企业战略管理的方法论课件.ppt

1、华彩咨询机构华彩咨询机构二00四年二月注：此报告仅供客户内部使用。未经华彩书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密战略的思想论和方法论战略的思想论和方法论目目 录录回顾、提炼战略的形成思路、方法；如何将战略管理起来3战略是什么？战略是什么？战略是对处于动态变化的内外环境之中企业的当前及未来较长时间将如何行动的一种表述。如果将企业比作运动着的生命体，那么战略就是这个生命体的大脑如果没有战略：如果没有战略：我们将迷失方向；我们会因为犹豫、摇摆不定而措施良机；我们将会陷入短期行为：也许没有战略者获得了短期的成功，何以在更长的时期内成功？没有明确的方向，何以凝聚人心？4战略所要解决的问题及华

2、彩的战略层级理论战略所要解决的问题及华彩的战略层级理论我们是什么？我们将要成为什么？我们要做些什么？我们应该如何做？5战略所要解决的问题及华彩的战略层级理论（续）战略所要解决的问题及华彩的战略层级理论（续）愿景的顺利实现愿景的顺利实现基本战略基本战略我们是什么？我们将成为什么？我们是什么？我们将成为什么？现有业务的处置现有业务的处置发展维持收缩利润核心业务核心业务成长业务成长业务未来业务未来业务发展战略发展战略资源的配置、业务三层级的构建资源的配置、业务三层级的构建指导战略指导战略内外部价值链的优化内外部价值链的优化利润利润供应商客户其他外部协作伙伴提提出出要要求求支支持持战略假设战略假设核心

3、竞争力的持续提升核心竞争力的持续提升6战略假设战略假设战略需要做出对未来的规划，为了正确地做出规划，将必须对以上三个方面作出预测，而预测本身就需要假设。新的情况的出现，可以需要调整假设，从而改变上述三个方面的预期，从而需要考虑是否对战略进行调整。基本三假设：外部环境：符合实际使命目标：上下共识内部实力：动态更新“外部环境、使命目标和内部实力”预测时采用的假设说明：体现在三假设背后的，实际上是企业战略决策者对于企业运行指导思想的认识，它影响与决定了战略决策者的战略选择与行为。这三个假设是稳定的。应当将假设悬挂起来，从而对战略进行反思。应当将假设悬挂起来，从而对战略进行反思。7基本战略基本战略使命

4、使命 所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的意义 企业使命具有相对稳定性愿景愿景 愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态演化的特点 核心价值观核心价值观 核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。基本战略基本战略我们是什么？我们将成为什么？核心价值观应当与使命愿景相适应，属于企业文化的范畴。使命是相对稳定的，而愿景的演化则必须注意保持与外部环境、内部实力的互适性。因此，本部分着

5、重结合外部环境、内部实力和舜宇的使命，推导形成舜宇的远景。在此基础上形成与之相适应的核心价值观。8发展战略发展战略回答的问题：回答的问题：1）资源应当如何在业务单元间进行配置？对现有业务单位的定位和策略；拟开展哪些新的业务？形成：成长战略、稳定型战略和紧缩性战略2）构建业务三层级使企业持续地发展利润核心业务核心业务成长业务成长业务未来业务未来业务9指导战略指导战略企业企业顾客顾客分销商分销商供应商供应商利润利润企业如何构建支撑战略目标实现的内外部价值链。技术协作伙伴生产联盟伙伴10提出基本战略设想初步了解企业概况形成战略的思路形成战略的思路内外部环境分析证明并确定基本战略设想制定发展战略制定指

6、导战略华彩认为：华彩认为：战略是设想出来的；战略是一种管理手段，还是鼓舞梦想的手段；战略必须是明确的，而不能是“摸棱两可”的于是形成了以下战略报告的表述结构：11外部环境分析（一）外部环境分析（一）1234社会宏观大势研判：经济运行趋势社会宏观大势研判：经济运行趋势主要有全球及国家经济范围内的一些与企业使命定位相关的经济、文化、技术、政策、法律等运行趋势行业中观前景考察：行业中观前景考察：行业发展格局微观经营环境分析：竞争合作关系微观经营环境分析：竞争合作关系如：企业与有直接关系往来的股东、员工、供应商、经销商等权利要求者的关系，与市场中企业产品的替代品、互补品等厂商之间的关系。企业市场需求透

7、视：企业市场需求透视：顾客行为特征外部关键战略外部关键战略分析要素分析要素12外部环境分析（二）外部环境分析（二）替代产品替代产品行业竞争者行业竞争者行业结构分析行业结构分析（波特模型）（波特模型）宏观经宏观经济形势济形势消费者消费者偏好偏好技术技术规则规则供方供方买方买方新进入者新进入者行业利润水平的基本决定因素：行业利润水平的基本决定因素：竞争敌对程度如果行业中有大量的竞争者存在，那么利润水平一般会较低；卖方力量如果供应商能够对某种重要资源施加控制，那么转换供应商的成本将会提高；买方力量如果买方从某个行业购买了大量的产品，或者他们能够轻易地转换供应商，或者威胁进行后向一体化（购买供应商），

8、那么买方就能够从该行业榨取利润；替代产品对某个行业的产品来说，既有直接的替代品，也有为同一笔开支而竞争的间接替代品；新进入者即使某个行业很少有内部竞争，买方和卖方力量不强，并且几乎没有什么真正的替代品，然而如果新的进入者很容易进入该行业的话，这个行业也很难获得高利润率。13内部资源分析内部资源分析经营技能经营技能特权资产特权资产实现增长实现增长技能技能特殊关系特殊关系IT管理、研究与发展产品设计、低成本制造、销售、服务等企业综合能力评价企业综合能力评价品牌、信誉、客户信息基础设施、技术、知识产权等收购和兼并后的管理、资本运营效率财务和风险管理、资本管理等客户、供应商、商业伙伴、政府关系等14财

9、务表现；战略制定及执行能力；人力资源管理能力；营销能力；研发能力；生产能力；投资管理能力；其他各功能模块的状况各功能模块的状况15资资源源利利用用度度资源转移性资源转移性低中高高中低舜宇集团的资源利用度转移性矩阵舜宇集团的资源利用度转移性矩阵分析分析生产产能资金政府与行业关系信息管理系统市场口碑光学设计基础管理资源的利用度转移性矩阵评价资源的利用度转移性矩阵评价16基本战略的形成基本战略的形成外部环境外部环境内部实力内部实力企业使命企业使命企业愿景企业愿景核心价值观核心价值观适应17战略愿景表述的内容战略愿景表述的内容战略愿景通常反映的是公司要竭尽全力成为一个什么类型的公司？公司究竟要占领什么

10、样的市场位置？如通用电器公司的战略愿景是在所经营的各个领域都成为“数一数二”。因此，我们也以“在什么领域经营”和“在行业中的地位”为标准来进行战略愿景的定位。领导者希望公司发展成什么样？领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）18发展战略的形成发展战略的形成现有业务评价方法现有业务评价方法简化的“通用电器公司矩阵法”。通用电气公司（GE）矩阵方法通过业务单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务单位进行评估，在此基础上进行战略定位，规划资源的投向。静态分析方法动态分析方法考虑各

11、业务间的关联性，资源的共享性；考虑时间维度；考虑整体效益最大化，而不仅仅考虑单项业务收益最大化。19分析的两分析的两个维度个维度行业吸引力行业潜力获利能力竞争能力分析业绩表现关键成功因素价值链市场规模增长潜力行业结构进入壁垒获利情况市场份额业绩表现行业吸引力将用于判断是否有必要继续在该行业中发展；竞争能力将有助于判断企业是否能够在竞争中获得竞争优势；将某项业务按行业吸引力和竞争能力两个方面进行综合，可以对业务进行定位，并决定资源怎样在该业务上进行配置。步骤一 进行行业吸引力和企业竞争能力分析静态分析方法简化的简化的“通用电器公司矩阵法通用电器公司矩阵法”20步骤二 构建“吸引力、竞争力”矩阵进

12、行业务定位行行业业吸吸引引力力行业吸引力高，且企业拥有相当资产和技能等竞争优势企业在行业内的竞争能力企业在行业内的竞争能力高中低低中高2005市场市场 规模大小规模大小第一类业务第二类业务第三类业务行业吸引力和竞争力均处于中游；或者行业吸引力和竞争力不均衡既无吸引力，又无竞争力21根据各业务的不同定位，应制订相应的产业政策根据各业务的不同定位，应制订相应的产业政策业务定位业务定位产业政策产业政策第一类业务第二类业务第三类业务整合现有业务资产，并加大、加快对该业务的投资聘用一流管理人才，加强对业务的管理控制能力设定明确的战略发展和资本回报目标，建立长期价值创造对该类业务应采取机会投资的战略，限制

13、风险，在可能的情况下对现有业务资产加以整合，并与第一类业务相结合，可能的转化成为核心业务；但若发现该业务发展前景有限时，应及时将其划归第三类业务聘用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才，最大可能地为集团创造出净现金流在适当时机，考虑以最优的价格套现在一段时间内无法转化成核心业务的业务限制对该业务的进一步投资，对现有资产加以整顿积极寻找合适的套现机会，对不良资产进行改制清理尽快改善经营运作，提高财务业绩22动态分析方法（例）结论是：结论是：在资源条件允许的情况下，应当努力培育并发展现代望远和现代显微系列业务。而不是仅考虑实现目前的利润最大化。动态分析的目的动态分析的目的：对处于第一类和第二类

14、业务之间的现代望远和现代显微系列业务做出处理决策。原因：有助于形成良性的发展循环原因：有助于形成良性的发展循环从提升实力的角度来看，必须实现由传统光学向现代光电的跨越实现转化的表现：为光电产品的生产提供光学镜头、镜片；直接生产光电产品已有的传统显微和望远业务应当作为实现第二类“转化”的基础和突破口增加产品线的长度和宽度有利于构建起差异化的竞争优势，增强对国际大客户的吸引力对现代光学组件业务的大力投入是可以确定的方针，而现代光学组件的技术突破应当可以为实现光电成品的开发提供支持实力增强对客户的吸引力增强资源共享的可能和需要成为名成为名配角配角23新业务领域的选择原则新业务领域的选择原则未来技术上

15、可能达到的领域未来具有较高市场吸引力的领域未来的生产能力能够满足要求可供选择的新业务领域新业务领域的选择应当考虑“技术条件、市场前景和配套的生产能力”等三个主要方面的状况。落在区域的业务应当优先考虑；落在区域的业务，可以考虑利用外部力量协作生产，或者通过并购获得相应的生产能力来弥补自身生产上的“短板”；落在区域可以引进技术，或者合作技术开发来弥补技术上的“短板”；落在区域则不应当考虑，因为该项业务没有市场前景。这也符合名配角战略的定位，即：应当以满足国际大客户的需求为导向24业务三层级的构建业务三层级的构建舜宇集团业务成长三层级规划企业应建立健康的业务组合，以支持可持续发展支持可持续发展。业务

16、组合包括不同产业之间的业务组合以及同一产业的不同产品之间的业务组合这两个层次。任何一个时点，都同时拥有任何一个时点，都同时拥有“核心产业、成长产业和未来核心产业、成长产业和未来产业产业”的组合的组合利润拥有健康业务组合的企业战略拥有健康业务组合的企业战略时间拓展和坚守核心产业建立成长产业创造有生命力的未来产业业务核心产业核心产品核心产业成长产品核心产业未来产品成长产业核心产品成长产业成长产品成长产业未来产品未来产业核心产品未来产业成长产品随着企业的发展成长产业将转化为核心产业，未来产业将转化为成长产业，实现产业升级成长产品将转化为核心产品，未来产品将转化为成长产品，实现产品升级25不同层级业务

17、在企业发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点不同层级业务在企业发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点占公司销售比重高公司现金流的重要来源优势的市场地位，但成长性不强公司目前的业务支柱为其他业务发展提供技能支持及资源支持维持市场地位，巩固竞争优势通过成本降低，产品重组及管理优化来发掘利润潜力核心业务核心业务成长迅速，且有较大的发展空间成形且可行的业务模式但目前尚未成为产业领导者公司未来几年的业务支柱追加投资，在关键成功要素上加大投入追求收入的成长以及市场份额的提升迅速抢占产业领先地位成长业务成长业务有巨大的成长潜力但市场尚未明朗，风险高尚未成形的业务模式公司明天的战略业务并可能成为未

18、来的业务支柱广泛的点子筛选业务模式的尝试及其完善寻求市场机遇未来业务未来业务业务特征业务特征战略作用战略作用战略重点战略重点系统的业务管理，并行的业务规划系统的业务管理，并行的业务规划稳扎稳打激流探险海底寻宝26重新构建业务三层级组合的思路重新构建业务三层级组合的思路现有现有业务业务拟发展拟发展的新业的新业务务目标目标业务业务组合组合核心业务核心业务成长业务成长业务未来业务未来业务按照一定标准进行划分拟收缩拟收缩的业务的业务拟维持拟维持或发展或发展的业务的业务27实现业务目标的具体战略分类实现业务目标的具体战略分类成长战略成长战略稳定型战略稳定型战略紧缩型战略紧缩型战略单一经营发展战略单一经营

19、发展战略一体化战略一体化战略多样化战略多样化战略转变型战略转变型战略放弃型战略放弃型战略依附型战略依附型战略破产清算型战略破产清算型战略28指导战略的形成指导战略的形成总目标：总目标：以优化和协调良好的内外部价值链构建实现差异化的竞争优势，以适应名配角战略的需要。指导战略概述指导战略概述企业的价值创造活动有赖于有效的价值链企业的价值创造活动有赖于有效的价值链外部价值链：本企业供应方客户纵向外部纵向外部价值链价值链生产、研发等协作企业横向外部横向外部价值链价值链企业的竞争优势来源于：外部价值链（或：价值链的外部联系）、价值活动和价值链的内部联系。29内部价值链：利润利润利润利润市场销售服务财务管

20、理财务管理技术开发管理技术开发管理人力资源管理人力资源管理核心核心业务业务流程流程采购生产为核心为核心业务流业务流程提供程提供支持支持信息管理信息管理30发展战略信息战略技术研发战略人力资源战略供应战略生产战略营销战略财务战略联盟战略基本战略指导战略支持支持职能管理价值活动31指导战略的研究思路指导战略的研究思路根据基本战根据基本战略和发展战略和发展战略寻找各功略寻找各功能系统的关能系统的关键成功要素键成功要素建立该模块建立该模块适应性模型适应性模型剖析企业剖析企业 该该功能模块的功能模块的现状现状提出相应的提出相应的解决方案解决方案形成五年的形成五年的行动规划行动规划32目目 录录回顾、提炼

21、战略的形成思路、方法；如何将战略管理起来；33为什么需要战略管理？为什么需要战略管理？战略管理是什么？战略管理是什么？战略管理战略管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。战略分析和战略的确定也是战略管理的内容，而这里所要探讨的重点是：战略如何落地战略的实施；战略的评价和战略的调整财富：战略失败的美国企业中，70%的战略方案都十分完美，失败的原因是战略执行出现问题如何实施战略管理呢？如何实施战略管理呢？战略是通过以下的战略

22、管理流程实现的34战略管理的主要流程战略管理的主要流程战略选择战略选择战略实施战略实施战略评价与调整战略评价与调整战略分析战略分析主要主要内容内容确定企业的使命；了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁；了解企业所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力。制定战略选择方案；评估战略备选方案；提交董事会审批 将战略构想、计划转变成行动：利用计划、预算等手段使战略最大限度地变成可以具体操作的业务；战略制度化。企业通过组织结构、资源配置等方式，使战略真正进入企业的日常生产经营活动之中 通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。根据实际的经营事实、变化的经

23、营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。35战略选择战略选择战略实施战略实施战略评价与调整战略评价与调整战略分析战略分析战略实施的主要流程（续）战略实施的主要流程（续）战略运作战略运作 战略发动战略发动战略计划战略计划 主要主要活动活动对企业管理人员和员工进行内部培训，向他们灌输新思想、新观念，提出新的口号和新的概念，以使大多数人逐步接受一种新的战略。向员工讲清企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途

24、而努力奋斗。将战略分解为若干个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。36战略选择战略选择战略实施战略实施战略评价与调整战略评价与调整战略分析战略分析要求实现的主要功能：功能一功能一 检查战略假设是否发生变化；功能二功能二 度量企业

25、战略绩效，并对差异进行分析，研究战略是否需要进行修正。根据“结构决定功能结构决定功能”的基本原理，以下将着重研究需要构建的战略评价与调整系统的结构结构。战略实施的主要流程（续）战略实施的主要流程（续）37应当定期检查战略假设是否发生变化应当定期检查战略假设是否发生变化当以上假设前提发生巨大变化时，企业战略就需要作出相应的调整。当上一个层次的战略需要调整时，下一个层次的战略也应当相应地调整。相应的流程战略假设信息的采集对信息进行分析战略调整或维持不变组组织织机机构构战略情报部门；其他承担信息采集任务的机构战略投资部董事会第一项功能分析38舜宇需要侦知的影响战略的外部信息舜宇需要侦知的影响战略的外

26、部信息盯准的国际大客户（或潜在大客户）的战略走向盯准的国际大客户（或潜在大客户）的战略走向主要影响联盟战略、营销战略、研发战略和生产战略；竞争对手的异常行动竞争对手的异常行动主要考虑对发展战略及指导战略的影响；技术领域发生的重大事件技术领域发生的重大事件主要考虑对发展战略及指导战略的影响。39度量企业战略绩效，并对差异进行分析，研究战略是否需要进行修正度量企业战略绩效，并对差异进行分析，研究战略是否需要进行修正基本战略基本战略发展战略发展战略指导战略指导战略年度计划年度计划季度计划季度计划月度滚动月度滚动计划计划战略实施战略实施战略绩效战略绩效计划计划与实与实际的际的比较比较对异动超出某个限对

27、异动超出某个限度的予以关注，进度的予以关注，进行分析行分析第二项功能分析战略战略计划线计划线运行线运行线注：在操作时，应当确定几个关键业绩指标作为战略绩效的评价内容。40偏离计偏离计划的可划的可能原因能原因计划执行上的问题战略的分解（形成计划）不恰当，战略并战略并没有问题没有问题战略本身制订得不恰当战略的调整：战略的调整：按照“指导战略、发展战略和基本战略”的顺序层层反思层层反思，必要时进行调整执行力的强化修正计划偏离计划的原因分析偏离计划的原因分析41战略评价的周期和组织战略评价的周期和组织战略评价战略评价的周期：的周期：不论是对战略假设的评价，还是对战略绩效的评价，都建议采取半年半年为一个

28、周期；应当对战略性的突发事件战略性的突发事件建立危机处理机制危机处理机制，其中包括对战略的及时修正。组织：组织：战略评价部门是战略投资中心；总裁（审议战略投资中心提交的分析报告和调整方案）；董事会（审批战略调整方案）；其他掌握计划执行信息和外部情报信息的部门。42以业务管理系统为运行平台，盯住以业务管理系统为运行平台，盯住30家国际大客户，以国际大客户的家国际大客户，以国际大客户的动向为导向，同时考虑战略运行绩效，在动态中对战略进行修正。动向为导向，同时考虑战略运行绩效，在动态中对战略进行修正。战略管理的总体策略战略管理的总体策略ACBD30家家国国际际大大客客户户盯住盯住30家国际大客户家国际大客户战略情报侦知战略情报侦知战略投资战略投资部分析，部分析，提出战略提出战略调整意见调整意见战略绩效反馈战略绩效反馈战略的实际运行战略的实际运行信息流信息流信息流信息流对战略分析对战略分析意见的审查意见的审查，审批意见，审批意见下达下达