序分析，力求找出节省人力、减少工时消耗，充分利用设备的最佳方案。减少工时消耗，充分利用设备的最佳方案。P2049人机操作程序

50、图（人机操作程序图（Man-Machines Process ChartMan-Machines Process Chart）50多作业程序图（多作业程序图（Multiple-Activity Process ChartMultiple-Activity Process Chart）乳制品生产加工教学程序乳制品生产加工教学程序51操作人程序图操作人程序图左右手程序图（左右手程序图（Operator Process ChartOperator Process Chart）件號：玩具車(挖土機)圖號：2 日期：93-3-25 操作：組合玩具車的底盤上下概蓋(B操作員)研究員：賴志豪 部門：第四組