企业变革与创新完整版本课件.ppt

1、企业变革与创新企业变革与创新2CONTENTS目 录I.认识变革II.应对方法III.创新思考3 变革，是管理理论与管理实践亘古不变的主题。穷则变，变则通，通则久周易系辞下4 求生存期求生存期高速发展期高速发展期成熟期成熟期衰退期衰退期孕育期孕育期蜕变期蜕变期时间时间类型类型C类型类型B类型类型A大中型企业大中型企业小企业小企业企业规模企业规模衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡5无与伦比的成功历史现状和预期状况没有差异满足于现有绩效积累了丰富资源认为资源起决定作用资源替代了创新最优化的业务体系根深蒂固的行为风格不容易适应新规则成功证明了现有战略的正确性误以为现有的发展惯性就是领导力不能“重塑”领导力不能

2、摆脱过去不能创造未来6求生存期求生存期高速发展期高速发展期成熟期成熟期衰退期衰退期孕育期孕育期蜕变期蜕变期时间时间类型类型C类型类型B类型类型A大中型企业大中型企业小企业小企业企业规模企业规模衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡战略构架战略构架一整套设想决定了管理人员如何认识他们从事的事业工作过程工作过程做事的方法关系网关系网价值观价值观与员工、顾客、供应商、分销商和股东之间的纽带利益分享制度决定了公司文化盲人例行公事枷锁教条7求生存期求生存期高速发展期高速发展期成熟期成熟期衰退期衰退期孕育期孕育期蜕变期蜕变期时间时间类型类型C类型类型B类型类型A大中型企业大中型企业小企业小企业企业规模企业规模衰亡衰亡衰

3、亡衰亡衰亡衰亡n战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个世界。我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键的？这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/数据中，把注意力集中在那些重要之处。n战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失方向。通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。8求生存期求生存期高速发展期高速发展期成熟期成熟期衰退期衰退期孕育期孕育期蜕变期蜕变期时间时间类型类型C类型类型B类型类型A

4、大中型企业大中型企业小企业小企业企业规模企业规模衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡n工作过程变成例行公事。一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成任务；这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。9求生存期求生存期高速发展期高速发展期成熟期成熟期衰退期衰退期孕育期孕育期蜕变期蜕变期时间时间类型类型C类型类型B类型类型A大中型企业大中型企业小企业小企业企业规模企业规模衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡n

5、关系网变成了枷锁。为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、分销商和投资商建立起良好的关系；但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。10求生存期求生存期高速发展期高速发展期成熟期成熟期衰退期衰退期孕育期孕育期蜕变期蜕变期时间时间类型类型C类型类型B类型类型A大中型企业大中型企业小企业小企业企业规模企业规模衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡n价值观变成教条。公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着企业的员工；然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被奉为神圣。11 探讨探讨设计设计现状

6、现状分析分析实施实施旧的结束旧的结束新的开始新的开始人员转变人员转变组织转变组织转变期望期望变革变革的愿景的愿景领导能力领导能力个人和团队能力个人和团队能力转变流程转变流程沟通与交流沟通与交流绩效管理绩效管理企业文化企业文化12求生存期求生存期高速发展期高速发展期成熟期成熟期衰退期衰退期孕育期孕育期蜕变期蜕变期时间时间类型类型C类型类型B类型类型A大中型企业大中型企业小企业小企业企业规模企业规模衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡13求生存期求生存期高速发展期高速发展期成熟期成熟期衰退期衰退期孕育期孕育期蜕变期蜕变期时间时间类型类型C类型类型B类型类型A大中型企业大中型企业小企业小企业企业规模企业规模衰亡

7、衰亡衰亡衰亡衰亡衰亡n人人都是思想家n人人都是政论家n人人都是经济家n人人都是战略家n人人都是企业家n人人都是道德家n人人都是社交家n人人都是学问家n人人都是批评家n唯独不是具有创新精神的实干家！14不成功不成功非常成功非常成功一般成功一般成功结果难以评价结果难以评价不是很成功不是很成功33%33%27%27%27%27%9%9%4%4%16CONTENTS目 录I.认识变革II.应对方法III.创新思考17采用变革管理生产效率高低未采用变革管理时 间18设想阶段回顾阶段实施阶段分析阶段重新设计阶段有意识海市蜃楼改编修修补补粗制滥造判断错误无意识被动的变革主动的变革19持久的转变持久的转变没有

8、行动没有行动相应的组织架相应的组织架构和工作流程构和工作流程转变的转变的需要需要清晰的清晰的愿景共识愿景共识管理层的支管理层的支持和行动持和行动员工参与员工参与绩效评估绩效评估没有方向没有方向没有归属感没有归属感没有系统的解没有系统的解决方案决方案没有结果没有结果持久的转变持久的转变没有带头人没有带头人20VS逐步的迅速的改良:改进局部流程新的管理软件重组：合并、分立 战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理革命:价值链重新设计 企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度21n人无远虑，必有近忧，每个管理者都应该较长远地思考以下问题，并根据发展趋势及时调整战略：未来5，10，15年内，我们还需

9、要提供哪些新型的客户利益？为交付这些客户利益，还需要形成哪些新的能力？未来几年，我们的核心竞争力是什么？怎样才能使我们获得对未来的洞察力？22个人问题个人问题企业组织问题企业组织问题研发部门工作压力加大？本次变革将会对组本次变革将会对组织和人员产生哪些织和人员产生哪些方面影响？方面影响？对项目部门员工的技术要求下降有可能不适应新的工作流程？造成老客户满意度下降？影响当年业绩？项目部门中层管理者有抵触情绪底层员工效率下降是不是需要改变考核方式？从个别部门开始试点？老客户中慎重推行新的开发模式？配备专职服务人员提高服务水平？问题问题子问题子问题子子-子问题子问题对员工的影响？对企业组织的影响？23

10、n程序变革（Procedure Change）：程序文件、制度规范n人员变革（People Change）：组织架构、岗位职责n流程变革（Process Change）：流程优化、流程再造n产品变革（Product Change）：产品创新、新品研发24n制定明确各自的角色和职责的计划；n制定使相关人员等参与进来的计划；n制定计划以保证受变化影响的人不仅愿意而且能够随之变化；n制定从发生的事件中汲取教训的计划，以便真正走向成功；n制定调整、评估结果的计划；n制定应对失败与成功的计划。25n如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了：在许多组织中成功转变的最大障碍是没有正确地估价人的因素；实际上，7

11、0%的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素。改革之风领导态度技能行为价值观文化流程战略系统组织架构支持改革的行为领导态度技能行为价值观文化流程战略系统组织架构26n在大卫的解决之道一书中，瓦莱丽斯图尔特把“中层管理”描写为“对变革的阻力”；n高层管理应将变革的策略直接下达到一些枢纽岗位，即“那些通过他们你可以对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理和高级监工。在这些岗位上他们获得理解，也承担责任，录用员工并授权给他们；n当“下层”开始实施变革的时候，“中层”实际上已处于进退两难之中：一方面有来自上级的压力和训斥；另一方面，也面临属下已进行变革的事实。另外，直接与下层经理进行沟通，可激

12、发那些仍有余力奉献给公司的员工。27阶段表现行为合适的行为不合适的反应拒绝缺席会议过于忙于常规工作与人交往减少拖延时间察觉有抵制行为探讨变革的利弊使变革合理化讨论（使对方接受）变革的理由忽视抵制对拒绝行为进行嘲讽愤怒易怒考虑暗中破坏总是作对一触即怒保持冷静说清变革的具体内容对愤怒表示理解但强调变革的必要性允许发表不同看法升级为个人关系的冲突威胁责怪他人生气挣扎讨价还价要求优惠承诺灵活处理次要问题坚定基本立场强调长期利益轻易地拒绝别人的建议向员工的要求妥协留下已达成一致的印象沮丧沉默寡言对任何事漠不关心工作失误显得急噪不安显得很忧郁表现出关心给他们空间鼓励他们与完全接受变革的员工交谈施加压力，令

13、其全盘接受拿别人的感受开玩笑显得过度高兴接受认真实行变革回到原来状态鼓励提出辅助性的建议回复“正常”交流表扬“我早就和你说应该这样的吧？”拿先前的反应开玩笑28坦诚思考创造力见解勇气行动好奇心提问1、全员参与，打造学习型组织，行变革之实；2、变革也是学习的过程，员工通过变革学到知识；3、启动学习之轮，在学习中推进变革。29特点：特点：周而复始周而复始 大环带小环大环带小环 阶梯式上升阶梯式上升P PD DC CA A现状现状P PD DC CA A再进步再进步P PD DC CA A进步进步30*靠近市场*考察敌我态势*机会*危机*盖茨：微软可以在18个月内消失*创造愿景，引导 变革*拟定达成

14、愿景的相关策略*韦尔奇：我的工作是:-创造愿景-推销愿景-激励员工去实现愿景*沟通、说服、持续*领导以身作则改变员工行为*松下幸之助：叮咛、叮咛、再叮咛 提出提出 愿景愿景 沟通沟通 愿景愿景 建立建立 领导团队领导团队 建立建立 危机意识危机意识*有心有力的领 导队伍*团队间的合作*韦尔奇：如果 无法成为团队 中的一员，那 么你的个人价 值有多高，都 不适合在GE31*铲除障碍*修改体制与结构*鼓励冒险、创新活 动、想法*英特尔:我们从不 看不起战败的将军,只看不起气馁的将 军。*借战果加强改革力度*赏罚分明*新方案,新主题,新目标,新活力*孙中山:改革尚未成 功,同志还需努力*毛泽东:宜将

15、胜勇追 穷寇,不可沽名学霸 王*制度化、理论化*基本假设价值观与理念行为与事物*让企业文化默默地帮助我们推动变革*韦尔奇：除非每个人都能拥抱接受我们所要做的事，否则就一事无成 巩固战果 并再接再厉 让新做法深 植企业文化中 创造近 程战果 授权员 工参与 *规划”战果”*创造”战果”,宣传”战果”,巩固战果*分析”战果”的意义*表扬、奖励.*毛泽东:我们的同志在困难的时候,要看到成绩,要看到光明.32I.认识变革II.应对方法III.创新思考CONTENTS目 录33n创新是以现有的知识和物质，在特定的环境中，改进或创造新的事物（包括但不限于各种方法、元素、路径、环境等等），并能获得一定有益效

16、果的行为。按照创新的定义，创新不是科学或技术，而是价值！n变革：人+过程+组织变化+价值n创新：人+过程+（）变化+价值n变革与创新：人+过程+变化+价值34n创新是商业成功的核心但是：在原型阶段的创意有90%以上的失败；在每4种完全开发的产品中，只有1种会获得成功；每推出3种产品，只有1种会获得成功；换句话说：100件创意-10件原型-5件研发-3件商品-1件赚钱；从PPT到真正赚钱的产品，成功率不足1%！35n创新将一个产业扼杀在摇篮之中 vs 创新创造了一个全新的产业；n创新摧毁了一些企业的领导地位 vs 创新创造了新的企业领导地位；n企业无视新技术 vs 企业致力于新技术开发（“互联网

17、+”时代坚守主航道还是革自己的命？）n率先创新者的不同命运：领先半步成先驱（成长为大企业）vs 领先一步成先烈；n创新生命周期中的潮涌与淘沙：大量企业涌入 vs 大量企业被淘汰出局。36n敢于与众不同叛逆者生存；创新企业中应该有很多打破陈规旧俗的人。n永远充满好奇心n要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题不是专家，也要能够积极探索想象；n世界上没有愚蠢的提问者，只有愚蠢的不提问者。n理解人类的基本需求不理解人们的基本需求，无论预见力和创造力是多么强，都有可能失之谬误；对人类基本需求的深刻理解是产品的创新之源。37n问题目标和现实之间的差距。第一，您首先应问问自己，想把企业/部门带成什么样子？第

18、二，您对企业/部门的现状，有一个清晰完整的把握吗？第三，如果您对现状不满，您将从哪些方面着手进行变革与创新？第四，下属员工知道您即将采取的行动吗？第五，您清楚您即将采取的变革可能带来的后果吗？第六，您能够承受即将采取的变革可能带来的后果吗？第七，城门失火殃及池鱼；38 公元前333年的冬天，亚历山大将军率领军队进入亚洲的高尔丁城，在这个城里，他听说有一个非常著名的绳结，叫做高尔丁死结。这个死结已经在城中的庙里留存了上百年的时间了，并且这个绳结被赋予了神谕，说是“谁能够解开高尔丁死结，谁就能统治亚细亚，成为亚细亚王”。亚历山大是一名常胜将军，他希望能征服一切。他听说了高尔丁死结之后呢，就很感兴趣

19、，同样想去征服它。于是他就到了这个庙里，看到了高尔丁死结。结果他研究了很长很长的时间，他始终找不到绳结的头，也找不到绳结的尾，没有头没有尾，怎么去解呢？冥思苦想之后，亚历山大说“既然没有说一定要用手解开绳结，那么我就来重新制定一个规则”于是他就挥剑一刀把绳结砍开了，也正式他的这个举动，最后印证了那句神谕，他成为了亚细亚王。创新，不仅仅是“建设性”的，还可能是“破坏性”的！39 十只猴子 香蕉 铁笼子 喷水拒绝从众是需要勇气的，勇气比力气更重要！40加法减法我们可以不是全世界最重要的发明者，但我们可以成为全世界最伟大的改造者。41n硬性思维，就是在寻求答案的时候，严守非此即彼，非真即假的思维方式

20、；n软性思维，就是一种包容矛盾的思维方式，把差异模糊化，把不合逻辑的事情逻辑化；n软性思维要求我们多从几个立场考虑问题，从多个方面来思考问题，寻求多种解和多种可能方案，因为很多事情本身就没有对错之分。42看一张图片：渔夫为什么那么恐惧？转个身子容易，但是换个角度，换个立场难啊！43n向标杆学习：不是任何事情都要进行原始创新，率先的模仿，比竞争对手更快的学习，也是一种创新能力；n向标杆学习，有助于发现我们自身存在的不足；n企业最可悲的死法是死于无知。安徽奇瑞浙江吉利44n最后的专家：在现实中，企业往往长期从事某一领域的工作，积累了丰富的经验，跟其他企业相比，他们拥有更高的能力和技术优势。但是久而久之，正是因为他们有更高的能力和技术优势，使得他们对外部的环境渐渐丧失了敏感，而走向固步自封。最终有可能作出一些违反常识的错误决策。这样的组织就是最后的专家；n很多优秀的企业之所以无法成为卓越的企业，就是因为他们太优秀，反而成为他们的包袱，过去的成功制约了他获得更大的成功；n不能摆脱过去，难以创造未来！感谢观看！感谢观看！此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！