人力资源管理的价值课件.ppt

1、一项调查一项调查 调查时间：调查时间：1989年年调查主题：调查主题：20002000年（下个世纪）哪些管理年（下个世纪）哪些管理要素对企业的要素对企业的CEOCEO最重要最重要?调查对象：调查对象：20个国家个国家 1500名高级经理人名高级经理人其中其中870名名CEO管理行为管理行为1.极强的想象能力极强的想象能力2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩3.经常与员工沟通经常与员工沟通4.管理人员的规划管理人员的规划5.重视道德重视道德6.经常与客户沟通经常与客户沟通7.辞退不称职员工辞退不称职员工8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工9.保持重要的决策保持重要的决策10.重视传统重视传统98%91%

2、89%85%85%78%71%44%21%13%管理领域管理领域1.制定经营管理战略制定经营管理战略2.人力资源管理人力资源管理3.市场营销与销售市场营销与销售4.财务管理财务管理5.谈判技巧谈判技巧6.国际经济与政治国际经济与政治7.科学与技术科学与技术8.利用传播媒介利用传播媒介9.生产管理生产管理10.10.计算机技术计算机技术 78%53%48%24%24%19%15%13%9%7%变量公司战略的执行管理层的诚信公司战略质量创新吸引和留住人才的能力市场份额管理技能报酬与股东权益的一致性研发领先主要业务流程的质量位次12345678910人力资源管理质量人力资源管理质量公司绩效公司绩效*

3、员工流失率员工流失率*每位员工的销售额每位员工的销售额*市场价值与帐面价值比市场价值与帐面价值比最低的最低的10%34.09158,101美圆美圆3.64最高的最高的10%20.87617,576美圆美圆11.06人力资源管理质量人力资源管理质量人力资源实践*每一职位上合格员工的数量*基于有效选拔考试所招聘员工的百分比*由内部充实职位的百分比*制定包括招聘、开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比*新进员工的培训小时（不超过一年）*资深员工的培训小时*接受定期绩效评估的员工百分比*奖励与激励工资与绩效挂钩员工的百分比*从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比*总薪酬的目标百分位（市场=50%）

4、*符合激励工资的员工百分比*高绩效与低绩效员工在激励性工资差别上的百分比*自我独立、跨部门团队，项目团队等日常工作中的员工比例*外包的人力资源预算百分比*每个人力资源专业人员所服务的员工百分比*有固定合同保障的合格员工百分比最低的10%8.244.2634.904.7935.0213.4041.3123.363.9043.0727.833.6210.6413.46253.8830.00最高的10%36.5519.6761.4646.72116.8772.0095.1587.2751.6758.6783.566.2142.2826.24139.518.98429家企业样本人力资源管理质量人力资源

5、管理质量人力资源结果*整个公司对战略的清晰表述和完整理解程度*一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献的程度*高级管理员工为价值创造的源泉而非成本最小化对象的程度*管理团队有远见的程度*公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降）*公司决策风格为参与管理的程度*公司的人力资源管理人员被普遍视为管理专家的程度*公司的人力资源管理人员被普遍视为优秀员工的程度*公司的人力资源管理人员被一般视为变革推动力的程度*公司的人力资源管理人员被一般视为商业伙伴的程度*直线经理通常认为有效的多样化管理是一种商业惯例的程度*高层管理者所展示的对知识共享的承诺和领导的程度*公司开发和沟通财务绩效的评估程度*公司开

6、发和沟通客户反馈的评估程度*公司开发和沟通关键性运作过程的评估程度*公司开发和沟通学习和成长评估的程度最低的10%3.402.803.313.022.713.023.763.693.313.192.452.993.383.023.092.26最高的10%4.214.004.214.334.113.814.564.404.124.303.654.054.634.274.133.121-6分级，6级最高雇员雇员雇主雇主如果你：*忠诚*工作努力*完成工作我们将提供：*可靠的工作*稳定的工资增加*保险如果你：*发展需要的竞争能力*有效地应用你的能力*在工作委派中有弹性我们将：*提供技能培训*认识到你的

7、贡献*公正付酬，并让你分享 成功探索核心竞争力探索核心竞争力 2010年推动竞争优势的主要因素年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系 2、人力资源、人力资源 3、核心竞争力、核心竞争力 4、有弹性的组织结构、有弹性的组织结构 5、高生产率、高生产率 6、技术、技术 7、新产品、新产品/服务服务 8、低生产成本、低生产成本 9、开放的新市场、开放的新市场10、采办与供应链管理、采办与供应链管理 11、财务工程、财务工程在新经济时代，在新经济时代，85%的公司价值基于的公司价值基于无形资产的价值。然而有意思的是：最无形资产的价值。然而有意思的是：最重要的资产却最不

8、被了解和重视，因而重要的资产却最不被了解和重视，因而对管理也最不敏感！对管理也最不敏感！战略性资源战略性资源 一系列难以交易和难以模仿的、稀一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。势的特殊资源和能力。人力资源：维持和发展组织持续竞人力资源：维持和发展组织持续竞争力的战略性资源。争力的战略性资源。人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因在于无人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增强核心作用。形资产和智力资本在现代经济中不断增强核心作用。持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨

9、它的核心竞争力。持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心竞争力。员工行为的重要性由其对执行公司战略的重要性所决定。员工行为的重要性由其对执行公司战略的重要性所决定。一位员工，一位员工，若是能够看到他的工作与公司战略性目标之间的关联性，若是能够看到他的工作与公司战略性目标之间的关联性，他就能成为积极行为的推动者！他就能成为积极行为的推动者！是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。人力资源问题通常是实施战略的核心问题

10、。企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。因此人力资源管理成为差异的主要来源。所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革，要求有效解决人力资源管理问题。的变革，要求有效解决人力资源

11、管理问题。同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。它是企业竞争中获胜的能力。有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。1、人力资源的基本特征、人力资源的基本特征人力资源人力资源 活的资源活的资源人力资源人力资源 创造价值和利润的资源创造价值和利润的资源人力资源人力资源 因知识开发的无限性而成为因知识开发的无限性而成为可以无限开发的

12、资源可以无限开发的资源人力资源人力资源 现代社会的智力资本，企业现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源在使用一种不属于自己的资源 Benefits VALUE 价值=-Costs收益成本研发操作人员 Distribution 市场/销售市场/销售 TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCore Knowledge核心知识核心知识Low VALUE highLow UNIQUE highRapidsScott A.Snell,Cornell UniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识事务知识Compulso

13、ry KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知识特殊知识辅助知识辅助知识Ancillary Knowledge唯一性价值低高低高3、人力资源管理的职责、人力资源管理的职责传统人力资源管理部门的职责传统人力资源管理部门的职责政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；致意见；咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；行咨询和提供忠告；服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力控制：监督所

14、有部门，以保证执行规定的人力资源政策。资源政策。3、人力资源管理的职责、人力资源管理的职责人力资源管理的两类活动的演变人力资源管理的两类活动的演变维持和发展组织的管理活动维持和发展组织的管理活动日常例行的管理活动日常例行的管理活动战略性的战略性的管理活动管理活动技术性的技术性的管理活动管理活动现代人力资源管理部门的活动现代人力资源管理部门的活动参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；源管理政策和策略（计划）的支持；为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；支持；监督、控制、反馈和

15、调整组织的人力资源管理监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。活动，整合组织的管理功能。3、人力资源管理的职责（续）、人力资源管理的职责（续）20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪技术专家和倡议者 商业伙伴 改革代理人 人力资源专家人力资源专家服务者服务者 倡议者倡议者 商业伙伴商业伙伴 改革代理人改革代理人*商业伙伴：具备商业知识、领悟商业前景的人力资源管理者商业伙伴：具备商业知识、领悟商业前景的人力资源管理者*改革代理者：改革的本质是改变人，改革是持续不变的改革代理者：改革的本质是改变人，改革是持续不变的*人力资源管理的发展趋势：战略性；商业定位；面向用户；

16、价值驱动；大胆预见人力资源管理的发展趋势：战略性；商业定位；面向用户；价值驱动；大胆预见4、人力资源管理的层面、人力资源管理的层面高层管理当局对人力资源管理政策的形高层管理当局对人力资源管理政策的形成和对人力资源管理活动的行政支持成和对人力资源管理活动的行政支持人力资源管理部门对人力资源管理活动人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持的策略支持和技术支持直线管理人员对人力资源管理活动的理直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做解和日常运做5、直线经理与人力资源经理、直线经理与人力资源经理职能职能 直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任吸引吸引 提供工作分

17、析、工作说明书、提供工作分析、工作说明书、工作分析，人力资源工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。规化，招聘计划等。单位人力计划与战略一致；单位人力计划与战略一致；录用录用 对工作申请人进行面试，综对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定服从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，申请拦目，笔试，出最终录用决策。出最终录用决策。背景了解，身体检查，背景了解，身体检查，对介绍人进行检查。对介绍人进行检查。保持保持 公平对待雇员，疏通关系，公平对待雇员，疏通关系，酬劳及福利，劳动关酬劳及福利，劳动关 面

18、对面解决冲突，提倡协作、面对面解决冲突，提倡协作、系，健康安全以及雇系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。尊重人格、及按贡献评奖。员服务。员服务。职能职能 直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任发展发展 在职培训，逐个丰富化，在职培训，逐个丰富化，新技术培训，管理发展，新技术培训，管理发展，传代活动，激励方法应传代活动，激励方法应 组织发展，职业规化、组织发展，职业规化、应，给下属的反馈。应，给下属的反馈。咨询。咨询。评价评价 绩效评价，士气调查。绩效评价，士气调查。研究工作绩效系统和研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事士气评价系统，人事 研究和审核。研究和审核。调

19、整调整 纪律维护，解雇、晋升，纪律维护，解雇、晋升，临时性解雇，退休咨临时性解雇，退休咨 调动。调动。询，其他相关方针管询，其他相关方针管 理制定。理制定。5、直线经理与人力资源经理（续）、直线经理与人力资源经理（续）战略性人力资源管理：战略性人力资源管理：有计划的人力资源使用模式，以及有计划的人力资源使用模式，以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。旨在使组织能够实现其目标的各种活动。*菲利浦莫里斯公司的菲利浦莫里斯公司的CEO:我期望人力资源的这种（战略）角色我期望人力资源的这种（战略）角色得到进一步加强。得到进一步加强。*AT&T公司的公司的CEO：我们公司的人力资源部门已经成了公司的一

20、个我们公司的人力资源部门已经成了公司的一个枢纽机构。枢纽机构。*美国道化学公司美国道化学公司CEO：我们将会比以往任何时候都更加注意将公司我们将会比以往任何时候都更加注意将公司的人力资源规划与资本规划以及企业的经营战略决策更为紧密地的人力资源规划与资本规划以及企业的经营战略决策更为紧密地联合在一起。联合在一起。*壳牌壳牌CEO：人力资源管理过程是我们企业战略规划的一个有机组成人力资源管理过程是我们企业战略规划的一个有机组成部分。部分。*克莱斯勒汽车公司克莱斯勒汽车公司CEO：我们认为人力资源所扮演的角色主要在于我们认为人力资源所扮演的角色主要在于两个方面两个方面 一方面提供一些对于企业的发展方

21、向和经营绩效具一方面提供一些对于企业的发展方向和经营绩效具有重大影响的领导活动和行动计划；另一方面是通过形成和完善有重大影响的领导活动和行动计划；另一方面是通过形成和完善一种参与型的工作环境来提高员工的工作满意度，同时改善产品一种参与型的工作环境来提高员工的工作满意度，同时改善产品和服务质量。和服务质量。确定人力资源战略确定人力资源问题设计组织确定战略需要使员工期望与战略保持一致共享成功战略性人力配备评价绩效使雇员创造好绩效开发有效管理者能力开发人力资源部门的职能管理3、竞争对等与竞争优势、竞争对等与竞争优势 竞争对等竞争对等 竞争优势竞争优势常规的报酬活动常规的报酬活动 鼓励风险的企业文化鼓

22、励风险的企业文化人力资源信息人力资源信息 管理人员重视并解决关键问题管理人员重视并解决关键问题雇员援助雇员援助 更加迅速地沟通和行动更加迅速地沟通和行动多样化管理多样化管理 真正杰出的创新真正杰出的创新工作生活创新质量工作生活创新质量 管理变化的能力管理变化的能力弹性工作时间弹性工作时间 团队协作与灵活、高效的组织团队协作与灵活、高效的组织遵守法律和规章遵守法律和规章 与学校系统的合作关系与学校系统的合作关系人员重置管理人员重置管理 明显的成本优势，高生产率明显的成本优势，高生产率雇员选拔雇员选拔 服务质量服务质量福利成本控制政策福利成本控制政策 高超的雇员技能高超的雇员技能雇员引导雇员引导国

23、际人力资源管理国际人力资源管理1）在企业中实施人员管理的方式必须与企业战）在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规划，它阐明与人相关的重要的企业问题。划，它阐明与人相关的重要的企业问题。2）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理问题，管理人员和人力资源职能人员才会管理问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和发展企业所必须的成果。共同支持和发展企业所必须的成果。3）人力资源战略是为管理变化而

24、制定的一种方）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行动计划，它提供一种通过人力资源管理向性行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路：即在变获得和保持竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。化的环境中将重点放在对人的管理上。4）人力资源战略有助于确定、调动和引导所以人力资源）人力资源战略有助于确定、调动和引导所以人力资源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一起，它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一起，并使管理人员了解它的意义。并使管理

25、人员了解它的意义。5）人力资源战略也是管理思想与行动的连接体。）人力资源战略也是管理思想与行动的连接体。6）人力资源战略要解决的人力资源管理问题，是现实与）人力资源战略要解决的人力资源管理问题，是现实与理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现战略的贡献所在。战略的贡献所在。7）制定与实施人力资源战略的过程（与企业战略一致的）制定与实施人力资源战略的过程（与企业战略一致的人力资源管理过程）是一个管理过程。人力资源战略人力资源管理过程）是一个管理过程。人力资源战略是管理战略，是管理人员和人力资源管理职能人员按是管理战略，是管理人员和人力资源管理职

26、能人员按相同的方式制定和实施的。相同的方式制定和实施的。1）界定实现企业目标的机遇与障碍；）界定实现企业目标的机遇与障碍；2）促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比）促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比较开阔的视野较开阔的视野3）检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给具体）检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给具体计划和活动的过程计划和活动的过程4）培育一种紧迫感和积极行动精神）培育一种紧迫感和积极行动精神5）建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针）建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针6）提出企业和企业管理人员开发的战略要点。）提出企业和企业管理人员开发

27、的战略要点。人力资源战略提出了企业成功所必须的人力资源人力资源战略提出了企业成功所必须的人力资源活动活动/方案的焦点。战略失败一般不是错误，而是怠惰方案的焦点。战略失败一般不是错误，而是怠惰的结果的结果6、*对成长和变化的管理：对成长和变化的管理：1）人员配置：招聘企业必须的人才；）人员配置：招聘企业必须的人才；2）改变组织和人员管理方式；）改变组织和人员管理方式；3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；4）重新配置和培训不符合需要的人员：）重新配置和培训不符合需要的人员：5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划）吸引和留住关键人才：设计新的报

28、酬计划*适应新技术引入：适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评价等方面的变革。评价等方面的变革。6、*实现并保持低成本：实现并保持低成本：控制和降低与人员有关的成本，控制和降低与人员有关的成本，精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的

29、工作，降低福利费用，实施按绩效付酬的方案，改进生作，降低福利费用，实施按绩效付酬的方案，改进生产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。*提高质量：提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品和严格的绩效标准，努力持久地改进产品和质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进组织效益是人力资源管理的最重要的问题。组织效益是人力资源管理的最重要的问题。*战略手段：战略手段：包括调整工作结构和方式（结构、授权、包括调整工作结构和方式（结构、授权、活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必活动），加强绩效和服务或

30、质量管理，吸引和保持必须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精神，使之拥护企业原景和价值观。精神，使之拥护企业原景和价值观。工作分析与工作设计工作分析与工作设计少数任务少数任务 多数任务？多数任务？简单任务简单任务 复杂任务？复杂任务？少量技能少量技能 大量技能？大量技能？具体描述具体描述 一般描述？一般描述？招聘与甄选招聘与甄选外部来源外部来源 内部来源？内部来源？有限社会化有限社会化 充分社会话？充分社会话？特定技能评价特定技能评价 一般技能评价？一般技能评价？狭窄职业通道狭窄职业通道 宽广职业通道？宽广职业通道？培训与开发培训与开发当

31、前技能当前技能 未来技能？未来技能？个人导向个人导向集体导向？集体导向？少量员工少量员工 所有员工？所有员工？随机无计划随机无计划 系统有计划？系统有计划？绩效管理绩效管理行为标准行为标准 结果标准？结果标准？开发导向开发导向 管理导向？管理导向？短期标准短期标准 长期标准？长期标准？个人导向个人导向 群体导向？群体导向？薪酬、奖金与福利薪酬、奖金与福利以薪酬福利为重以薪酬福利为重 以奖金为重？以奖金为重？短期奖励短期奖励 长期奖励？长期奖励？强调内部公平强调内部公平 强调外部公平？强调外部公平？个人激励个人激励 群体激励？群体激励？劳动关系劳动关系集体谈判集体谈判 个人谈判？个人谈判？自上而

32、下决策自上而下决策 参与式决策？参与式决策？正规预定程序正规预定程序无正规预定程序？无正规预定程序？将员工看成费用将员工看成费用将员工看成财富？将员工看成财富？从战略角度界定人与企业的关系*取得与保持成本优势：人事费用、人员精简率、人员利用率、取消不必要的工作；*通过服务与产品质量取得竞争差异：生产率、顾客满意度、全面质量因素；*支持与执行组织重构和兼并收购：*增加授权和授责：调整批准程序、增加雇员参与、按风险/回报付酬、授权行动；*提高组织效益：团队建设、共同愿景与价值观（文化）、横向关系协调等；*开发领导力：人员配置、人员保持、激励与奖励、开发、沟通与参与、工作生活质量问题。参 与 式 管

33、 理企 业 发 展 前 途和谐的人际关系利 益 分 享良好的劳动关系共同的价值理念高满意度人 员 系 统 研 究组织与工作系统研究人与工作相适应适度的人力成本有 效 的 督 导合理的组织与工作设计有 效 的 工 作 方 法合 理 的 劳 动 负 荷健 全 的 规 章 制 度高工作效率有效的人力资源管理有效的人力资源管理1、一个核心，两条主线、一个核心，两条主线核心：核心：“人人”与与“工作工作”相互适应，相互适应，包括：包括：*宏观上宏观上企业的人力资源数量与质量企企业的人力资源数量与质量企业的物质技术基础相适应；业的物质技术基础相适应；*微观上微观上每一个人从事的工作与其工作每一个人从事的工

34、作与其工作对人的要求相适应对人的要求相适应2、两条主线、两条主线1）建立有效的组织与工作系统）建立有效的组织与工作系统 本着效率最高的原则建立分工协作本着效率最高的原则建立分工协作体系，以体现生产力的最高水平。体系，以体现生产力的最高水平。A、组织与工作设计、组织与工作设计B、方法研究与工作衡量、方法研究与工作衡量C、工作（职务）分析、工作（职务）分析D、工作评价与薪资管理、工作评价与薪资管理E、工作环境与作业条件管理、工作环境与作业条件管理2）有效的人员管理系统）有效的人员管理系统 本着最经济的原则，有效使用劳动力本着最经济的原则，有效使用劳动力A、动机性教育、动机性教育B、人员选拔、使用与

35、调配、人员选拔、使用与调配C、人力资源的不断再开发、人力资源的不断再开发D、人事激励、人事激励E、职业生涯管理、职业生涯管理3）“人人”与与“工作工作”相互关系调整相互关系调整A、人力资源规划、人力资源规划B、人员流动的指导与管理、人员流动的指导与管理C、绩效考核与绩效管理、绩效考核与绩效管理D、人力资源管理系统的评价与调整、人力资源管理系统的评价与调整三、人力资源管理的基本模型三、人力资源管理的基本模型1 1、劳动契约型、劳动契约型输入劳动力反馈与调整评价输出匹配工作内部分解1、劳动契约型、劳动契约型特点：以工作为中心，借助外部劳动力市特点：以工作为中心，借助外部劳动力市场调整组织内部场调整

36、组织内部 人与工作的相互适应关人与工作的相互适应关系系管理核心：管理核心：“人人”对对“工作工作”的适应性的适应性政策特点：能力优先，高竞争，低合作政策特点：能力优先，高竞争，低合作运行与控制要点：运行与控制要点：*明确的职责与工作规范是管理的基础明确的职责与工作规范是管理的基础*注重立即的使用价值注重立即的使用价值*注重运用考核手段检查调整配合关系注重运用考核手段检查调整配合关系*培训的针对性培训的针对性*快速的人员流动，及时的升迁与淘汰快速的人员流动，及时的升迁与淘汰*注重非人格化管理注重非人格化管理外部输入劳动力内部输入劳动力反馈调整评价输出（业绩）人与工作匹配人力资源运用短期目标人力资

37、源开发长期目标组织目标特点：以人为中心的管理，通过内部培训特点：以人为中心的管理，通过内部培训提高员工的能力，实现人与工作的相互提高员工的能力，实现人与工作的相互适应。适应。管理核心：工作的实际根据人的能力管理核心：工作的实际根据人的能力政策特点：重合作、团队，实行间接能力政策特点：重合作、团队，实行间接能力政策，人员高稳定，低竞争政策，人员高稳定，低竞争运行与控制要点：运行与控制要点：*模糊的职责边界，为人的主动性留有空间模糊的职责边界，为人的主动性留有空间*强调终生、全员、分阶段、有计划的培训强调终生、全员、分阶段、有计划的培训*制定长远的人力资源开发规划制定长远的人力资源开发规划*注重人

38、的不断开发价值注重人的不断开发价值*强化员工对企业文化的适应性强化员工对企业文化的适应性*建立奖励集体的制度，鼓励小团队活动，提倡建立奖励集体的制度，鼓励小团队活动，提倡参与式管理参与式管理3 3、情景管理模型、情景管理模型情景管理情景管理 目前较高的管理模型目前较高的管理模型特点：强调特点：强调“人人”与与“工作工作”的相互适应的相互适应管理核心：人与工作并重管理核心：人与工作并重政策特点：权变政策特点：权变1.1.期望：期望：工作系统工作系统什么什么?为什么为什么?模型模型7 7。重点：。重点：保持高绩效保持高绩效人力资源管理人力资源管理适应未来的挑战适应未来的挑战3.3.发展：发展：绩效

39、管理绩效管理 培训培训管理和组织进步管理和组织进步职业发展职业发展5 5。保持：。保持：较高的绩效较高的绩效员工与管理者员工与管理者的关系的关系 职业安全职业安全2.吸引力：吸引力：有效的工作吸引有效的工作吸引公平就业公平就业 工作分析工作分析 选聘选聘6 6。成功的变化。成功的变化人力资源管理策略人力资源管理策略组织文化的变化组织文化的变化高效管理和调整高效管理和调整4。激励：。激励：薪酬薪酬 福利福利不断变化的激励不断变化的激励5、人力资源管理的系统平台建设（例、人力资源管理的系统平台建设（例3）关 键 员 工 职 业 发 展 系 统公 平 报 酬 管 理 系 统激 励 报 酬 管 理 系

40、 统报 酬 系 统目 标 与 过 程 控 制 系 统业 绩 改 善 提 升 系 统业 绩 控 制 系 统 企 业 激 励 系 统企 业 规 范 与 行 为 准 则企 业 文 化 与 政 策 系 统培 训 手 册作 业 指 导 书控 制 手 段、方 法 核 标 准关 键 控 制 点关 键 业 务 流 程作 业 控 制 系 统工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责部 门 岗 位 配 置 图部 门 工 作 任 务 清 单职 责 权 限 分 配 系 统部 门 职 责职 责 与 权 利 系 统组 织 与 工 作 管 理 系 统企 业 发 展 战 略培 训 手 册作 业 指 导 书控制

41、手段、方法核标准关 键 控 制 点关 键 业 务 流 程作业控制系统工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责部门岗位配置图部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统关键员工职业发展系统公平报酬管理系统激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统业绩改善提升系统静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度职模块管理绩效控制模块绩效改进模块业绩评估模块业绩控制系统 企 业 激 励 系 统企业规范与行为准则企业文化与政策系统企业战略企业核心竞争力关键KPIs员工能力发展体系绩效评估系统绩效管理系统关键人员发展计划员工成长通道员工资格体系年度经营计划能力提升子

42、系统绩效改善子系统目标与指标体系过程控制体系绩效评估与考核6 6、以绩效为导向的人力资源管理模型（例、以绩效为导向的人力资源管理模型（例4 4）政党：向下负责政党：向下负责80%：20%法则法则企业：向上负责企业：向上负责20%：80%法则法则效率与公平：谁的利益最大化效率与公平：谁的利益最大化公平优先兼顾效率公平优先兼顾效率效率优先兼顾公平效率优先兼顾公平观念上的生产资料，不是产生主人翁意观念上的生产资料，不是产生主人翁意识的可靠基础；识的可靠基础；主人意识是拥有意识而不是责任意识；主人意识是拥有意识而不是责任意识；劳动合同制决定劳动者与企业的关系是劳动合同制决定劳动者与企业的关系是劳动契约

43、关系。劳动者属于全社会，不劳动契约关系。劳动者属于全社会，不属于企业；属于企业；按劳分配的原则与劳动力的市场分配原按劳分配的原则与劳动力的市场分配原则同属于商品交换原则则同属于商品交换原则主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系，主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系，不是商品经济社会人与人的关系；不是商品经济社会人与人的关系；主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体的关系；的关系；非所有权的主人意识，是懒惰和贪婪的根源；非所有权的主人意识，是懒惰和贪婪的根源；谁负责，谁决策；谁负责，谁决策；长期主人意识的灌输，使人习惯了安静的、没长期主人意识的灌输，

44、使人习惯了安静的、没有竞争的、随意的、不受威胁生活，丧失了竞有竞争的、随意的、不受威胁生活，丧失了竞争向上的天性。争向上的天性。尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳动者自身劳动能力的价值；动者自身劳动能力的价值；劳动力的商品特征决定，要求遵循等价劳动力的商品特征决定，要求遵循等价交换的原则；交换的原则；知识、经验、技能等一系列心智的投入知识、经验、技能等一系列心智的投入是要求回报的；是要求回报的；尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经济的基本规则，就是尊重人的基本权利。济的基本规则，就是尊重人的基本权利。思想表达了基本的用人理念；思

45、想表达了基本的用人理念；政策和原则固化了用人的思想；政策和原则固化了用人的思想；制度细化了政策和原则；制度细化了政策和原则；方法保障了制度的可操作性。方法保障了制度的可操作性。六、人力资源管理的五大难题六、人力资源管理的五大难题1、个人与组织利益的平衡；、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。、执行规范与变革规范的平衡。企业文化的重塑企业文化的重塑一、什么是文化一、什么是文化 人类群体或民族人类群体或民族“世

46、代相传世代相传”的行为模的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织、以及式、艺术、宗教信仰、群体组织、以及其他一切人类活动、思维活动的其他一切人类活动、思维活动的“本质本质特征特征”的总和。的总和。文化是一种不需要思考就能够表现出来文化是一种不需要思考就能够表现出来的思维模式和行为模式的思维模式和行为模式1 1、个人主义、个人主义集体主义：描述一个人与其他集体主义：描述一个人与其他人之间的关系强度，即作为一个独立的个人而人之间的关系强度，即作为一个独立的个人而表示一个集体成员的程度表示一个集体成员的程度2 2、权利距离：一个社会能够接受权力不平等分、权利距离：一个社会能够接受权力不平等分布的程度布的

47、程度3 3、风险规避：社会对不确定性的接受程度或对、风险规避：社会对不确定性的接受程度或对可预见性、稳定性偏好的程度可预见性、稳定性偏好的程度4 4、阳性、阳性阴性：反映了对竞争性、物质性或阴性：反映了对竞争性、物质性或对生活质量（阴性）的偏好程度对生活质量（阴性）的偏好程度5 5、短期、短期长期取向：社会着眼于过去、现在长期取向：社会着眼于过去、现在还是未来还是未来加拿大*商务方向、问题、计划的沟通*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*促使雇员参与*及早确认高潜力的员工*要求继续培养*要求雇员具有灵活性（职业、定位）德国*及早确认高潜力的员工*商务方向、问题、计划的沟通*为技术发明和创造而奖

48、励员工*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*要求雇员具有灵活性（职业、定位）*强调完善管理和技术培训日本*商务方向、问题、计划的沟通*及早确认高潜力的员工*重视人生价值和个人行为*要求雇员自我检查和改进*为商业利润增加与生产率提高奖励员工*为技术发明和创造奖励员工法国*及早确认高潜力的员工*商务方向、问题、计划的沟通*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*要求雇员具有灵活性（职业、定位）*重视人生价值和个人行为*要求雇员自我检查和改进美国*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*商务方向、问题、计划的沟通*为商业利润增加与生产率提高奖励员工*为技术发明和创造奖励员工*实施薪酬体系以促进利润共享*及早

49、确认高潜力的员工*墨西哥*为技术发明和创造奖励员工*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*及早确认高潜力的员工*促使雇员参与*商务方向、问题、计划的沟通*要求继续培养满足以下情况的人员百分比满足以下情况的人员百分比 美国美国 欧盟欧盟 日本日本对工作非常满意对工作非常满意对本公司的产品和服务感到骄傲对本公司的产品和服务感到骄傲对报酬感到满意对报酬感到满意相信管理层诚实和通情达理相信管理层诚实和通情达理认为他们对公司有很多贡献认为他们对公司有很多贡献相信事业成功非常有助于实现自己相信事业成功非常有助于实现自己的人生目标的人生目标认为公司管理层关注家庭需要认为公司管理层关注家庭需要力争在第一次就把事

50、情作好力争在第一次就把事情作好 认为工作时间太长认为工作时间太长不担心被解雇不担心被解雇436544406053356721562837262633651940315617351516273121333350三、企业文化三、企业文化1 1、共同的价值观念和基本的行为准则、共同的价值观念和基本的行为准则2 2、在人员的更新中具有延续性和保持性、在人员的更新中具有延续性和保持性3 3、差异性（金钱万能、技术革命、团队）、差异性（金钱万能、技术革命、团队）4 4、对改革的抵抗性、对改革的抵抗性5 5、文化的来源：、文化的来源：*创始人的倾向性和假设创始人的倾向性和假设*第一批成员从自己经验中领悟到的