以五项修炼创建学习型组织U陈士锟课件.ppt

1、以五项修炼创建学习型组织Five Disciplines For Creating aLearning Organization陈 士 锟csk333333163.con共青团浙江省团校公 共 教 研 室建设学习型组织导言：学习型社会理念o2020世纪世纪6060年代，学习型社会作为一种全新的理念受到广泛重视年代，学习型社会作为一种全新的理念受到广泛重视o国际：国际：19681968年，芝加哥大学校长赫钦斯在年，芝加哥大学校长赫钦斯在学习化社会学习化社会一书中首次提一书中首次提出学习化社会思想。在未来社会，每个成员都是学习者，每个社会组织出学习化社会思想。在未来社会，每个成员都是学习者，每个社

2、会组织都是学习型组织。都是学习型组织。o 美、德、意、加拿大、瑞士等积极致力于学习型社会美、德、意、加拿大、瑞士等积极致力于学习型社会构建。构建。我国：我国：o 2001.52001.5江泽民在亚太经合组织人力资源能力建设高峰江泽民在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上指出要会议上指出要“构筑终身教育体系，创建学习型社会构筑终身教育体系，创建学习型社会”。o 0202年十六大强调：要年十六大强调：要“形成全民学习、终身学习的学习形成全民学习、终身学习的学习型社会型社会”。o 0303年十六届三中全会明确提出年十六届三中全会明确提出“构建现代国民教育体系构建现代国民教育体系和终身教育体系和终身

3、教育体系”（上海、大连、常州、深圳、南京率（上海、大连、常州、深圳、南京率先启动建设学习型城）先启动建设学习型城）o 1990年，美国麻省理工学院(MIT)的系统动力学家彼得圣吉(Peter Senge)出版了一本具有划时代意义的著作第五项修炼学习型组织的艺术与实务。o 该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。提纲o 一、学习型组织的认知o 二、五项修炼的要义o 三、教育的启示一、学习型组织五项修炼总观o 什么是学习型组织五项修炼o 什么是学习型组织智障？o 什么是微妙法则？o 如何学习五项修炼？1.学习型组织五项修炼五项修炼心智模式共同愿景团队学

4、习系统思考自我超越学学习习。修修炼炼起源特点定义基础学习型组织核心内涵1.1 企业长寿的困惑？o 为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？o 为什么70年代名列幸福杂志“500大”排行榜的公司，到了80年代却有1/3已销声匿迹？1.2 成为学习型组织的理由n 知识的重要性与快速更新；n 变化中的工作性质；n 个人的学习天性和对学习的渴望；n 全球经济一体化所带来的竞争挑战；n 企业面临日益剧烈、飘摇不定的变化；n 合作与竞争；组织学习特别重要n学习是组织的一项基本职能；n组织学习为全面提升企业竞争力提供了良好的契机；n组织学习是组织生存与发展的前提和基础；成为学

5、习型组织的理由1.3 什么是学习型组织？学习型组织是这样一个组织。在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。学习型组织是二十一世纪的组织，它从组织素质的各个环节对传统组织进行了质的改造，使得人们胸怀大志、心手相连、相互反省求真、脚踏实地、勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动能相搭配的策略与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而从真正的学习中体会工作的真意，追求心里的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感，最终实现企业的持续成长

6、。1.4 学习型组织起源美国麻省理工学院的弗瑞斯特（Jay W.Forrester)在1965年就勾画出了他所理想的未来的管理组织：层次扁平化：管理关系不断从上下从属关系转向工作 伙伴关系；组织咨询化：管理机构相互咨询，组织对外不断学习；系统开放化：管理结构在适应环境和任务中不断地调整 和改变。1.5 彼得圣吉与学习型组织“学习型组织五项修炼”是由当代管理大师，美国麻省理工学院彼得圣吉博士通过四千家企业的培训研究，穷十年之功而提炼、总结出的一套完整的、操作性很强的、理论与实践相结合的信息化时代企业管理方法。圣吉博士的巨著第五项修炼在1990年出版后，迅即从美国辐射全球，它以企业全员的团队学习与

7、创造精神的发挥为基本目标，顺应知识经济与信息时代的大潮成为企业追求的新时尚，被国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。1.6 学习型组织五项修炼o 学习型组织是一个不断进行知识积累的团队。o 学习型组织是以五项修炼为基本的学习和修炼：n 自我超越 n 心智模式 n 共同愿景 n 团队学习 n 系统思考o 系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心；o 学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综合与创造的方法。学习型组织的定义o David A.Garvin:o“学习型组织是指能够熟练地创造、获取、解释、转移和保留知识，并根据这些知识和观点，自觉地调整自身行为的组织。”小 案 例 背景

8、：整整两天两夜，培训在安徽六安紧张地进行着。六安、阜阳两个棉纺厂的管理团队、生产技术负责人以及一线的车间主任、工段长、质量员、操作员共计 4848人参加了培训。培训聚焦解决“机织自用纱内在质量问题”，“无梭棉布下机一等品率低的问题”，分别设计了，“五种集体研讨方法”、“群策群力”、“行动学习”三个模块组织了培训和研讨，帮助学员掌握行动学习的基本方法，激发团队智慧和活力，制定下一步的行动方案。“纬缩”、“油渍”、“破洞”、“竹节”、“条干”、“强不匀”个攻关小组成立了；66个月的攻关目标确定了；具体的行动计划出台了。6 尽管培训安排紧凑，但学员们兴趣盎然，参与踊跃，有的小组甚至研讨到 凌晨 33

9、点，通过相互激发、脑力激荡，找问题，找原因，找方案，大家初 步掌握了反思、质疑、创新的思维方式，熟悉了多视角看待问题和结构化的 研讨规则o 是否有必要创建学习型组织，为什么？o 学习型组织能够带来什么？世界在变化世界在变化管理内容二十世纪末二十一世纪企业文化技术任务管理层次管理控制职业目标领导艺术劳动力做工作市场关注点资源质量稳定高效机械化体力垂直的高层管理者安全专制的同质的个人当地、国内市场利润资本能承担得起的变革、解决问题电子化智力、基于理念水平的极为分散个人成长变革的文化多样性团队全球市场客户信息无一例外的学习型组织理论的综合应用国家管理 学习型政府城市管理 学习型城市企业管理 学习型企

10、业 学校管理 学习型学院家庭管理 学习型家庭新加坡学习型政府欧盟学习型社会中国上海美国微软公司中国安徽江淮汽车集团美国MIT中国同济大学中国上海在企业界立足保持竞争力成为行业领袖满足客户需要，提供更好服务增加赢利能力防止出错，避免重复错误提高企业智商依靠组织力量获得成功创造目标明确的工作环境吸引、留住杰出人才挖掘员工潜能支持员工成长、发展帮助员工有效工作奉献新的产品、知识、服务把事情做得更好支持、贯彻全面质量管理学习型组织理论的在企业中的应用Peter M.Senge的五项修炼自我超越 Personal Mastery系统思考 Systems Thinking团队学习 Team Learnin

11、g建立共同愿景 Building Shared Vision改善心智模式 Improving Mental Models判断是否是学习型组织的标准1 12345组织有没有明确的学习行动计划？组织能否自由地讨论不和谐的信息？组织能否避免犯同样的错误？当关键员工离开时，组织是否会失去重要的知识？组织是否会基于自身的知识采取行动？一、学习型组织五项修炼总观1.什么是学习型组织五项修炼？2.什么是学习型组织智障？3.什么是微妙法则？4.如何学习五项修炼？o 为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有60？o 为什么1970年列名财星杂志“500大企业”排行榜的公司，到了80年代

12、却只有1/3已销声匿迹？o 这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。o 因此，未来最成功的企业将是学习型组织，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。妨碍组织寿命的七项学习智障局限思考I am my position归罪于外The enemy is out there缺乏整体思考的主动积极The illusion of taking charge专注于个别事件The fixation of events 习而不察The parable of the boiled frog从经验学习的错觉The delusion of lear

13、ning from experience管理团体的迷思The myth of the management team2.妨碍组织寿命的七项学习智障 局限思考归罪于外缺乏整体思考的主动积极性 专注于个别事件不能觉察渐进变化的威胁 经验学习的错觉管理团队的迷思2.1 局限思考o 当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望，可能也觉察不出何以如此。大家只会认为一定有人搞砸了。o（啤酒游戏）2.2 归罪于外产品销不动领导怨广告行销怨质量质量怨生产生产怨技术技术怨财务财务怨领导广告怨行销领导归罪于外2.3 缺乏整体思考的主动积极 真正具有前瞻性的积极行动

14、，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，而不是不够细密的整体规划。2.4 专注于个别事件 专注于个别事件，最多只能够在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。2.5 不能觉察渐进变化的威胁2.6 从经验学习的错觉从经验学习有其时空极限，因为任何行动在其时空上都有其有效的范围，在此范围内我们得以评估行为是否有效，当我们行动的后果超出了这个时空范围，就不可能直接从经验中学习。2.7 管理团队的迷思 层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿沟，如果消除各组织功能间的鸿沟，将是每个公司最迫切，也是最困难的工作。o 警告警告o 团队不是根据人员

15、的意气相投和在这个组织的地位来实现的，团队有责任帮助团队成员迅速的找出技能上的差距，然后按照团队目标改善自己的技能。2.8 智障是怎么产生的？组织的智障妨碍了组织的学习及成长，最终吞没了组织。那为什么会产生这么多阻碍组织发展的智障呢？这是因为我们在看待一个企业的时候往往采用了片段思考的方式，将企业切割成各种功能进行管理。我们仔细想想，当一面镜子分割后再拼合的话，还有真实、完整的原貌吗？因此，学习型组织首先要做的就是方法论的突破。老妇？少女？公司销售利润销售交货期少女老妇温水青蛙电脑公司系统思考一、学习型组织五项修炼总观1.什么是学习型组织五项修炼？2.什么是学习型组织智障？3.什么是微妙法则？

16、4.如何学习五项修炼？微妙法则？系统的“补偿性反馈”寻找小而有效的杠杆解系统的不可分割性今日的问题来自昨日的解欲速则不达系统的滞延反应3.微妙法则一、学习型组织五项修炼总观1.什么是学习型组织五项修炼？2.什么是学习型组织智障？3.什么是微妙法则？4.如何学习五项修炼？4.学习五项修炼的方法各项修炼的学习如同一座三层楼的五角尖塔 个体张力：个体张力：二、五项修炼2.自我超越体认生命存在的意义活出创造型的生命力连属于更大的整体愿景如何发挥巨大力量的原理创造性张力-情绪性张力潜意识原理理清个人愿景掌握创造性张力专注于结果 看清实际情况练习作抉择精髓原理演练2.1 什么是自我超越？自我超越的意义在于

17、以创造的现实来面对自己的生活与生命，并在此创造的基础上将自己融入整个组织、整个社会、整个世界。自我超越是个人或企业成长的学习修炼，是对一个人或企业真心之所向的“愿景”，不断重新聚焦、不断自我增强的过程。n个人工作或努力应以愿景为驱动n整个企业养成“自我超越”氛围 2.2 自我超越的内在机制不断理清和建立个人愿景。（愿景/创造性张力）不断学习如何看清目前的真实情况。（现实/情绪性张力）现实愿景情绪张力创造性张力创造性张力的来源（想象力）（创造力）（真实的）（流行的）（现实的）目前的现实消除情绪张力的5种策略o P People 人们o R Research&read 研读o I Introspe

18、ction 反省o D Do 实践o ObsE Erve 观察2.3 2.3 自我超越的结构性冲突自我超越的结构性冲突深深 信信 无无 力力 你你 的的 现现 况况 你你 的的 愿愿 景景 或或 不不 够够 资资 格格 正视现实永不停止的学习非常清晰的愿景2.4 自我超越的实施方法 建立个人愿景，献上无限心力 保持创造性张力，把现状拉向愿景 看清结构性冲突，克服结构性冲突的力量 诚实面对真像，根除看清真实情况的障碍 运用潜意识，把熟练的部分交给潜意识管理自我超越2.5 2.5 理清个人愿景活动理清个人愿景活动 请您用自己的语言详细描述在未来三年、五年、十年的时间里以下各项的内容：1.我最希望达

19、成的事2.达成目标所需最有效的方法3.我达成目标所需的知识技术能力 4.我必须运用的场所、人物、信息5.我必须做到的第一个步骤6.目标达成的最后日子 （运用潜意识的练习方式）2.6 建立合理知识结构活动 要想具备某种才能，必须要有相应的某种知识结构，要取得某一事业目标的成功，不一定要掌握所有的知识。应根据目标的需要，有所取舍，有所侧重，建立自己合理的知识结构。2.7 2.7 保持创造性张力的方法保持创造性张力的方法o 对个人愿景应坚定不移o 认清创造性张力与情绪压力o 保持创造性张力，克服情绪压力o 不断地培养毅力与耐性o 把现况看成是盟友而非敌人o 转变对失败的看法2.8 自我超越走向何方？

20、迈向心智模式迈向共同愿景迈向系统思考123创造力：二、五项修炼3.心智模式追求真实开放拥护的理论-使用的理论逐步推论的原理兼顾探询与辩护原理区分”原始资料“与由其产生的概括性看法检验假设与推论左手栏演练原理精髓3.1 3.1 什么是心智模式？什么是心智模式？心智模式是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，如何采取行动的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像或印象。两个具有不同心智模式的人或组织在观察同一事件的时候，总是会有不同的描述，因为他们依据自己的假设选择了事件的不同方面。同时，心智模式还影响到我们如何采取行动。学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于

21、周围世界如何运作的既有认识，也有助于提高我们的行动能力和行动效果。n改善传统思维对企业发展的制约n用未来情景企划思考未来 3.2 3.2 心智模式的隐喻心智模式的隐喻 隐喻一：一位年轻小伙子驾着一辆小轿车愉快地行驶在盘山公路上。前面正好是一个急转弯，突然他看到在他对面行驶来的一辆轿车突然来了个60度转弯，向他冲来，于是他紧急回避，幸好两位驾驶员的车技都比较高超，两辆轿车擦身而过。而就在会车的瞬间，那位年轻人清楚地看到那辆车里的一位漂亮的女驾驶员正在冲他喊“猪”，于是他毫不客气地回敬了一句“母猪”。就在两车擦肩而过的这一瞬间，我们将镜头暂停。请大家为这个故事的发展作出自己的判断。下面会发生什么事

22、情 隐喻二：有100斤和200斤的担子，你选择那个是占便宜的？3.3 3.3 心智模式存在形式心智模式存在形式心智模式存在形式 存在于人们的潜意识中 心灵地图 极少有人能意识到它的存在性心智模式表现形式 简单的概括性看法（如人是不可信的）复杂的理论（如尼采的人生三阶段论）3.4 心智模式的修炼方式辨认“跳跃式推断“兼顾探询与辩护拥护的理论与使用的理论练习左手栏反思探询你看见了什么？视觉游戏视觉游戏-“-“鲁宾的面孔花瓶幻觉鲁宾的面孔花瓶幻觉”鲁宾的面孔花瓶幻觉：你看的是一个花瓶还是两个人的头的侧面像？【解析】两种解读都能看到。但是，在任何时候，你都只能看见面孔或只能看见花瓶。如果你继续看，图形

23、会自己调换以使你在面孔和花瓶之间只能选择看到一个。格式塔心理学家爱德加鲁宾是这个经典的图形背景幻觉图广为人知。鲁宾是从一张19世纪的智力玩具卡片上获取的灵感。Chris Argyris的“推论阶梯”o反馈环路：我们的信念会影响我们下次选择的走上“推论阶梯”3.5 3.5 未来情景企划法未来情景企划法 未来情景企划法主要是将未来可能的变化趋势进行整理，拟定出几种“情境”，并将这些情境让所有的管理者来进行分析，由此来帮助管理者们重新推敲他们一些习以为常的看法，迫使他们更全面地考虑公司未来发展的各种条件。“未来情景法是在想象中跃进未来。你不预测将发生什么事情，而是假定几种可能的未来情景，你的假设很可

24、能全都不会实现，但是却会让你更清楚地意识到目前影响你的各种力量。当你感到有一种预感动摇了你对整个世界的看法时，未来情景的练习就会很成功。”n步骤一：让目的更准确n步骤二：了解未来发展的重大的因素n步骤三：未来情景企划n步骤四：策略、预演和对话3.6 心智模式走向何方？迈向团队学习迈向自我超越迈向系统思考123二、五项修炼3.共同愿景目标的共同感伙伴关系如”全象理论“的共同发展奉献与遵循为何不同的原理建立愿景的过程分享个人愿景聆听他人愿景允许自由选择辨认目前的实际情况演练原理精髓3.1 3.1 什么是共同愿景？什么是共同愿景？共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感

25、召的力量。它来自于组织中各成员的共同关切，并创造出众人是一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，使各种不同的活动融汇起来。共同愿景对学习型组织是至关重要的，它为学习提供了焦点与能量。在缺少共同愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，也就是只有在需要时才会去学习。只有当人们致力于实现深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。用共同愿景来凝聚人。n愿景：我们想要的未来图像n价值观：我们如何到达我们的目的地n目的和使命：组织存在的理由n目标：我们期望在短期内达到的里程碑3.2 共同愿景的建立策略告知n 愿景是什么推销n 感召员工投入到愿景中测试n 了解员工对愿景的真实反应咨询商量n 高层领导邀请

26、整个组织来担当其顾问共同创造n每个人为实现愿景而工作12345建立共同愿景的5种实施策略3.3 共同愿景走向何方？迈向自我超越迈向团队学习迈向系统思考迈向心智模式1234集体智力方向一致深度汇谈的原理整合深度汇谈与讨论的原理习惯性防卫的原理悬挂假设视彼此为工作伙伴反思与探询虚拟世界的演练演练原理精髓二、五项修炼总观4.团队学习4.1 4.1 什么是团体学习？什么是团体学习？团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程。在组织修炼中，团体学习是最基本的形式，改善心智模式、发展共同愿景、进行系统思考以及在组织中超越自我，都必须通过团体学习来达到。可以说，组织通过有效的团体学习不仅可以大

27、大提高组织的整体素质，而且还可以不断地提升组织的价值观，不停地激发出组织的创造性张力。n 企业发展需要团队精神n 在团队学习中提高团体素质4.2 团队学习的形式深度汇谈针锋相对的辩论客套的讨论有技巧的讨论4.3 4.3 深度汇谈深度汇谈 深度汇谈与其他三种交谈方式不同，它是为了探究、发现和洞察各种现象、各种问题。它把握的是整个团体的思维、情绪和行动等等。在“深度汇谈”过程中，人们学习如何集体思考，它不只是分析共同问题，或是获得共同的新知识，而且集体所认识到的思维、情绪和行动都不属于个人，而是属于全体。4.4 4.4 有效深度汇谈的基本条件有效深度汇谈的基本条件o所有参与者必须将他们的假设“悬挂

28、”在面前。o所有参与者必须视彼此为工作伙伴。o必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精神和架构o“自我观察”营造一个安静的环境、让我们能观察自己和团体的思维。o“悬挂假设”从全新的角度来探讨你的假设，探究假设的根源。o“建设性聆听”要充分聆听并密切注意别人的发言，特别注意发言中的言外之意。4.5 深度汇谈的基本过程分歧带来的混乱面对冲突的根源大容器探询激发共同创造力邀请建设性聆听自我观察悬挂假设深度汇谈与讨论深度汇谈讨论强调有意义的思想汇集、思维的主动加入超越任何个人的见解，以发现新的想法，人人都是赢家从思维不一致中获取创造性，视不同意见为学习的机会平静、细密的集体思维过程，可以敏锐地察觉到所有

29、不同思想具有发散性，不是寻求一致意见，而是探究、把握复杂和重要的议题，每个人从中获益不同观点之间相互碰撞、对抗个人提出不同看法（思维的代表和加入），并加以辩护，目的是为了自己赢，个人看法被群体接受对思维的不一致感到不安，视不同意见为挑战性行为激烈而情绪化的争辩过程，往往忽略甚至歪曲别人的思想具有集中性，通过分析、衡量，选择其中一个较佳的想法，适合决策和得出结论和行动方案团队学习的观念转变o 对手 到 伙伴o 对抗 到 合作o 求同 到 求异o 输赢 到 共赢整体搭配（AlignmentAlignment）的奥妙实现共同目标4.6 4.6 团体学习的障碍团体学习的障碍o“悬挂”假设的障碍o 伙伴

30、关系难以建立o 习惯性防卫和组织内隐形墙o 来自管理者的障碍“熟练的无能”二、五项修炼总观5.系统思考演练原理精髓整体观一体感结构影响行为钟摆原理杠杆点原理系统基础模拟5.1 什么是系统思考 在现实世界中，任何事物之间都是息息相关的。系统思考就是要把这些息息相关的事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。系统思考的艺术在于看穿复杂背后引起变化的结构，但这绝不意味着要忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白地指出问题的症结，以及找出较为持续有效的对策。显然，使用系统思考的方法，可以让我们见树又见林，即不仅能看到问题的现象存在，更重要

31、的是又能认清现象背后的本质。n 系统把握企业的整体发展n 寻找小而有效的高杠杆解 为何要系统思考？o 一个池塘里住着很多青蛙。一天，一些化学物流了进来,使睡莲每天增长一倍，50天便可以覆盖整个池塘。青蛙有一种阻止睡莲生长的方法，但要花10天部署。o 请问：最迟在池塘被覆盖多少面积时，青蛙要采取行动?注满一杯水的系统思考图5.2 发现整体A 多个要素的搭配组合可以创生出新的整体系统。相同要素的不同联系组合可以创生出多种整体系统。5.2 发现整体B5.3 转换心灵 从看部分转为看整体 从线段思维转为环形思维 从把人看作无助的反应者转为改变现实的主动者 从只是对现状做出反应转为创造未来 从处理“细节

32、复杂”转为处理“动态复杂”转换心灵看见整体的修炼5.4 系统思考的语言正反馈负反馈时间滞延正反馈又叫“不断增强的反馈”，指两个变量之间的变动呈同方向变动，用“+”来表示。各种因素之间的联系都不是即时发生的，中间都存在着时间上的延滞，以符号“”来表示。负反馈指两个变量之间呈反方向运动，是一种反复调节的反馈，用“一”来表示。5.5 系统基模 系统基模就是系统的基础模型，它是运用系统思考的工具正反馈、负反馈、时间延滞等来描绘问题的本质。系统基模其主要目的是要用简明扼要的模型来描述最常见的那些行为模式，系统基模是学习如何看到个人与组织生活中结构的关键所在。掌握系统基模有助于我们对系统本身用其行为规律的

33、了解，由此可以提高我们的决策能力、应变能力和学习能力。5.5 系统基模成长的上限成成长长的的情情况况抑抑长长的的因因素素促促长长的的因因素素限限制制条条件件同同反反同同同同5.5 系统基模舍本逐末症症状状解解企企业业症症状状根根本本解解副副作作用用延延滞滞同同同同同同同同反反反反5.6 系统思考活动：“大墙”的启示 彼得圣吉80年代参加一个讨论第三世界营养不良的问题的研习会，与会均是各国著名专家，他们尝试从各角度寻找全球饥饿的成因模式。结果不到1小时，在讨论的大墙上已经包含了许多政治、经济、文化等因素。大家发现，原来谁也不知道真正的原因。n“大墙”深刻揭示了思考中权威主义的根源。n“大墙”经验

34、“答案”充其量只是近似值，它总是有改善的余地。n“大墙”告诉我们，如果组织成员共同发觉没有人有答案，那么组 织将会不寻常的方式改变。5.6 系统思考活动：五个为什么 嘎笨机的故事告诉我们，刨根究底地追问事情发生的原因，会让我们看到意想不到的结果。挑一个你希望解开死结的问题，然后进行以下步骤：第一个为什么：“为什么这个事情会发生？”继续追问为什么：针对每个为什么，写下你的答案。在寻找答案时，避免头痛医头，脚痛医脚。5.7 系统思考走向何方？走向共同愿景走向心智模式和团队学习走向情景规划走向自我超越1234改善心智模式建立共同愿景团队学习自我超越五项修炼的相互作用五项修炼的联系没有自我超越没有建立

35、共同愿景没有团队学习没有改善心智模式没有系统思考五项修炼齐全怨恨；得过且过；缺乏个人承诺挫折感；组织无法发挥潜能互相竞争；孤立；缺乏创新争吵；意见不合；派系斗争好结果不能持久；产生负面结果人们共同提高能力，实现愿景习习比比学学更重要更重要 学习型组织五项修炼管理新方法贵在躬行。人的思维很易不自觉地、习惯地走回头路。学习型组织五项修练是一套完整的可操作性很强，从理论到实践配套的管理新技术体系，其实也就是五种方法，需要通过学习修炼才能掌握。三、教育的启示教育的启示The Five Basic Problems of Learning Organization学习型组织的五个基本问题目 录o 一、学

36、习型组织理论是什么性质的理论？o 二、究竟什么是学习型组织-学习型组织真谛o 三、学习型组织究竟好在哪里？o 四、学习型组织的学习有什么特点？一、学习型组织管理理论是什么性质的论？o 1、这是当今最前沿的两大管理理论之一。1、管理运动(1886)2、泰勒的科学管理理论(1903)3、吉尔布雷恩夫妇的动作研究4、韦伯的组织理论5、闵斯特伯格的工业心理学思想6、法约尔的一般管理理论7、梅奥的人际关系理论8、巴纳德的系统组织理论9、勒湿的领导风格类型理论10、马斯洛的需要层次论(1943)11、团体力学理论12、斯金纳的强化理论13、阿吉里斯的“不成熟 成熟”理论14、坦南鲍姆的领导行为 连续体理论

37、15、戴尔的比较管理经验研究16、麦格雷戈的人性假设与管 理方式17、利克特的管理新模式18、布莱克的管理方格论19、西肖尔的组织效能评价标准20、亚当斯的公平理论21、菲德勒的权变管理思想22、赫茨伯格的双因素激励理论23、本尼斯的组织发展理论24、麦可利兰的成就动机理论25、波特和劳勒的期望激励理论26、弗鲁姆的期望理论及管理决 策新思想27、杜拉克的有效的管理者研究(1974)28、伯法的管理科学学派29、西蒙的管理决策学派30、明茨伯格的经理角色学派31、威廉.大内的Z理论(1981)32、波特的竞争战略研究33、沙因的组织文化研究34、学习型组织理论(1990)35、企业再造(199

38、3)组织的改造，员工综合素质的提高MIT Peter.Senge 继承前人成果应用系统动力学观点调查4000多家企业90年代企业更重视分析企业处于困境的原因 指明走出困境的道路美国美国前25家企业 80%世界世界前100家 40%1975.7成立,3人1产品,销售收入16000美元1999.7Gates 900亿美金，连5年世界第一富翁 员工22300人，平均每7人有一位百万（美金）富翁创建学习型企业 Ford、GM、GE、AT&T、杜邦、微软、苹果电脑、埃克森石油、Intel成功七原因之一是创建学习型企业（1987后）微软奇绩脱胎换骨2 2、是一个宏观的管理理论、是一个宏观的管理理论国家管理

39、学习型国家政府(新加坡、欧盟）总裁书轩学习型社会（中国）/企业城市家庭 二、究竟什么是学习型组织二、究竟什么是学习型组织1、全体成员全身心投入，并有、全体成员全身心投入，并有持续增长的持续增长的 学习力学习力的组织。的组织。2、能让组织成员体验到工作中生命意义、人生价、能让组织成员体验到工作中生命意义、人生价 的的 组织组织3、通过学习能创造自我，扩展、通过学习能创造自我，扩展创造创造未来能未来能 量的组织量的组织 (三种学习三种学习,三种结果三种结果)学习型组织的真谛学习型组织的真谛学习力三要素o 1、动力目标o 2、毅力意志o 3、能力知识实践o 智力因素与非智力因素o 相互影响学习力模型

40、能力能力毅力毅力(意志意志)能学能学应学应学也许也许能学能学动力(目标)需求决定行为认知决定毅力能力靠知识与实践学学习习力力学习能力的组成七要素学习能力(智力因素)注意力观察力理解力想像力操作力检索力思维力(核心)企业间竞争说到底是学习力学习力的竞争市场产品技术人才学习力包袱o GE:学习力三标准：o 予测变化（1-3年）,快速应变，继续改善好企业o 海尔的四句话：没有思路就没有出路o 发现不了问题，重复出现问题，解决不了问题o学习力是综合能力，包括：o正确定位（SWOT）o风险识别与应变o发现/分析/解决问题o创新o终身学习温饱温饱安全安全归属感归属感尊严尊严自我价值自我价值著名心理学家马斯

41、洛五层次需求理论树根理论 没有学习力 的“人才”没有学习力 的企业 庸才淘汰学习力是企业生命力/竞争力之根o 学习型组织是创新型组织，创造美好未来靠创新o 学习型组织创新特征：o 全员、持续、连续o 海尔的创新：o 战略-方向o 管理-基础o 技术-手段o 组织-保证o 观念-先导o 流程-活力o 市场-目标三、学习型组织究竟好在哪里？类类 型型比比 较较 内内 容容学学 习习 型型 企企业业 前前 三三 名名等等 级级 权权 力力 控控 制制 型型 企企业业 前前 三三 名名比比 较较 倍倍 数数 利利 润润 之之 和和（1 1 9 9 9 9 4 4 1 1 9 9 9 9 7 7）7 7

42、 1 1 7 7.9 9 5 5 3 3 亿亿 美美 元元 2 2 0 0.5 5 6 6 1 1 亿亿 美美 元元3 3 5 5 倍倍 销销 售售 利利 润润率率 4 4.2 2 5 5 0 0.1 1 1 1 3 3 9 9 倍倍o 我们以19941997年连续4年入围“世界o 500强”的企业，按学习型与等级权力控制o 型分别排序，各取前3名进行企业效益对比。为什么学习型企业优于等级权力控制型企业？管理思想管理结果强调基层为主强调集中控制等级权力控制型企业等级权力控制型企业学习型企业学习型企业命运在自己手中管理重心上移有人在遥控我们侵蚀学习力、创造力管理重心下移增强学习力、创造力管理重心

43、与创造力创建从九个方面激活一个传统组织o 1）注入了一种心态：积极心态，到处都是团队协作o 2）营造了一种文化氛围：“我要学”的文化氛围o 3）铸造了一种新的精神：自我超越，不断创新o 4）强调了一个观念：系统思考/全局观念o 5）培养了一种习惯：主动找差反思o 6）激发了一种热情：追求速度o 7）拨亮了员工一盏心灯：活出生命的意义o 8）培育了一个生命力、竞争力之根：学习力o 9）使员工明白了一个道理：沟通万岁四、学习型组织的“学习”有什么特点？o 1、学习与工作不分离o 1）工作学习化。工作决策工作决策行动行动经验共享经验共享文字化文字化西钞决策反思西钞行动反思16代表团、27部门、78班

44、组1505员工找差决策反司思决策反司思行动反司思行动反司思微软的学习“三理念”o 通过自我批评的学习o 通过信息反馈的学习o 通过交流共享的学习2）学习工作化o 现代企业是“三位一体”的组织 1、生产（工作）者o 2、科研主体o 3、学习组织LCo 当今世界唯一不变Change（变化）o 当今世界企业间的竞争学习速度之争o 内部变革速度外部变革速度末日o 盖茨:神经应变速度3）学习速度变化速度比尔.盖茨（Bill Gates）：未来时速o 80年代注重质量的年代o 90年代注重再设计的年代o 新10年注重速度的年代o 居安思危居危思危,居危思进o 大鱼吃小鱼快鱼吃慢鱼o 10倍速度的时代o 电

45、 话：发明1000万用户 30年o Internet：发明1000万用户 3年功能扫盲1、信息时代捕捉能力上网能力2、地球村沟通能力外语能力3、数字社会生存能力2、特别强调“组织的学习”o 组织学习的核心是建立反馈/反思/共享组织学习系统，确保知识的流通与共享，特别是使8090%的隐性知识显性化o 反思-学习基础o 反思-最重要的学习o 反思-品格的体现o 反思要关照3方面问题个人个人:反思习惯反思习惯团队团队:反思氛围反思氛围组织组织:反思文化反思文化肖伯纳的名言：肖伯纳的名言：英国作家英国作家1856-1950,1925获诺贝尔文学奖获诺贝尔文学奖3、学习型组织强调“学”后必须要有新行为学 习Learning Study三人学习三人学习学习型组织的学习强调 o 1、学习与工作不分离。o 2、个人基础上的组织学习。创建不是目的，目的是通过建立组织学习，增强核心竞争力,以成功地实现组织的创建目标,为此必需开展：o 以信息反馈为基础的学习o 以反思为基础的学习。o 以共享为基础的学习。o 3、学后必须有新行为。o 不用一周忘50%,一月忘却 90%要点整理要点整理