企业总体战略选择长春理工大学课件.ppt

1、长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 战 略 管 理经济管理学院 战略管理课程组str ate gic mana gement 长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY第第5 5章章企业总体战略选择企业总体战略选择长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY第五章第五章 企业总体战略选择企业总体战略选择第一节第一节 发展型战略发展型战略第二节第二节 稳定型战略稳定型战略第三节

2、第三节 紧缩型战略紧缩型战略第四节第四节 组合型战略组合型战略 企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。展方向所做出的长期性、总体性的谋划。企业总体战略包括企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略等四种发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略等四种类型。类型。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY第一节第一节 发展型战略发展型战略 发展型战略是一种使企业在现有战略基础上向更高一级发展型战略是一种使

3、企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展战略。这一类型的战略以发展为导向，引导企业的目标发展战略。这一类型的战略以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。的竞争实力。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY1 1扩大规模扩大规模 倡导企业投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市倡导企业投入大量资源，扩大产销规模，提高产品

4、的市场占有率，强企业的竞争实力。场占有率，强企业的竞争实力。2 2创新消费创新消费 这类战略不仅引导企业去被动适应外部环境的变化，而这类战略不仅引导企业去被动适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。且更强调通过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。发展型战略指导下的企业经常开发新产品、新市场、新工艺发展型战略指导下的企业经常开发新产品、新市场、新工艺和对旧产品开发新用途等，以把握更多的发展机会，谋求更和对旧产品开发新用途等，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。大的风险回报。（一）发展型战略的特点（一）发展型战略的特点长春理工大学长春理工大学CHANG

5、CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY4 4倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡 由于采用增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，而且由于采用增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有优势，因而企业通常很少采在新产品开发、管理模式上都力求具有优势，因而企业通常很少采用会损伤自身利益的价格战，而是以生产相对更为创新的产品和劳用会损伤自身利益的价格战，而是以生产相对更为创新的产品和劳务及在管理上提高效率作为其竞争手段。务及在管理上提高效率作为其竞争手段。3 3改善企业的经营效果改善企

6、业的经营效果 由于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好的规模由于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。研究表明，奉行发经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。研究表明，奉行发展战略的公司比那些处在同等环境中的公司销售收入、利润增长具有优展战略的公司比那些处在同等环境中的公司销售收入、利润增长具有优势。势。（一）发展型战略的特点（一）发展型战略的特点长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY(二二)企业采用发展型战略的原因企业采用发展型战略的

7、原因1 1环境因素的影响环境因素的影响2 2企业领导人的价值观企业领导人的价值观3 3追求发展是企业的本性追求发展是企业的本性长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY(三三)发展型战略的利与弊发展型战略的利与弊1.1.发展型战略给企业带来的好处发展型战略给企业带来的好处(1)(1)企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。(2)(2)企业可以通过发展来获得过

8、去不能获得的崭新机会，避免企企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业充满生机和活力。业组织的老化，使企业充满生机和活力。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY2 2发展型战略也可能使企业潜伏危机发展型战略也可能使企业潜伏危机(1)(1)在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展或为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。目地发展或为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。(2)(2)过快地发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机

9、过快地发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱。这多数是由于企业新增机构、设备、人员太多和混乱。这多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成相互协调的系统所引起的。而未能形成相互协调的系统所引起的。(3)(3)发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务质量，重视宏观发展而忽视微观改善，使企业不能和服务质量，重视宏观发展而忽视微观改善，使企业不能达到最佳状态。达到最佳状态。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN U

10、NIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY(四四)发展型战略的适用条件发展型战略的适用条件1 1企业外部的条件企业外部的条件(1)(1)经济增长情况。经济增长情况。(2)(2)产业环境和行业情况。产业环境和行业情况。(3)(3)政策、法律和社会方面的限制。政策、法律和社会方面的限制。(4)(4)科学技术的进步情况。科学技术的进步情况。2 2企业自身的条件企业自身的条件(1)(1)企业获得资源的能力。企业获得资源的能力。(2)(2)信息收集、处理、传递和贮存的能力。信息收集、处理、传递和贮存的能力。(3)(3)企业的灵活性。企业的灵活性。(4)(4)企业文化。企业文化

11、。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 密集型战略密集型战略:企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。市场渗透市场渗透Market Penetration产品开发产品开发Product Development市场开发市场开发Market Development多元化多元化Diversification现有产品现有产品 新产品新产品现有市场现有市场 新市场新市场二、二、密集型战略密集型战略长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND T

12、ECHNOLOGY 市场渗透是指企业通过更大的营销努力，提高现有产品在现有市场中的占有率。这一战略的优点是能够给企业带来增加市场份额的机会。（一）密集型战略之（一）密集型战略之市场渗透战略长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 企业某一产品或服务的市场存在需求。产品或服务的现有客户对产品的使用率还可显著提高。该产品或服务的销售额与营销费用呈正相关关系。该行业竞争对手的市场份额有下降趋势。企业可以利用扩大规模来获取竞争优势。1.市场渗透战略的实施条件：市场渗透战略的实施条件：长春理工大学长春理工大学CHANG CHU

13、N UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY2企业实施市场渗透战略的基本途径企业实施市场渗透战略的基本途径(1)(1)增加现有产品的使用人数。增加现有产品的使用人数。转化非使用者。转化非使用者。发掘潜在的使用者。发掘潜在的使用者。吸引竞争对手的顾客。吸引竞争对手的顾客。(2)(2)增加现有产品使用者的使用量。增加现有产品使用者的使用量。(3)(3)增加产品的新用途。增加产品的新用途。(4)(4)改进现有产品的特性。改进现有产品的特性。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGYo实施市场渗

14、透战略不仅取决于企业的相对市场地位，还取决实施市场渗透战略不仅取决于企业的相对市场地位，还取决于行业市场的特性。于行业市场的特性。o如果整个行业处于增长的状态，那么，不仅市场领导者可以如果整个行业处于增长的状态，那么，不仅市场领导者可以增加市场份额，市场占有率不高的小企业也可以较容易地扩增加市场份额，市场占有率不高的小企业也可以较容易地扩大销售额；同时，这也是企业发展的契机。大销售额；同时，这也是企业发展的契机。o如果行业市场已处于饱和状态，则行业内的企业都很难在销如果行业市场已处于饱和状态，则行业内的企业都很难在销售额上有所突破。但是，企业也可以利用某些市场容量较小，售额上有所突破。但是，企

15、业也可以利用某些市场容量较小，行业领导者不愿涉足或由于疏忽而未加以防守的细分市场，行业领导者不愿涉足或由于疏忽而未加以防守的细分市场，通过占领这一细分市场而对更广阔的市场进行渗透。通过占领这一细分市场而对更广阔的市场进行渗透。o因此，因此，实施这一战略时，企业必须仔细审视行业市场的变化，实施这一战略时，企业必须仔细审视行业市场的变化，利用企业自身优势抓住市场机遇，获得竞争优势。利用企业自身优势抓住市场机遇，获得竞争优势。3.实施市场渗透战略的注意事项：实施市场渗透战略的注意事项：长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOG

16、Y 市场开发是指企业将现有产品或服务推向新的市场，实现现有产品在新的市场范围内的扩张。市场开发的成功主要取决于企业分销系统的潜力发挥，企业在资源上建立和完善分销系统，或是提高分销系统效能的支持能力。优点是能够在扩大企业知名度的同时扩大企业的市场份额。缺点是增加了销售费用和分销渠道管理的难度，因而会加大企业的销售风险。（二）（二）密集型战略之密集型战略之市场开发战略市场开发战略长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY1 1市场开发战略的一般条件市场开发战略的一般条件 (1)(1)在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，

17、为企业提供市场发展在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企业提供市场发展的空间。的空间。如强生公司把婴儿护扶品推广给成年女性。如强生公司把婴儿护扶品推广给成年女性。(2)(2)企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。(3)(3)企业必须拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。企业必须拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。(4)(4)企业存在过剩的生产能力。企业存在过剩的生产能力。(5)(5)企业的主营业务属于正在迅速全球化的行业。企业的主营业务属于正在迅速全球化的行业。2 2实施市场开发战略的一般途径实施市场开发战略的一般途

18、径(1)(1)市场瓜分。市场瓜分。(2)(2)市场创造市场创造。(3)(3)市场撤离市场撤离。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 产品开发是指通过改进原有产品或服务，或者开发新的产品或服务来增加企业在原原有市场上有市场上的销量。实施产品开发战略的目的是延长原有产品的生命周期，或充分利用原有产品的声誉，以吸引对原有产品或服务有好感的客户对新产品或服务的关注。（三）密集型战略之（三）密集型战略之产品开发战略产品开发战略长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND

19、TECHNOLOGY 企业拥有较强的研发能力，并且有充足的能力和资源进行产品开发；企业处于快速增长的行业；拥有处于产品生命周期成熟阶段的产品，并且顾客对原有产品或服务比较满意，可以吸引客户试用新产品；与竞争对手相比，企业可以提供在价格上具有竞争力的高质量产品或服务。完善新产品销售系统产品开发战略的实施条件产品开发战略的实施条件长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY2 2实施产品开发战略的一般途径实施产品开发战略的一般途径（1 1）产品革新。产品革新。企业在现有市场上通过对新技术的应用，推企业在现有市场上通过对新技术

20、的应用，推出新的产品。出新的产品。这一战略不是从成本控制、增加型号等方这一战略不是从成本控制、增加型号等方面来提高企业价值，而是从一个新的角度来为顾客创造新面来提高企业价值，而是从一个新的角度来为顾客创造新价值。但企业基本还是沿着过去产品的思路进行革新，没价值。但企业基本还是沿着过去产品的思路进行革新，没有突破原有产品的范围。有突破原有产品的范围。（2）产品发明。产品发明。指企业在现有市场上开发新产品。指企业在现有市场上开发新产品。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY三、一体化发展战略：导入案例三、一体化发展战略

21、：导入案例嵊州领带：嵊州领带：“世界之最世界之最”为何失语为何失语 浙江嵊州是世界最大的领带生产基地之一，当地千余家领带企业年产领带3.5亿条，居全球第一。但“世界之最”近年来却面临上下游被人掌控的苦恼。在上游原材料方面，嵊州市每年真丝用量达7千吨，其中95%需要外地采购，企业受丝价上涨的影响巨大。2010年前7个月，丝价同比增长40%，企业成本暴涨，利润萎缩，几乎难以支撑。在下游销售环节，嵊州领带也缺乏价格话语权。大量订单被中间商掌握，高额利润被截留。一条领带在国际市场售价约30美元，当地生产企业仅能赚取3美元的出厂价。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF

22、 SCIENCE AND TECHNOLOGY一体化战略：导入案例一体化战略：导入案例 以加工环节为主的浙江制造业，在长期发展中多数未形成完整的产业链。而产品低端，缺乏话语权，也是量大利低的“中国制造”的特点。目前，越来越多的浙江企业开始重视并力争打造“垂直产业链”，掌握各环节控制权。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY一体化战略一体化战略(Integration Strategies)一体化战略一体化战略：企业充分利用自身产品（业务）在生产、技术和市场等方面的优势，沿其经营链条的纵向或横向，不断扩大其业务经营的

23、深度和广度来扩大经营规模，提高其收入和利润水平，实现企业增长的战略，分为纵向一体化和横向一体化两种。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY（一）纵向一体化战略（一）纵向一体化战略原材料生产零部件生产产品、工艺的研究与开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应融 资运 输制造商竞争产品互补产品副产品分销渠道运 输营销信息售后服务供应活动制造活动销售活动后向一体化水平一体化前向一体化长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY竞争者竞争者供应商供应

24、商企业企业批发商批发商零售商零售商顾客顾客后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY（1）前向一体化）前向一体化 前向一体化指向产业链的下游延伸，即将业务延伸到企业的客户端。如显像管企业向电视机业务延伸、空调压缩机企业进入空调器生产领域等。可口可乐公司不断收购分装商，以提高分装商的生产与销售效率。实施前向一体化战略的有效方式之一是特许经营。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TE

25、CHNOLOGYo企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要o 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长o 企业具有前向拓展所需的资金和人力资源o 现在利用的销售方有丰厚的利润前向战略基本原则战略前向一体化的原则或适用情况长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY（2）后向一体化）后向一体化 后向一体化指向产业链的上游延伸，即将业务扩展到自己的供应商的领域内。如美国金光纸业（APP）在造纸业务扩大后，大规模地建设自己的林业基地，为造纸业务提供了原材料上的保障。福特汽车延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等

26、。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGYo 企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要o企业所在行业明显快速增长或预期快速增长o企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源o原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键o现在利用的供应商有丰厚的利润后向战略基本原则战略后向一体化长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY双向一体化 这是前述两种战略的复合，当企业在初始这是前述两种战略的复合，当企业在初始生产经营的产品生产经营的产品(

27、业务业务)项目的基础上，沿生项目的基础上，沿生产经营业务链条朝前、后分别扩张业务范围产经营业务链条朝前、后分别扩张业务范围时，被称为双向一体化战略。时，被称为双向一体化战略。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY(1)(1)向后一体化能够使企业对其所需原材料的成本、质量向后一体化能够使企业对其所需原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本，减少及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定地进行。风险，使生产稳定地进行。(3)(3)有些企业采取向前一体化或向后一体化战略，是希望有些企

28、业采取向前一体化或向后一体化战略，是希望通过建立全国性的销售组织和扩大生产规模，来获得规通过建立全国性的销售组织和扩大生产规模，来获得规模经济带来的利益，从而降低成本，增加利润。模经济带来的利益，从而降低成本，增加利润。2 2纵向一体化战略的优点纵向一体化战略的优点(2)(2)向前一体化使企业能够控制销售过程和销售渠道，有向前一体化使企业能够控制销售过程和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。长春理工大学长春理工大学CHANG CHU

29、N UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY3.纵向一体化的风险 虽然有如此多的因素促使企业采取纵向一体化战略，但企业在采虽然有如此多的因素促使企业采取纵向一体化战略，但企业在采取这一战略时，一定要非常慎重。因为纵向一体化容易产生大而全的取这一战略时，一定要非常慎重。因为纵向一体化容易产生大而全的情况，这在我国经济发展中有过深刻的教训，其弊端众所周知。情况，这在我国经济发展中有过深刻的教训，其弊端众所周知。实行纵向一体化时，需要进入新的业务领域，由于业务生疏，可能实行纵向一体化时，需要进入新的业务领域，由于业务生疏，可能 导致生产效率低下，而这种低效率又会影响企

30、业原有业务的效率。导致生产效率低下，而这种低效率又会影响企业原有业务的效率。纵向一体化的投资额比较大，而且一旦实行了一体化，就使企业很难纵向一体化的投资额比较大，而且一旦实行了一体化，就使企业很难摆脱这一产业；当该产业处于衰落期时，企业会面临巨大的危机。摆脱这一产业；当该产业处于衰落期时，企业会面临巨大的危机。纵向一体化可能导致企业缺乏活力。因为这时的企业领导者往往过纵向一体化可能导致企业缺乏活力。因为这时的企业领导者往往过 多地注意自成一体的业务领域，而忽视外界环境中随时可能出现的多地注意自成一体的业务领域，而忽视外界环境中随时可能出现的 机会。机会。长春理工大学长春理工大学CHANG CH

31、UN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY课后思考课后思考1：为什么它们没有纵向一体化？：为什么它们没有纵向一体化？NIKE以必和必拓为代表的铁矿石供应商长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY（二）横向一体化（水平）（二）横向一体化（水平）1、横向一体化指同业间的兼并（合并），或与竞争对手的企业、横向一体化指同业间的兼并（合并），或与竞争对手的企业联合。联合。2、横向一体化的优缺点横向一体化的优缺点 采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力，扩张

32、生产能力，减少了竞争对手，遏制竞争对手的扩张意图，维持和巩固自身的竞争地位和竞争优势。横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；法律的限制；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 主要可以通过以下几种途径实现：购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业；合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；联合，即两个或两个以

33、上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。集团公司 3.横向一体化的实施途径长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY例1：惠普公司与康柏公司的合并便是两个同一业务类型的公司的合并，这种合并活动在商界越来越活跃。例2：2004年12月，中国联想集团收购IBM的全球PC业务。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGYo 企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件o 企业在一个成长的行业中进行竞争o 规模扩大有利可图o 企业具备

34、管理更大的组织的能力o 竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前横向一体化战略基本原则战略横向一体化的原则或适用情况长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY四：多元化发展战略四：多元化发展战略引子：通用电气的业务组合引子：通用电气的业务组合 商务融资与租赁（230亿美元的收入）保险（226亿美元的收入）用于发电的涡轮机及其他技术（180亿美元的收入）信用卡业务（150亿美元的收入）飞机引擎（150亿美元的收入）包括照明灯泡在内的消费和工业品（130亿美元的收入）医疗透视影像设备（115亿美元的收入）包括NBC在内的娱乐

35、业务（83亿美元的收入）包括人造钻石在内的高新材料业务(78亿美元的收入）包括铁路车厢租赁和管理在内的设备服务（44亿美元的收入）。水处理和安防（35亿美元的收入）等长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY(一一)水平多样化水平多样化（市场相关多元化）（市场相关多元化）水平多样化又被称为专业多样化。它是指以现有用户为出发水平多样化又被称为专业多样化。它是指以现有用户为出发点，向其提供新的、与原有业务不相关的产品或服务。点，向其提供新的、与原有业务不相关的产品或服务。水平水平多样化基于原有产品、市场和服务进行变革，因而

36、在开发新多样化基于原有产品、市场和服务进行变革，因而在开发新产品、服务和开拓新市场时，可以较好地了解顾客的需求和产品、服务和开拓新市场时，可以较好地了解顾客的需求和偏好，风险相对较小。比较适合原有产品信誉高、市场广且偏好，风险相对较小。比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力大的企业。发展潜力大的企业。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY水平多元化（Horizontal diversification）是针对现有市场和顾客，采用新技术、增加新业务实现的多元化经营，为现有市场增加新的不相关的产品或服务。越来越多的医

37、院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。最近，GE收购了Vivendi Universal Entertainment公司，该公司是一家经营电视及主题公园的巨型公司。农用机器厂原来只生产农用机械，现在还生产农药和化肥。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGYu 企业所在行业增长或缓慢、或为零企业所在行业增长或缓慢、或为零u 增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售u 企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品企

38、业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品u 新的但相关的产品需求和生产的季节性正好与现有产品新的但相关的产品需求和生产的季节性正好与现有产品具有互补性具有互补性u 企业现有产品处于产品生命周期的衰退期企业现有产品处于产品生命周期的衰退期u 企业拥有强有力的管理队伍。企业拥有强有力的管理队伍。基本原则长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY(二二)同心多样化同心多样化(技术相关多元化）技术相关多元化）发展战略发展战略 同心多样化又被称为相关多样化或集中多样化。这种战略同心多样化又被称为相关多样化或集中多样化。这种战略是指

39、以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品是指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新业务。比如，某制药企业利用原有或劳务不同的新产品或新业务。比如，某制药企业利用原有的制药技术生产护肤美容、运动保健产品等。的制药技术生产护肤美容、运动保健产品等。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY同心多元化（技术相关多元化）同心多元化（技术相关多元化）技术相关多元化指利用企业原有产品在技术上的关联性，增加产品种类，这些产品的基本用途或目的可能是不同的。光学仪器厂原来只生产水准仪、经纬仪等大地

40、测量仪器，现在还生产照相机、胃镜等日用消费品及医疗器械等。优点：可以分散企业集中经营的风险，同时使企业能发挥原有专长，形成协同效应。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY 以生产照相器材闻名的日本佳能公司利用其在光学、影像与微处理器控制领域的技术能力，将其产品扩展到复印机、打印机、传真机等办公设备。由于这些产品存在技术相关性，因此，这些不同的业务可以在技术上、内部资源上实现共享。当佳能发现数字激光打印机市场大有可为时，它授权该事业部的经理到其他事业部搜罗人才，以便建立业务所需的人才库。当佳能的复印产品部着手开发由微

41、处理器控制的复印机时，也曾向照相产品部门求助，因为后者曾开发了世界上第一台由微处理器控制的照相机。同心多元化（技术相关多元化）长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY(三三)复合多样化发展战略复合多样化发展战略 复合多样化又被称为混合多样化、不相关多样化或集复合多样化又被称为混合多样化、不相关多样化或集团多样化。这是一种通过合并、收买、合资以及自我发展，团多样化。这是一种通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。战略。1

42、 1复合多样化发展战略的优点复合多样化发展战略的优点 2 2复合多样化战略的缺点复合多样化战略的缺点 长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY提高企业价值。相关多元化战略主要从两个方面给企业带来优势：一是产生范围经济；二是增加市场力量。为企业寻找新的利润生长点。分散经营风险。政府法规的影响。管理者的消极动机可能会使他们倾向于选择多元化战略。注意注意1：多样化经营战略的动因：多样化经营战略的动因长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY注意注意

43、2：多元化战略的优势：多元化战略的优势充分利用企业内部优势；获得市场机会；降低或规避经营风险；发挥协同效应；获得高利润机会；提高人员的流动效率。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY增强管理上的难度增强管理上的难度非主营业务的竞争力问题非主营业务的竞争力问题要素整合上的复杂性要素整合上的复杂性资源分散对主营业务的影响资源分散对主营业务的影响对多个市场的熟习和把握对多个市场的熟习和把握协同性越高的多样化，综合投资效果越高，但协同性越高的多样化，综合投资效果越高，但其抗风险能力越弱，反之，协同性越低的多样其抗风险能力越

44、弱，反之，协同性越低的多样化，综合投资效果就越差，但其抗风险能力越化，综合投资效果就越差，但其抗风险能力越强。强。注意注意3：多样化经营战略的问题：多样化经营战略的问题长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY注意注意4：多元化禁忌：多元化禁忌 不贸然进入完全陌生的行业 同时经营多种不同领域的产品风险表面分散实际集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备 单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够 以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么 国内多角化失败原因：盲目跟风，主

45、营产品规模不经济，行业跨度过大长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY问题2：以小组方式讨论分析五粮液和海尔两个公司多元化失败和成功的原因，形成报告。长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY问题3 巨人集团案例问题：1.试论述企业进入新的经营领域的战略类型。2.巨人集团创业初期发展较好的原因是什么?3.为什么说发展战略出现失误，是巨人集团失败的主要原因之一?长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIEN

46、CE AND TECHNOLOGY第二节第二节 稳定型战略稳定型战略(一)稳定型战略的含义一、稳定型战略的特点一、稳定型战略的特点(二)稳定型战略的特点长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY二、稳定型战略的种类二、稳定型战略的种类(一一)按偏离战略起点的程度划分按偏离战略起点的程度划分 按偏离战略起点的程度，可将稳定型战略划分为无增战略和微增战按偏离战略起点的程度，可将稳定型战略划分为无增战略和微增战略两种。略两种。企业经过对各种条件的分析后，决定只能保持在现有战略的基础水企业经过对各种条件的分析后，决定只能保持在

47、现有战略的基础水平上，不仅其战略经营活动按照原有方针在原有经营领域内进行，而且其平上，不仅其战略经营活动按照原有方针在原有经营领域内进行，而且其在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、效益水平等，都希望维持现在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、效益水平等，都希望维持现已达到的状况，保持不变。已达到的状况，保持不变。1 1无增战略无增战略 微增战略是企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。其中微增战略是企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。其中既包括稳定而小幅度地提高市场占有率，改善市场地位，或者随市场的稳既包括稳定而小幅度地提高市场占有率，改善市场地位，或者随市场的稳步增长而扩大

48、产销规模，保持适当的市场占有率，也包括谨慎地推出新产步增长而扩大产销规模，保持适当的市场占有率，也包括谨慎地推出新产品和扩大市场范围。品和扩大市场范围。2 2微增战略微增战略长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY(二二)从采取的防御态势上划分从采取的防御态势上划分 稳定型战略的基本特征之一是采取防御的竞争态势。但同样是防稳定型战略的基本特征之一是采取防御的竞争态势。但同样是防御，不同企业却有不同的姿态来对待竞争的压力、竞争者的进攻和威御，不同企业却有不同的姿态来对待竞争的压力、竞争者的进攻和威胁，以维持自己的市场地

49、位。从采取的防御态势上，可将稳定型战略胁，以维持自己的市场地位。从采取的防御态势上，可将稳定型战略分为两种基本类型。分为两种基本类型。阻击式防御战略的指导思想认为，最有效的防御是完全防止竞争阻击式防御战略的指导思想认为，最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。据此，战略的着眼点是防止挑战者着手行动或者使其进较量的发生。据此，战略的着眼点是防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向。实行这种战略，企业不仅要预测出可能的攻偏离到威胁较小的方向。实行这种战略，企业不仅要预测出可能的挑战者、可能的进攻路线，而且还要封锁挑战者一切可能进攻的路线。挑战者、可能的进攻路线，而且还要封锁挑战者一切可能进

50、攻的路线。反应式防御战略，即当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这反应式防御战略，即当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。这是一种消极的防御战略。原有的竞争地位及经营水平。这是一种消极的防御战略。1 1阻击式防御战略，或称以守为攻的战略阻击式防御战略，或称以守为攻的战略2 2反应式防御战略反应式防御战略长春理工大学长春理工大学CHANG CHUN UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY(一一)稳定型战略的适用条件稳定