HR薪酬管理教材课件.ppt

1、HR薪酬管理教材(PPT 71页)几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不满意，管理者也为此伤透了脑筋，似乎满意，管理者也为此伤透了脑筋，似乎都未能将问题根部解决。那么，到底哪都未能将问题根部解决。那么，到底哪一把钥匙能打开解决这些问题的大门呢？一把钥匙能打开解决这些问题的大门呢？重点、难点重点、难点 重点、难点重点、难点薪酬概念薪酬概念n薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。n酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。薪酬企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和

2、激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。时期对象支付构成WageWage（工资）（工资）19201920年以前年以前蓝领蓝领基本工资比重大、福利基本工资比重大、福利少（少于少（少于5%5%）SalarySalary（薪水）（薪水）1920-19801920-1980年年白领、蓝领白领、蓝领基本工资比重大、福利基本工资比重大、福利少（约为少（约为15%15%）CompensationCompensation（薪酬）（薪酬）19801980年以后年以后白领、蓝领白领、蓝领基本工资基本工资30%+30%+奖金奖金30%+30%+福利福利40%40%狭义的薪酬概念狭义的薪酬概念 从狭义的角度

3、来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬：工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬：个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础薪酬概念薪酬概念总体薪酬概念总体薪酬概念总体薪酬n 不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的

4、心理效用。经济性薪酬：经济性薪酬：直接的、间接的 非经济性的：非经济性的：工作本身、工作环境、组织特征 总体薪酬总体薪酬企业总体薪酬经济的（外在）非经济的（内在）直接的 基础工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴等间接的 保险 补助 优惠 服务 带薪休假等工作本身工作的趣味工作的挑战性工作的责任工作的成就感在工作中发挥个人才干的舞台在工作中获得褒奖的机会获得个人成长和发展的机会弹性工作制弹性报酬工作分担缩减周工作时数工作环境友好和睦的同事关系领导者的个人品质与风格 舒适的工作条件组织中的知识与信息共享 团队氛围组织特征组织在业界的声望与品牌组织在产业的领先地位组织高速成长带来的机会与前景组

5、织的管理水平组织的文化氛围非经济性的心理效用也是影响人们进行工作选择和职业选择的重要因素，并成为企业吸引人才、保留人才的重要工具和手段。直接的经济报酬直接的经济报酬基础工资Base Pay企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。主要反映员工所承担的职位的价值或员工所具备的技能和能力的价值。奖金Incentive Pay也称激励工资或可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。可分为个体奖励、团队奖励和组织奖励。津贴Allowance对员工工作中的不利因素的一种补偿。如对夜班工作补贴、出差补助。津贴在整个薪酬中所占的比例较小。福利Benefit企业向员工提供的除工资、奖金之外的

6、各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。股权Stock员工持股计划、股票期权计划。前者主要针对企业的中基层员工，后者主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。绩效工资根据员工的绩效评价结果而对基础工资的增加部分，是对员工优良工作绩效的一种奖励。它称为基础工资的一部分。Pay for Competency薪酬分配的目的薪酬分配的目的薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。薪酬分配的根本目的n 吸引和留住人才；n 协助企业赢得竞争力；n 协助达到企业的目标；n 用工作性质的改变来激励员工。好的薪酬方案的标准n

7、能够吸引和保留人才；n 鼓励高水平绩效；n 鼓励员工灵活应变，不以自我为中心；n 要适合企业自身需要；n 足够灵活，可以适应多变的劳动力市场；n 在使用最低成本的情况下达到目标。影响薪酬水平的因素影响薪酬水平的因素n 技能和资历；技能和资历；n 地区差异；地区差异；n 个人和集体的谈判能力；个人和集体的谈判能力；n 奖励的差异性；奖励的差异性；n 法律环境；法律环境；n 技术密集程度；技术密集程度；n 劳动力市场供求；劳动力市场供求；n 员工绩效；员工绩效；n 公司的利润。公司的利润。薪酬设计的原则薪酬设计的原则公平原则 外部公平 内部公平 个人公平 过程公平 结果公平竞争原则 薪资结构多元化

8、 薪资水平领先 薪酬价值取向经济原则 薪酬总额控制 利润合理积累 劳动力价值平衡激励原则 个人、团队、企业合法原则 法律法规 企业制度薪酬计划的十项要求薪酬计划的十项要求 管理层要完全信任这个计划；管理层要谨记目标；员工要参与计划；计划要征得员工的同意；重视工会在其中的作用；员工需要接受和理解计划；计划不能与企业的目标相悖；员工要看到效果；奖金的数额要容易计算；奖励要公平合理。岗位分析评价、薪酬调查、绩效岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系考核与薪酬管理的关系外部公平（薪酬水平）内部公平（薪酬等级）个人公平（绩效薪酬）岗位结构制度设计薪酬市场调查岗位调查岗位分析岗位评价资历深度个人

9、业绩小组业绩薪酬设计的基本依据和前提 某公司是一家市级重点机械制造企业，小张某公司是一家市级重点机械制造企业，小张是该厂的人力资源部主管。十年前工厂效益不错，是该厂的人力资源部主管。十年前工厂效益不错，福利也多，不用掏钱可以分到吃不完的粮油，上福利也多，不用掏钱可以分到吃不完的粮油，上下班免费接送，有的员工甚至还可以外出旅游度下班免费接送，有的员工甚至还可以外出旅游度假。假。而近几年，一些技术骨干不断离职，流入一而近几年，一些技术骨干不断离职，流入一家工资高出三倍的县合资机械制造企业。对员工家工资高出三倍的县合资机械制造企业。对员工满意度进行调查，近七成员工对单位的福利不再满意度进行调查，近七

10、成员工对单位的福利不再感兴趣，倾向于拥有较高的工资，福利对员工激感兴趣，倾向于拥有较高的工资，福利对员工激励功能明显减弱。励功能明显减弱。案例分析如果你是小张，你打算怎样设计该公司的薪酬制度呢？如果你是小张，你打算怎样设计该公司的薪酬制度呢？薪酬制度的设计程序薪酬制度的设计程序薪酬调查了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度比较分析掌握市场水平线与企业工资水平线的关系增资实力了解董事会认可程度，公司增资额度薪酬策略确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等薪酬结构确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重岗位评价确定薪酬等级及固定薪酬岗位/能力工资标准绩效考核确定浮动薪酬奖金或年终分红特

11、殊津贴确定津贴工资个人津贴长期激励确定长期激励方式以及激励力度调资政策确定薪酬制度调整的条件、调整额度等评估调整执行薪酬制度，调整不合理之处薪酬制度的设计程序薪酬制度的设计程序薪酬调查了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度比较分析掌握市场水平线与企业工资水平线的关系增资实力了解董事会认可程度，公司增资额度薪酬策略确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等薪酬结构确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重岗位评价确定薪酬等级及固定薪酬岗位/能力工资标准绩效考核确定浮动薪酬奖金或年终分红特殊津贴确定津贴工资个人津贴长期激励确定长期激励方式以及激励力度调资政策确定薪酬制度调整的条件、调整额度

12、等评估调整执行薪酬制度，调整不合理之处薪酬调查薪酬调查薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两个方面。n 了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平n 检查、分析本企业岗位薪酬水平的合理性，保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平。薪酬市场调查n 了解员工对企业薪酬管理的评价及期望n 了解员工对薪酬分配公平性的看法n 了解员工是否认为企业做到了外部公平：薪酬水平与市场水平相当n 了解员工是否认为企业做到了内部公平：薪酬水平与其工作价值相当n 了解员工是否认为薪酬具有个人公平性：薪酬水平与其个人所在小组（或部门）的业绩相当员工薪酬满意度调查薪酬市场调查工作程序薪酬市场调查

13、工作程序确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整确定调查范围确定调查的企业：可比性确定调查的岗位：可比性确定调查的数据确定调查的时间段统计分析调查会数据数据排列法频率分析法趋中趋势分析离散分析回归分析法图表分析法选择调查方式企业之间相互调查委托调查调查公开信息问卷调查确定调查的企业可供选择的薪酬调查对象第一类同行业中同类型的其他企业第二类其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类与本企业雇用同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业第四类本地区在同一劳动市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业从覆盖的范围看，劳动

14、力市场可分为：地方性劳动力市场、地区性劳动力市场、全国性劳动力市场及国际性劳动力市场。确定调查的岗位确定调查的岗位薪酬制度的设计程序薪酬制度的设计程序薪酬调查了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度比较分析掌握市场水平线与企业工资水平线的关系增资实力了解董事会认可程度，公司增资额度薪酬策略确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等薪酬结构确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重岗位评价确定薪酬等级及固定薪酬岗位/能力工资标准绩效考核确定浮动薪酬奖金或年终分红特殊津贴确定津贴工资个人津贴长期激励确定长期激励方式以及激励力度调资政策确定薪酬制度调整的条件、调整额度等评估调整执行薪酬制度，调

15、整不合理之处薪酬调查数据的统计分析薪酬调查数据的统计分析1 1数数据排列法据排列法薪酬调查数据的统计分析薪酬调查数据的统计分析2 2频频率分析法率分析法薪酬调查数据的统计分析薪酬调查数据的统计分析3 3趋趋中趋势分析中趋势分析薪酬调查数据的统计分析薪酬调查数据的统计分析4 4离离散分析散分析薪酬市场调查结果应用薪酬市场调查结果应用 薪酬调查数据的统计分析5回归分析n 对调查结果进行数据统计分析（薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素、影响程度）得到市场薪酬线n 结合企业的薪酬战略设计企业薪酬政策线n 薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势YX市场工资数据岗位评价得分薪酬政策线的制定需要运用统计

16、学的技术，把组织的每项岗位评价得分与劳动力市场每个职位的工资率之间的关系归纳为线性回归的关系。薪酬专家需要判断这条线性回归线是否代表了职位等级与劳动力市场之间的正确关系。领先型薪酬政策：处于劳动力市场薪酬水平的75%点以上匹配型薪酬政策：处于劳动力市场薪酬水平的25%75%点之间拖后型薪酬政策：处于劳动力市场薪酬水平的25%点之后Y市场工资数据X岗位评价得分薪酬定位薪酬定位050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314职等职等人民币每年人民币每年P90P75P50P25P10公司的具体数据公司的具体数据(

17、中位值中位值)公司的薪资整体分布公司的薪资整体分布小练习小练习(1)(1)多项选择题：薪酬调查时应选择：（）A.其他行业中有相似岗位或工作的企业B.经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业C.属于同行业竞争对手的企业D.本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业E.各种行业或者不同规模的任何企业单项选择题：薪酬市场调查是为了保证企业薪酬的（）A.外部公平B.内部公平C.个人公平D.结构公平ABCD、A小练习小练习(2)(2)多项选择题：从主持薪酬调查的主体看，薪酬调查可以分为：（）A.政府的调查B.专业协会的调查C.行业的调查D.咨询公司的调查E.企业家联合会的调查多项选择题：薪酬调查

18、的作用包括（）A.为企业调整员工薪酬水平提供依据B.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础C.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势D.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力E.有利于绩效管理活动的开展ABCDE、ABCD小练习小练习(3):(3):计算题 某工程师岗位的薪酬调查数据如下：被调查企业被调查企业平均月工资平均月工资A3900B5200H5100D4800E4300F5600G3900C3500I3200根据调查结果，计算出25%点处，50%点处和75%点处的工资水平。薪酬制度的设计程序薪酬制度的设计程序薪酬调查了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度比较分析掌握市场水平线与企业工资水平线的

19、关系增资实力了解董事会认可程度，公司增资额度薪酬策略确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等薪酬结构确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重岗位评价确定薪酬等级及固定薪酬岗位/能力工资标准绩效考核确定浮动薪酬奖金或年终分红特殊津贴确定津贴工资个人津贴长期激励确定长期激励方式以及激励力度调资政策确定薪酬制度调整的条件、调整额度等评估调整执行薪酬制度，调整不合理之处薪酬结构薪酬结构薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的薪酬结构组合应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。固定薪酬按岗位评估静

20、50%浮动薪酬按工作表现动40%特殊津贴按个人的情况人10%结构依据状态比例薪酬结构比例以职位为基础的薪酬体系和以能力为基础的薪酬体系是最基本的薪酬体系；以市场为基础和以绩效为基础的薪体系往往依附于前两种基本薪酬模式进行使用。薪酬评定的四大要素薪酬评定的四大要素投入投入知识、技能和能力过程过程工作产出产出业绩市场市场以能力为基础的薪酬体系以职位为基础的薪酬体系以绩效为基础的薪酬体系以市场为基础的薪酬体系传统的薪酬结构类型传统的薪酬结构类型1 1：以绩效为导向的薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，

21、并不是处于同一职务（或岗位）或者技能等级的员工都能保证拿到相同数额的劳动薪酬。例如：计件工资、销售提成工资、效益工资等。薪酬结构基本工资（20%）绩效工资（80%）年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）激励效果好 优点 使员工只重视眼前效益，不重视长远发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。缺点 任务饱满，有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效。适用 传统的薪酬结构类型传统的薪酬结构类型2 2：以工作为导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据其所担任的职务（或岗位）

22、的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着职务（或岗位）的变化而变化。如：岗位工资制、职务工资制等。有利于激发员工的工作热情和责任心 优点 无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。缺点 各工作之间的责、权、利明确的企业。适用 薪酬结构职务工资(86.9%)能力工资（2%）年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）工龄工资及其他（11.1%）传统的薪酬结构类型传统的薪酬结构类型3 3：以能力为导向的薪酬结构以能力为导向的薪酬结构以能力为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据员工所具备的工作能力和潜力来确定

23、。例如：职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资。有利于激励员工提高技术、能力 优点 忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业的薪酬成本比较高，适用范围窄。缺点 技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心能力的企业。适用 薪酬结构职务津贴(5%)生产津贴（5%）年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）技术等级工资(90%)传统的薪酬结构类型传统的薪酬结构类型4 4：组合薪酬结构组合薪酬结构组合薪酬结构，特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。如：岗位技

24、能工资、薪点工资、岗位效益工资等。全面考虑了员工对企业的投入。优点 适用于各种类型的企业。适用 薪酬结构基础工资(33%)奖金（29%）年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）工龄工资(14%)岗位工资(24%)【小贴士小贴士】：新型薪酬结构：新型薪酬结构新型薪酬结构，特点是将短期激励与长期激励相结合，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励部分。新型薪酬结构中，一般高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小。【实例实例：从国外大型公司总裁的收入构从国

25、外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分要构成部分美国运通美国运通美国电报电话公司美国电报电话公司波音波音雪佛莱雪佛莱花旗集团花旗集团可口可乐可口可乐迪斯尼迪斯尼通用电气通用电气强生强生莫克莫克平均平均公司公司1.021.021.41.41 11.281.281.031.031.251.250.760.762.82.81.331.331.11.11.31.3基本工资基本工资（百万美元）（百万美元）2.42.41.91.90 01.191.198.58.51.51.55 57.27.21.31.31.451.453.043.04年度

26、奖金年度奖金（百万美元）（百万美元）59.9559.9526.6726.672.632.6322.3322.334.74.7106.48106.48107.22107.22261.54261.5466.8466.84101.6101.67676期权收益期权收益（百万美元）（百万美元）Harvery ColubHarvery ColubMichael MimstrongMichael MimstrongPhilConditPhilConditKenneth DerrKenneth DerrSandy WeillSandy WeillDouglas IvesterDouglas IvesterMi

27、chael EisnerMichael EisnerJack WelchJack WelchRalah LarsenRalah LarsenRaymond GilmartinRaymond Gilmartin董事长董事长/CEO/CEO资料来源：Forbus1998基本工资36%奖金15%其他 11%期权38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工资基本工资 :年度奖金年度奖金 :期权收益期权收益 =1.0:2.3:58.5=1.0:2.3:58.5收入构成收入构成薪酬结构设计注意事项薪酬结构设计注意事项n 研发人员：实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资

28、；n 销售人员：实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是提成工资；n 生产工人：实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是计件工资制同一企业内从事不同性质工作的员工薪酬构成项目的差异性 n 高级管理人员和企业骨干人员：除了基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目；n 低等级的员工：没有职务津贴、股票期权等。同一企业内不同薪酬等级的员工薪酬构成项目的差异性 n 销售人员：浮动工资（或奖金）应占较大的比重；n 管理部门人员：浮动工资（或奖金）占的比重应小一些。从事不同性质工作员工薪酬结构比例不同n 高级管理人员：浮动工资应占较大的比重；n 位于企业执行层员工（不包括实行计件工资或提成工

29、资的员工）：浮动工资占的比重较小。不同薪酬等级员工薪酬结构比例不同薪酬制度的设计程序薪酬制度的设计程序薪酬调查了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度比较分析掌握市场水平线与企业工资水平线的关系增资实力了解董事会认可程度，公司增资额度薪酬策略确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等薪酬结构确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重岗位评价确定薪酬等级及固定薪酬岗位/能力工资标准绩效考核确定浮动薪酬奖金或年终分红特殊津贴确定津贴工资个人津贴长期激励确定长期激励方式以及激励力度调资政策确定薪酬制度调整的条件、调整额度等评估调整执行薪酬制度，调整不合理之处薪酬制度设计要点薪酬制度设计要点1.

30、薪酬水平与薪酬结构设计薪酬结构：高弹性类高稳定类折衷类不同薪酬策略下应采用不同的薪酬水平和薪酬结构2.薪酬等级设计薪酬等级：分层式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型3.固定薪酬的设计 薪酬级差：不同等级之间薪酬相差的幅度 薪酬浮动幅度：在同一薪酬等级中，最高档次薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低或最高档次之间的薪酬差距。4.浮动薪酬的设计 确定浮动薪酬总额 确定个人薪酬浮动份额5.过渡办法如何从旧的薪酬制度向新的薪酬制度过渡：若某员工岗位等级下降，那么处理的方法可以采用该员工的薪酬等级按新的薪酬等级，但薪酬标准保持原薪酬标准的方法，直到薪酬等级与薪酬标准一致。6.

31、其他规定 对新参加工作员工、军队转业干部、外单位调入员工、病事假员工、在职培训员工等的薪酬支付办法规定 对与其他人力资源相关制度的接口问题作出规定。1.1.薪酬水平与薪酬结构设计薪酬水平与薪酬结构设计薪酬结构类型n 特点：员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大n 举例：以绩效为导向的薪酬结构高弹性类1n 特点：员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，薪酬中基本工资所占的比重很大，奖金根据公司的整体经营状况，按个人基本工资一定比例发放。n 举例：日本的年功工资高稳定类2n 特点：既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定

32、成分，以促使员工注意长远目标。n 举例：以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构、组合薪酬结构折衷类3薪酬水平n 能够吸引并保留适当员工所必需支付的薪酬水平；n 企业有能力支付的薪酬水平；n 实现企业战略目标所要求的薪酬水平。三种薪酬结构策略的比较三种薪酬结构策略的比较高弹性薪酬模式高弹性薪酬模式折衷薪酬模式折衷薪酬模式高稳定薪酬模式高稳定薪酬模式特点特点绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基础薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）绩效薪酬和基本薪酬各占一定比例。基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占比例非常低（甚至为零）优点优点对员工的激励性

33、很强，员工的薪酬完全依赖于其工作绩效好坏对员工既有激励性又有安全感。员工收入波动很小，员工安全感很强。缺点缺点员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障。必须制定科学合理的薪酬系统。缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。1.1.薪酬水平与薪酬结构设计薪酬水平与薪酬结构设计发展战发展战略略企业发展企业发展阶段阶段薪酬策薪酬策略略薪酬水平薪酬水平薪酬结构类型薪酬结构类型性质性质薪酬结构薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的薪酬、中等个人绩效奖结合高弹性以绩效为导向保持利润与市场份额正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖项、相结合高弹性以绩效为导向高

34、稳定年功工资折衷以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向折衷以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬企业薪酬策略与企业发展战略的关系企业薪酬策略与企业发展战略的关系2.2.薪酬等级的设计薪酬等级的设计岗位等级划分n 以岗位评价的结果为依据，根据岗位评价结果得到的每个岗位的最终点数，划分等级。n 一般将岗位评价结果相近的岗位定为一个等级，从而划分若干岗位等级。n 薪酬等级与岗位等级相对应。薪酬等级类型n 特点：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上

35、发展而提高的。n 适用：成熟的、等级型企业分层式薪酬等级类型n 特点：企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。企业是对人而不是对岗位提供薪酬。n 适用：不成熟、业务灵活性强的企业宽泛式薪酬等级类型薪酬等级类型薪酬等级类型分层式薪酬等级类型宽级设计宽泛式薪酬等级类型宽泛式薪酬等级类型举例宽泛式薪酬等级类型举例管理者：通过管理者：通过其他人贡献其他人贡献 经理经理 高级管理人员高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的贡专业的贡献者到资深的或高级的贡献者献者(非管理者非管理者)薪资与薪资与4 4级有较大的重叠级有较大

36、的重叠专业贡献专业贡献独立贡献独立贡献各级行政管理者各级行政管理者/熟练的技术人员熟练的技术人员包括非专业化的职位包括非专业化的职位 1 1级级-2-2级级3 3级级4 4级级-5-5级级宽带结构宽带结构示例示例宽泛式薪酬等级类型产生背景宽泛式薪酬等级类型产生背景组织结构扁平化趋势现代企业为了提高对外部环境的反应能力和反映速度，越来越强调组织的扁平化，缩减企业的管理层级，组织为员工提供的晋升机会减少。为了适应这种变化，企业工资结构必须由原有的众多工资等级转变为少数几个工资等级。大规模职位轮换现代大型组织越来越需要复合型人才，因此开展大规模职位轮换。为了能使企业的工资体系不会因为职位轮换而频繁地

37、改变人员的工资水平，就需要将原来许多处于不同等级的职位合并到同一职位等级。2.2.薪酬等级的设计薪酬等级的设计岗位档次的划分薪酬档次在同一薪酬级别中划分的若干档次，目的是为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别。n 岗位档次可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。n 员工的薪酬变动范围一般不超过该薪酬等级的上下限，除非员工的岗位发生变动。n 因为岗位级别越高，可提供的升迁机会越少。为了弥补岗位数量少给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。锦标赛理论、组织结构与工资等级锦标赛理论、组织结构与工资等级从一家的组织结构、晋升制度和

38、工资结构中，可以说明以下问题：执行副总30万副总裁15万三个高层管理层次：1个总裁35万；6个执行总裁30万；12个副总裁15万。执行副总升为总裁的概率为1/6；副总升为执行总裁的概率为50%，如果升上了，则薪酬成倍上涨。这样会激励更多的副总去竞争执行副总的位置。总裁总裁3535万万问题出在哪里？3.3.固定薪酬的设计固定薪酬的设计（1）薪酬级差薪酬级差不同等级之间薪酬相差的幅度。主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。n 确定等级之间薪酬比例关系时，需充分考虑：等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大小等方面的差别，以达到激励的目的。n 薪酬级差的大小与

39、薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。分层式薪酬等级类型，薪酬级差较小，宽泛式薪酬等级类型，薪酬级差大。n 由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，在低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。薪酬级差反映岗位之间的差别n 同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差小一些。同等级中档次差别反映了员工能力之间的差别薪酬等级图示薪酬等级图示薪酬标准薪酬等级012345最高薪酬最低薪酬薪酬级差薪酬档次薪酬浮动幅度薪酬级差岗位级别越高，薪酬级差越大岗位级别越高，薪酬浮动幅度越大同等级中档次越高，薪酬级差越大3.3.固定薪酬的设计固

40、定薪酬的设计（2）薪酬浮动幅度薪酬浮动幅度薪酬浮动幅度在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。n分层式薪酬等级类型，每等级薪酬浮动幅度一般小一些；宽泛式薪酬等级类型，每等级薪酬浮动幅度一般大一些。n 由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬等级，因此高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。4.4.浮动薪酬的设计浮动薪酬的设计（1）确定浮动薪酬总额员工的浮动薪酬不仅要与企业经济

41、效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须以个人业绩考核结果挂钩。浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的程度。计算：实际销售收入计划薪酬总额占销售收入的比重=薪酬总额测算：薪酬总额是否影响企业预计利润的实现？若影响则适当削减浮动薪酬总额=薪酬总额 固定薪酬总额福利总额（2）确定个人浮动薪酬份额n个人浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数奖金奖金奖金是向做出更多努力的员工提供更多报酬，它根据员工的工作绩效进行浮动，也称为可变薪酬。奖金确定因素n生产的产品单位数量n成本的节约n质量的提高n其他绩效标准组织奖励团队奖励个人奖励1.1.组织奖励组织奖励组

42、织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。实施组织奖励计划的前提是确定整个公司的关键业绩指标。一般的做法 根据企业利润指标的完成情况确定组织奖励的基数，然后根据其他几个关键指标的完成情况确定能够实际发放的奖金比例。如：某公司在年初制定利润目标为5000万，如果年终完成该目标，全体员工分享公司利润的10%，即500万元作为组织奖励基数。该公司又根据企关键成功要素确定了销售计划达成率、安全责任事故的控制率、产品的优良品率等。这些关键绩效指标的得分作为奖励基数的调节系数。2.2.团队奖励团队奖励团队奖励是根据组织、团队或部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方式。将公司或者某个利润单位所获得

43、的利润或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。以利润总额为基数进行奖励利润总额5%超额利润分享目标利润为1000万，超出部分的30%作为奖励 累进分享比例法利润在300万以内分享比例为5%，300万到600万之间为10%，600万到900万之间为10%，900万以上的部分为20%。1利润分享计划2收益分享计划将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。3.3.个人奖励个人奖励个人奖励是根据员工个人的工作业绩来作为其奖金发放的依据。个人奖励计划组织和团队奖励计划 主要根据个人业绩来进行奖励，可以根据不同人员之间的绩效差异实施有针对性的奖励，使那些努力工作、能力较强

44、的员工获得更高的报酬。有可能会导致员工之间的激烈竞争，从而破坏整个团队的内部协作，影响整个团队的业绩和对组织的贡献。主要根据组织和团队的整体业绩来进行奖励，有利于发扬组织和团队内部的协作精神。由于没有直接与团队成员的个人工作绩效相挂钩，可能会导致团队内部的搭便车现象，即可能某些团队成员并不依靠自身的努力工作来获得奖金，而是享受团队其他成员努力工作带来的团队和组织绩效的提升。个人奖励的发放方式个人奖励的发放方式1根据基础工资和个人业绩计算2根据组织和团队整体业绩计算经验数据 基础工资：奖金=7：3这种方法虽然体现员工对组织的价值，但没有与组织整体业绩挂钩，员工个人奖励难以根据企业业绩进行浮动，不

45、利于企业进行成本控制。个人奖励系统最好能够综合组织、团队和个人三个层面的贡献和业绩。（1）根据企业整体经济效益确定企业可以发放的奖金基数，再根据组织的其他非经济类指标评价结果，确定奖金基数的调整系数，从而确定企业奖金总额。（2）将企业奖金总额分配到各个部门公司部门数 个人奖励的发放方式个人奖励的发放方式2根据组织和团队整体业绩计算iSiPiNSn第i部门发放业绩工资总额；第i部门绩效考核系数；第i部门岗位评价点数总和；公司业绩工资总额；（3）部门内部进行人员奖金分配：岗位点数（基础工资）、绩效考核结果（2）将企业奖金总额分配到各个部门SNPNPSniiiiii1组织奖励奖金分配方案组织奖励奖金

46、分配方案1根据参与人员的岗位评价点数进行分配A=A奖金总额人员 所得的奖金所在岗位的岗位评价点值所有参与人员岗位评价点值和2根据参与人员的基础工资进行分配A=A奖金总额人员所得的奖金的基础工资所有参与人员的基础工资总额3根据参与人员的绩效水平分配A=A奖金总额人员 所得的奖金的绩效考核分数所有参与人员的绩效考核分数之和【实例实例】：某企业经营层激励方案某企业经营层激励方案经营层基本年薪总和20%+（实际完成利润总额-计划完成利润总额）10%公司绩效考核得分/100经营层奖金总额确定某经营层绩效年薪=经营层绩效年薪总额（该经营层基本年薪该经营层年终绩效考核得分）/（经营层基本年薪年终绩效考核得分

47、）经营层个人奖金额度确定福利设计福利设计HP公司：举办野餐会，邀请职工家属参加。在某些分公司所在地附近买一块地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。在跨国大公司中，过去的50年中，工资增加了40倍，而福利增加了500倍。福利的概念福利的概念员工福利是企业基于雇佣关系，依据国家强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工提供的、用以改善其本人和家庭生活的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。从整体薪酬的角度而言，员工福利是企业向员工支付的、不以员工向企业供给的时间为单位来计算的，有别于工资、奖金和间接性薪酬支付，是全部报酬的一部分。员工福利的激励性因素n 可以满足人们在生

48、理上、安全上的低层次的物质需要n 可以满足人们在情感上的社会需要n 在一定程度上使人们获得公平感和成就感员工福利的发展员工福利的发展Fringe Benefits（小额优惠）（小额优惠）Employee Benefits（员工福利）（员工福利）二次大战后二次大战后员工福利计划费用支出发展表（加拿大，员工福利计划费用支出发展表（加拿大，1959-1998）调查年份福利占总报酬的比例%调查年份福利占总报酬的比例%1959/6020.7198636.31965/6623.1199134.11971/7229.0199444.21975/7631.1199641.61979/8033.1199836.

49、3资料来源资料来源:KPMG福利项目构成福利项目构成福利项目经济性福利非经济性福利住房性福利交通性福利饮食性福利教育培训性福利医疗保健性福利有薪节假文化旅游性福利金融性福利其他生活性福利津贴和补贴企业补充保险与商业保险咨询性服务保护性服务工作环境保护社会保险福利用人单位集体福利为了保障员工的合法权利，由政府统一管理的福利措施。用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。分为全员性福利和特殊群体福利。补充保险包括补充养老保险、补充医疗保险等。商业保险包括：安全与健康保险、养老保险金计划、家庭财产保险等。基本目的在于全面改善员工的“工作生活质量”基本养老保险基本医疗保险失业保险工伤保

50、险生育保险福利的分类福利的分类是否具有法律的强制性 法定福利：法定休假、基本社会保险等自愿性福利：商业保险、住房福利、带薪休假、教育福利、员工持股、利润分享以及其他服务项目福利实施范围 全员福利：为所有员工提供的福利 特种福利：为企业高层人才设计的福利 特困补助：为企业困难员工提供的福利福利的接受者 固定福利：企业设定、员工被动接受的福利计划 弹性福利：企业设定、允许员工按照自己意愿选择的福利项目v又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。v每一个员工都有自己“专属的”福利组合。v实施弹性福利制的企业，并不会让员工毫无限制地挑选福