KPI与平衡记分卡课件.ppt

1、第第6 6章章 KPIKPI与平衡记分卡与平衡记分卡2 基于企业基于企业战略目标战略目标分解分解产生的具产生的具可操作性可操作性的的经营管理绩经营管理绩效效考核评估指标体系。考核评估指标体系。理论基础：理论基础：二八二八法则法则34关键绩效指标体系的导向关键绩效指标体系的导向期望的评估指标体系期望的评估指标体系回答回答9 9个问题个问题:企业的企业的是什么？是什么？成功的成功的是什么？是什么？什么是什么是？如何协调如何协调与与之间的关系？之间的关系？如何协调如何协调增长与增长与增长之间的关系？增长之间的关系？如何协调突出如何协调突出与与发展之间的关系？发展之间的关系？如何协调如何协调考核与考核

2、与评价之间的关系？评价之间的关系？是考核是考核还是考核还是考核？应当建立一种什么样的应当建立一种什么样的？56增值产出的原则增值产出的原则客户导向的原则客户导向的原则结果优先的原则结果优先的原则设定权重的原则设定权重的原则要因要因 1要因要因 2要因要因 3要因要因 4要因要因 5要因要因 6目目 标标核心技术能力核心技术能力 新产品研发数量新产品研发数量 测试能力测试能力 专利数量专利数量 利润与增长利润与增长销售收入销售收入 成长性成长性 利润利润客户服务客户服务外部顾客满意度外部顾客满意度 响应及时性响应及时性 质量质量市场占有市场占有 市场份额市场份额销售网络的有效性销售网络的有效性公

3、司品牌公司品牌人力资源人力资源 员工能力员工能力/素质素质员工满意度员工满意度人才流动性人才流动性 供应能力供应能力 质量质量成本成本交货交货流程和流程和IT 信息系统集成性信息系统集成性 流程管理能力流程管理能力 内部客户满意度内部客户满意度9差旅安排差旅安排会议后勤会议后勤其他日常服务其他日常服务起草日常信件、通知等起草日常信件、通知等录入和打印文件录入和打印文件收发传真、信件收发传真、信件接待来客接待来客财务所需数据财务所需数据和相应票据和相应票据业务人业务人员员财务部财务部经理经理秘书秘书销售秘书的客户关系示图10供货供货产品与价格信息产品与价格信息促销活动与促销品促销活动与促销品特殊

4、问题解答与解决方案特殊问题解答与解决方案礼品小组礼品小组财务部财务部生产厂家生产厂家营销部营销部经理经理礼品设计方案礼品设计方案礼品需求量礼品需求量销售数据销售数据相关票据相关票据销售额销售额利润利润促销方案促销方案礼品礼品贺卡贺卡圣诞节礼品小组的客户关系示图圣诞节礼品小组的客户关系示图最终客户最终客户专卖店专卖店116 6.4 .4 绩效评估指标的建立绩效评估指标的建立12原原 则则正确做法正确做法错误做法错误做法S-具体的具体的切中目标切中目标适度细化适度细化随情境变化随情境变化抽象的抽象的未经细化未经细化复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标M-可度量的可度量的数量化的数量化的行为化的

5、行为化的数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性主观判断主观判断非行为化描述非行为化描述数据或信息无从获得数据或信息无从获得A-可实现的可实现的在付出努力的情况下可以实现在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现在适度的时限内实现过高或过低的目标过高或过低的目标期间过长期间过长R-现实的现实的可证明的可证明的可观察的可观察的上级评估上级评估客户评估客户评估T-有时限的有时限的使用时间单位使用时间单位关注效率关注效率不考虑时效性不考虑时效性模糊的时间概念模糊的时间概念13 量词式的考核尺度 等级式的考核尺度 数量式的考核尺度 定义式的考核尺度绩效指标绩效指标是指绩效考核中，用以是指绩效考核中，

6、用以衡量员工绩效的依据。衡量员工绩效的依据。绩效标准量化量化标准标准描述描述性标性标准准指标体系指标体系指标名称指标名称活力活力定义定义员工积极精神状态/敏捷、灵活标志标志ABCD标度标度很强强差较差141516171819愿景与战略愿景与战略顾客角度顾客角度目标目标 测评指标测评指标财务角度财务角度目标目标 测评指标测评指标内部流程角度内部流程角度目标目标 测评指标测评指标学习与发展角度学习与发展角度目标目标 测评指标测评指标财务财务:目标目标/指标指标/行行动计划动计划价值观价值观/战略战略/愿愿景景/使命使命顾客顾客:目标目标/指标指标/行行动计划动计划我们能否继续提我们能否继续提高并创

7、造价值？高并创造价值？顾客怎样顾客怎样看我们？看我们？我们必须我们必须 擅长什么？擅长什么？我们怎样满足我们怎样满足企业所有者？企业所有者？内部流程内部流程:目标目标/指标指标/行动计划行动计划学习与发展学习与发展:目标目标/指标指标/行动计划行动计划顾客怎样看我们？顾客怎样看我们？顾客顾客我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？内部流程内部流程我们能否继续提高并创造价值？我们能否继续提高并创造价值？学习与发展学习与发展我们怎样满足企业所有者？我们怎样满足企业所有者？财务财务体现了公司战略的基本关注点体现了公司战略的基本关注点,在在进行公司战略的利益相关者分析时确认。进行公司战略的利益相关者分析时

8、确认。(1)(1)维维 度度(2)(2)战略目标战略目标(3)(3)指标与指标指标与指标值值(4)(4)行动计划行动计划是从战略重点分解、细化出来是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标。一个战略重点应至的关键性战略目标。一个战略重点应至少分解出一个战略目标。少分解出一个战略目标。由关键性战略目标推导而来，一个由关键性战略目标推导而来，一个战略目标有可能对应一个或多个指标。战略目标有可能对应一个或多个指标。是指标的具体要求和尺度。是指标的具体要求和尺度。是支持平衡记分卡每个指标与是支持平衡记分卡每个指标与指标值的实现的具体项目计划，它包含指标值的实现的具体项目计划，它包含了若干个特定的行动。

9、了若干个特定的行动。从财务与非财务角度思考公司战从财务与非财务角度思考公司战略目标及考核指标略目标及考核指标关注短期战略目标，也关注长关注短期战略目标，也关注长期战略目标期战略目标关注公司过去滞后性指标，也关注公司过去滞后性指标，也关注反映、预测未来绩效的前关注反映、预测未来绩效的前置指标置指标关注公司内部相关利益方，也关注公司内部相关利益方，也关注公司外部相关利益方关注公司外部相关利益方27284.5 4.5 不同绩效评估指标的标准设定不同绩效评估指标的标准设定工作工作产出产出指标指标类型类型具体指标具体指标绩效标准绩效标准 销售销售利润利润新产新产品设品设计计数量数量质量质量年销售额年销售

10、额税前利润百分比税前利润百分比上级评估上级评估：创新性创新性体现公司形象体现公司形象客户的评估客户的评估：性价比性价比相对竞争对手产相对竞争对手产品的偏好程度品的偏好程度独特性独特性耐用性耐用性提出的新观点的提出的新观点的数量数量年销售额在年销售额在2020万元万元2525万元万元税前利润率税前利润率18182222上级评估上级评估：至少有至少有3 3种产品与竞争对手不同种产品与竞争对手不同使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象和提升公司的形象客户的评估客户的评估：产品的价值超过了它的价格产品的价值超过了它的价格在不告知品牌情况下对顾客测试

11、，发现选择在不告知品牌情况下对顾客测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见到过的同类产品不同客户反映与他们见到过的同类产品不同产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长提出提出30403040个新的观点个新的观点31 举举 例例职职 位位基本标准基本标准卓越标准卓越标准33 是否对每一指标都进行了跟踪是否对每一指标都进行了跟踪?是否有可能收集到数据是否有可能收集到数据?是否能指导数据收集是否能指导数据收集?是否能指导绩效一表现出来就可收集是否能指导绩效一表现出来就可收集?收集到的数据价值是否大于收集付出的努力收集到的数据价值是否大

12、于收集付出的努力?绩效绩效跟踪跟踪计划计划审视审视需要需要弄清弄清需要哪些需要哪些?需要多少需要多少?什么时候什么时候?谁来收集谁来收集?谁来接收谁来接收?工作产出工作产出绩效标准绩效标准实际表现实际表现销售利润销售利润新产品设计新产品设计年销售额在年销售额在20万元万元25万元万元税前利润率税前利润率1822上级评估：上级评估：至少有至少有3种产品与竞争对手不同种产品与竞争对手不同使用高质量的材料、恰当的颜色和使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象样式代表和提升公司的形象客户的评估：客户的评估：产品的价值超过了它的价格产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对顾客进行在不

13、告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见到过的同类产品客户反映与他们见到过的同类产品不同不同产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长提出提出3040个新的观点个新的观点年销售额年销售额21万元万元税前利润百分比税前利润百分比20.2上级评估：上级评估：有有5种产品与竞争对手的产品不同种产品与竞争对手的产品不同除了除了1种产品之外，其他产品的材料种产品之外，其他产品的材料、颜色和样式均能代表和提升公司的、颜色和样式均能代表和提升公司的形象形象 客户的评估：客户的评估：80的客户认为产品的价值

14、超过了它的客户认为产品的价值超过了它的价格的价格在不告知品牌的情况下对顾客进行测在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现试，发现90的客户会选择本公司产的客户会选择本公司产品而不选择竞争对手产品品而不选择竞争对手产品 40客户反映本公司产品与他们见客户反映本公司产品与他们见到过的同类产品不同。到过的同类产品不同。80的客户认为对产品的耐用性表的客户认为对产品的耐用性表示满意示满意提出了提出了56个新观点个新观点366 6.6 .6 审核关键绩效指标审核关键绩效指标目的：目的：确认指标的确认指标的客观性客观性、全面性全面性、可操作性可操作性内容：内容：376 6.7 .7 运用关键业绩指标考核中

15、存在的问题运用关键业绩指标考核中存在的问题常见问题常见问题问题举例问题举例解决或纠正方法解决或纠正方法错误的增值错误的增值对于一个为客户提供对于一个为客户提供特定服务的被评估者，特定服务的被评估者，没有任何工作产出表没有任何工作产出表明使客户满意的结果明使客户满意的结果是什么是什么增加漏掉的增值产出增加漏掉的增值产出去掉与工作目标不符合的去掉与工作目标不符合的工作产出工作产出识别出这些活动的结果对识别出这些活动的结果对组织的增值贡献并把这组织的增值贡献并把这些贡献作为增值产出些贡献作为增值产出工作的产出工作的产出项目过多项目过多列出了列出了15-20项的工作项的工作产出产出合并同类项，把一些工

16、作合并同类项，把一些工作产出归到一个更高层的类别产出归到一个更高层的类别绩效指标无绩效指标无法被证明和法被证明和评估评估评估工作的质量不高评估工作的质量不高与其他个体或团队发与其他个体或团队发生关系的行动生关系的行动决定谁可对该项工作结果决定谁可对该项工作结果进行判断进行判断识别出评估者做出判断的识别出评估者做出判断的关健因素，列举出评估者通关健因素，列举出评估者通过观察到哪些行为来说明绩过观察到哪些行为来说明绩效达到期望的标准效达到期望的标准常见问题常见问题问题举例问题举例解决或纠正方法解决或纠正方法l采用抽查的方法跟踪被评估采用抽查的方法跟踪被评估者的行为者的行为如果跟踪如果跟踪“正确率正

17、确率”比较困比较困难，那么可以跟踪难，那么可以跟踪“错误率错误率”如果如果100100正确的绩效标准正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准以留下超越就修改绩效标准以留下超越标准的空间标准的空间常见问题常见问题问题举例问题举例解决或纠正方法解决或纠正方法评估指标不评估指标不够全面够全面对绩效指标对绩效指标的跟踪和监的跟踪和监控耗时过多控耗时过多绩效标准缺绩效标准缺乏超越的空乏超越的空间间对某项工作产出可以对某项工作产出可以从质量、数量和时限从质量、数量和时限几个方面进行衡量，几个方面进行衡量，而在关键绩效指

18、标中而在关键绩效指标中仅仅给出了数量标仅仅给出了数量标准如准如“发展客户的发展客户的数量数量”在电话铃声响第三次在电话铃声响第三次之前接听电话之前接听电话正确回答客户问题的正确回答客户问题的比率比率绩效标准中使用绩效标准中使用“零零错误率错误率”、“100”、“从不从不”、“总是总是”、“所有所有”等等设定针对各个方面的全面设定针对各个方面的全面的绩效指标的绩效指标采用抽查的方法跟踪被评估采用抽查的方法跟踪被评估者的行为者的行为如果跟踪如果跟踪“正确率正确率”比较比较困难，那么可以跟踪困难，那么可以跟踪“错误错误率率”如果如果100正确的绩效标准正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准以留下超，就修改绩效标准以留下超越标准的空间越标准的空间40 绩效评估的结果并不总是很清晰绩效评估的结果并不总是很清晰某些情况下知道从什么方面衡量，不知道如某些情况下知道从什么方面衡量，不知道如何衡量何衡量团队绩效指标与组织绩效评估体系、个人绩团队绩效指标与组织绩效评估体系、个人绩效指标往往发生冲突效指标往往发生冲突不注重关键绩效指标审核不注重关键绩效指标审核4142客户客户行政部行政部销售员销售员经理经理综合主管综合主管43444547