企业战略营销人力资源等整合课件.ppt

1、1中国企业与企业家修炼23咨询公司的咨询公司的种类种类与特点与特点学院派学院派大专院校、研究院大专院校、研究院咨询派咨询派技术派技术派国际国内联姻实战派实战派有实践经验有实践经验海归本土4 追求卓越：最重要的教训是企业都会失去辉煌。上世纪70年代财富500强中1/3企业到83年就消失了！到95/96年则 60%都不见了。大企业的寿命仅是常人寿命的1/2！中国企业平均寿命3.5岁！没有什么比失败离成功更近！战略上的失误很难修复！1988年二十名企业家的命运；80年代十大风云人物的结局！企业与企业家企业与企业家“寿命寿命”成功失败5中国企业的四个时期与六道中国企业的四个时期与六道“坎坎”管理能力全

2、面管理能力再次创业能力创业期创业期成熟期成熟期市场格局市场格局成型期成型期发展期发展期战略能力战略选择力文化力营销能力销售力初步管理能力品牌力创新能力行动力执行力冒险力6战略决定理论战略决定理论战略战略信息信息财务财务技术技术权力权力心理心理有效运用力量的能力改变力量格局的能力影响别人及自己的能力改变内外部信息的能力运用资本的能力运用技术的能力1,000,000100100,00010,0001,0001内容内容效果效果7中国足球队的世界杯攻略中国足球队的世界杯攻略巴西队土耳其哥斯达黎加得一分得一分策略防反策略防反进一球进一球策略进攻策略进攻策略犯规策略犯规赢一场赢一场8什么是战略？什么是战略

3、？希腊文：希腊文：Strategos=covering everything+lead/do/act Clausewitz:strategy is the economy of force （如何有效地运用力量）战略：战略：What to do?（做什么）（做什么）战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。协调的；行动；持久的；协调的；行动；持久的；竞争；优势竞争；优势 目标：目标：为客户创造更大的价值为客户创造更大的价值战战略略9明茨伯格的企业战略明茨伯格的企业战略5Ps5Ps理论理论计划计划Plan Ploy 计策计策Posit

4、ion 定位定位Pattern 模式模式Perspective 观念观念10战略架构战略架构做什么，不做什么做什么，不做什么 功能战略功能战略竞争战略竞争战略集团战略集团战略远景远景使命使命目标目标如何为客户创造价值如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何对付竞争对手 如何提高竞争力如何提高竞争力如何做如何做集团集团业务单元业务单元研发、销售、人事、生产、采购研发、销售、人事、生产、采购11战略的三个层面战略的三个层面第一层面第一层面拓展和守卫核心业务拓展和守卫核心业务第一层面第一层面创造有竞争力的候选业务创造有竞争力的候选业务第二层面第二层面建立新兴业务建立新兴业务时间（年）利润126 6种种

5、常见不健全模式常见不健全模式（8-10年的长期战略）健全健全 不健全不健全层面层面132遭到围攻遭到围攻失去增长权利失去增长权利即将出局即将出局开创新的未来开创新的未来提出待选项目，但未开发提出待选项目，但未开发成新业务成新业务没有着手开发未来没有着手开发未来13七个增长自由度七个增长自由度1 向现有顾客销售现有产品向现有顾客销售现有产品2 新顾客新顾客3 新产品、服务新产品、服务4 新的产品、服务交付途径新的产品、服务交付途径5 新地理位置新地理位置6 新产业架构新产业架构7 新竞争领域新竞争领域14夺取优势之一夺取优势之一能能力力平平台台例例证证经营技能经营技能特权资产特权资产实现增长实现

6、增长的技能的技能特殊关系特殊关系IT管理管理研究与发展研究与发展产品设计产品设计低成本制造低成本制造分销网络分销网络品牌品牌信誉信誉顾客信息顾客信息基础设施基础设施知识财产知识财产收购和兼并后管理收购和兼并后管理财务和风险管理财务和风险管理资本管理资本管理顾客顾客合伙人合伙人供应商供应商政府政府15夺取优势之二夺取优势之二 从能力到优势从能力到优势 及早控制必不可少的综合能力及早控制必不可少的综合能力 为持久保持优势而调集综合能力为持久保持优势而调集综合能力重要的核心综合能力重要的核心综合能力一般综合能力一般综合能力有优势且确有价值有优势且确有价值难以份选难以份选不易被替代不易被替代经久耐用经

7、久耐用难以交易难以交易16操作取胜操作取胜 好注意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良好注意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良积极确定业务模式积极确定业务模式保护一架新增长阶梯保护一架新增长阶梯使业务模式在市场上运作；使业务模式在市场上运作；拓展业务增长潜力；拓展业务增长潜力；跳上新阶梯。跳上新阶梯。庇护和培育新增长阶梯庇护和培育新增长阶梯新阶梯企业不奉行第一层面管理制度新阶梯企业不奉行第一层面管理制度17如何管理层面如何管理层面第一层面第一层面第三层面第三层面第二层面第二层面经营者经营者精深的专业技能精深的专业技能 不断达到目标和完不断达到目标和完成计划的强大动力成计划的强大动力

8、有远见者有远见者倡业志士倡业志士 不落俗套的思考者不落俗套的思考者业务建立者业务建立者企业家之创造意愿企业家之创造意愿具有正确处理不确具有正确处理不确定性和不断变化的定性和不断变化的能力能力纪律性强纪律性强建立个人业绩要点建立个人业绩要点 实施实施“不找借口的不找借口的管理风格管理风格”提供心理奖励提供心理奖励 认可项目探索认可项目探索的自由成为第二层面项目建的自由成为第二层面项目建立者的机会资金奖励立者的机会资金奖励集中于增加收入的集中于增加收入的果断决策者果断决策者提供行动自主权、提供行动自主权、提供现金或入股奖励；提供现金或入股奖励；提供创业机会。提供创业机会。人才类型人才类型用人方式用

9、人方式按层面进行人才管理按层面进行人才管理18制订增长规划制订增长规划第一层面第一层面第三层面第三层面第二层面第二层面维护拓展并增加现维护拓展并增加现有业务的利润率有业务的利润率为未来机会寻找选择方为未来机会寻找选择方案，把宝押在已选方案案，把宝押在已选方案上上提出建立新业提出建立新业务的资源规划务的资源规划年度经营规划年度经营规划战术计划战术计划 资源决策资源决策 制订预算制订预算探讨决定：探讨决定：项目初步计划项目初步计划项目里程碑项目里程碑（阶段性成果）（阶段性成果）业务建立战略：业务建立战略：投资预算，为新投资预算，为新的投资计划作出的投资计划作出详细业务规划详细业务规划重重点点内容内

10、容19业绩管理业绩管理第一层面第一层面第三层面第三层面第二层面第二层面近期结算结果近期结算结果和现金流和现金流回报大小回报大小 成功的概率成功的概率营收状况和资营收状况和资本生产率本生产率利润利润投资回报投资回报成本成本生产率或效率生产率或效率以项目为基础的里程碑以项目为基础的里程碑待选项目估价待选项目估价将设想转变为业务的速度将设想转变为业务的速度新项目的数量新项目的数量收入增长收入增长市场份额或设置市场份额或设置基地基地获得新客户获得新客户利润利润资本投资效率资本投资效率预期净现值预期净现值重重点点评评量量方方法法20业绩管理三种战略思维的比较业绩管理三种战略思维的比较以资源为本的以资源为

11、本的战略思维战略思维以竞争为本的以竞争为本的战略思维战略思维以顾客为本的以顾客为本的战略思维战略思维战略思考方向战略思考方向由内而外由内而外行业内的竞争行业内的竞争由外而内由外而内战略重点战略重点企业独特资源企业独特资源竞争对手竞争对手顾客及顾客需求顾客及顾客需求战略归宿战略归宿充分利用企业的充分利用企业的独特资源独特资源比竞争对手做得比竞争对手做得更好或打败竞争更好或打败竞争对手对手维系顾客或比竞维系顾客或比竞争对手更好地满争对手更好地满足顾客足顾客评价指标评价指标企业资产企业资产行业吸引力行业吸引力顾客价值顾客价值21中国企业战略思维的八大原则中国企业战略思维的八大原则q做好一件事，比做好

12、几件事更容易成功；q企业：要集中，不要盲目多元化；q多元化的来历、取舍与陷阱；q同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到；q帕瓦罗蒂与美国总统；q隐藏的冠军；q80/20原理第一原则第一原则集中力量集中力量22第二原则：找准焦点第二原则：找准焦点企业企业找准焦点，才能把力量发挥出来放弃全面发展做正确的事，把事做对，重复做好每一件事要不断寻找企业发展的突破点个人个人23第三原则：寻求简单第三原则：寻求简单 优秀的企业都找到了简单的管理模式；优秀的企业都找到了简单的管理模式；制度建设，遵从制度建设，遵从 的循环过程；的循环过程；科学哲学的原则：科学哲学的原则：最优秀的理论是修改最少的理论。最优秀的理论

13、是修改最少的理论。简单简单复杂复杂简洁简洁24第四原则：重强避弱第四原则：重强避弱 每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量发挥自己的优势；点，尽量发挥自己的优势；根据自己的优势选择作战的地方根据自己的优势选择作战的地方。25成功的竞争观：重强不重弱成功的竞争观：重强不重弱建立自己的垄断领域不要像竞争对手一样解决100个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决建立自己的垄断领域建立自己的垄断领域不要像竞争对手一样解决不要像竞争对手一样解决100个问个问题，而是把一个核心问题解

14、决得比题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多所有的对手好得多核心问题：客户持久的、决定性的、核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决原则性的问题加以解决上上 策策上上 策策26成功的竞争观：重强不重弱成功的竞争观：重强不重弱(续续)在一个竞争市场上成为领先者在一个竞争市场上成为领先者找到保持领先地位的手段（成本领找到保持领先地位的手段（成本领先、技术领先等）先、技术领先等）中中 策策中中 策策27建立自己的垄断领域不要像竞争对手一样解决100个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决在一个竞争市场上作为追随者在一个

15、竞争市场上作为追随者生物学：没有两个物种靠同一种方生物学：没有两个物种靠同一种方式生存式生存下下 策策下下 策策成功的竞争观：重强不重弱（续）成功的竞争观：重强不重弱（续）28核心竞争力核心竞争力 企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力；企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力；企业各组织企业各组织 层次的执行力。层次的执行力。29第五原则第五原则 无形资产导向无形资产导向 无形资产指企业的无形资产指企业的牌誉、知识产权、业务模式、客户牌誉、知识产权、业务模式、客户关系、员工关系、员工等；等；无形资产比有形资产重要许多倍；无形资产比有形资产重要许多倍；有形资产代表过去，无形资产决胜未来。有形

16、资产代表过去，无形资产决胜未来。无无形形有有形形30第六原则第六原则 目标客户导向目标客户导向 并不是所有客户都是你的客户。目标越少，竞争力并不是所有客户都是你的客户。目标越少，竞争力越强；越强；“裁减客户裁减客户”避开避开“泛客户主义泛客户主义”的陷阱的陷阱 谁是你的客户谁是你的客户 客户越多越好客户越多越好客客户户是是上上帝帝31客户观客户观 业务建立在信任和尊敬业务建立在信任和尊敬而不是友谊的基础上；而不是友谊的基础上；与客户相互依赖；与客户相互依赖；长期的客户关系而非短期利益；长期的客户关系而非短期利益；赢得一个新客户比保留一个旧客户难赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍；倍；几乎每一

17、个员工与客户都有直接接触；几乎每一个员工与客户都有直接接触；20-25%的员工定期拜访客户（大企业，少于的员工定期拜访客户（大企业，少于10%）；）；讨论：某企业的客户观。讨论：某企业的客户观。32第七原则：时间原则第七原则：时间原则人们通常高估人们通常高估一年一年能做到的事，低估能做到的事，低估十年十年能做成的事；能做成的事；做企业是马拉松，而非百米赛；做企业是马拉松，而非百米赛；做企业是种地，而非工厂；做企业是种地，而非工厂；急功近利的陷阱：急功近利的陷阱：长短期矛盾长短期矛盾短期导向短期导向不择手段不择手段33第七原则：时间原则（续第七原则：时间原则（续）成功就象一个大转轮，开始很慢才能

18、转动，但一但转成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一但转起来就势不可挡（起来就势不可挡（当成功原因已不在时，还会继续转下去）；当成功原因已不在时，还会继续转下去）；集中可缩短第一次成功的时间；集中可缩短第一次成功的时间；太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动；太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动；许多小企业模仿大企业的做法，但许多小企业模仿大企业的做法，但 不知大企业今天的不知大企业今天的成功都是以前还是小企业时的原因起作用；成功都是以前还是小企业时的原因起作用；34第七原则：时间原则（续第七原则：时间原则（续）看别人跳担不吃力；看别人跳担不吃力；开始的成功总是很小，不易看到

19、，也是最难的。开始的成功总是很小，不易看到，也是最难的。一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控制性的地位；制性的地位；先到者可以定游戏规则。先到者可以定游戏规则。坚持坚持35时间管理的原则时间管理的原则重要重要一件事情一件事情不重要不重要一件事情一件事情不紧急不紧急紧急紧急BCAD36第八原则：第八原则：实验原则实验原则做企业就是做企业就是 做管理实验；做管理实验；根据成功（或失败）调整行动；根据成功（或失败）调整行动；成功：首先意味着生存；成功：首先意味着生存；有效实验的原则：有效实验的原则：成功企业及成功人士经常是一连串成功企业及成功人

20、士经常是一连串“偶然偶然”的结果；的结果；我们不需要我们不需要计划者计划者，而需要，而需要冒险家冒险家；不危及企业生存不危及企业生存分析反馈分析反馈实验设计实验设计37第八原则：第八原则：实验原则实验原则(续续)偶尔产生的产品例子：可口可乐、偶尔产生的产品例子：可口可乐、Levis、巧克力饼干、巧克力饼干；困境是所有发明创造的母亲，实验则是其父亲；困境是所有发明创造的母亲，实验则是其父亲；实验永远不会失败，创业者实验永远不会失败，创业者80%失败，但若一直试下去，总有成失败，但若一直试下去，总有成功的时候；功的时候；在美国，一个人多次失败，他会变的有名气，他被认为是一个有在美国，一个人多次失败

21、，他会变的有名气，他被认为是一个有勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了！勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了！38大企业病的主要症状与成因大企业病的主要症状与成因 伊查克伊查克.爱迪思爱迪思 1989年提出企业周期说。年提出企业周期说。成功乃失败之母。人生最大痛苦有二。成功乃失败之母。人生最大痛苦有二。偏执症：偏执症：英特尔总裁安迪英特尔总裁安迪.格鲁夫：只有偏执狂才能生存。格鲁夫：只有偏执狂才能生存。总裁生命周期：上任、改革、风格、消化、僵化。总裁生命周期：上任、改革、风格、消化、僵化。对策：对策：CEO、战略决策委员会、独立董事；、战略决策委员会、独立董事；完善的治理结

22、构；产权结构多元。完善的治理结构；产权结构多元。39大企业病的主要症状与成因（续）大企业病的主要症状与成因（续）躁动症：躁动症：大企业的大企业的“富贵病富贵病”资源分散、决策困难、管理失控资源分散、决策困难、管理失控对策：战略管理、夯实基础、正确多元、坚持创新对策：战略管理、夯实基础、正确多元、坚持创新40大企业病的主要症状与成因（续）大企业病的主要症状与成因（续）肥胖症：肥胖症：组织结构臃肿。肥胖是高烧的并发症。组织结构臃肿。肥胖是高烧的并发症。决策缓慢、决策缓慢、“中枢神经中枢神经”钝化、理想衰弱、内耗、钝化、理想衰弱、内耗、官僚、冗长、代谢不良。官僚、冗长、代谢不良。对策：组织结构设计、

23、战略裁员。对策：组织结构设计、战略裁员。41大企业病的主要症状与成因（续）大企业病的主要症状与成因（续）失调症：失调症：管理失控。管理失控。战略失控、品牌管理失控、内部管理失控。战略失控、品牌管理失控、内部管理失控。对策：加强管理和控制。对策：加强管理和控制。42大企业病的主要症状与成因（续）大企业病的主要症状与成因（续）思维僵化症：思维僵化症：丧失创新能力。丧失创新能力。传统型僵化与隐藏型僵化。传统型僵化与隐藏型僵化。对策：加强管理和控制。对策：加强管理和控制。43大企业病的主要症状与成因（续）大企业病的主要症状与成因（续）植物神经紊乱：植物神经紊乱：文化不适应，大企业的慢性病。文化不适应，

24、大企业的慢性病。文化一成不变，流于形式、粗糙不具操作性、文化文化一成不变，流于形式、粗糙不具操作性、文化整合失败。整合失败。对策：正确认识文化作用、建立共同愿景。对策：正确认识文化作用、建立共同愿景。44大企业病的主要症状与成因（续）大企业病的主要症状与成因（续）骨质疏松症：骨质疏松症：人才失管。人才失管。对策：正确理解以人为本。对策：正确理解以人为本。4546两个研究命题的提出两个研究命题的提出民民企企外外企企谁的素质更高谁的素质更高设设备备能能力力谁挣钱更多谁挣钱更多挣钱多的两个似乎正确的因素结结 论论47的作用的作用编号编号企业性质企业性质职务职务年收入年收入心理状态心理状态13425私

25、企10万老板基本满意股份制外企（美）外企（日）国企合伙人人事经理地区代表事业部总经理15万24万8万137万满意没意思不满意还要努力干极其不满意48人力资源管理的发展对比人力资源管理的发展对比为企业战略服务为组织变革服务为员工成长服务 人力资源发展规划人力资源发展规划 员工能力发展员工能力发展 员工关系发展员工关系发展 组织变革促进组织变革促进 企业制度完善企业制度完善 辅助性作用 人员考勤人员考勤 档案管理档案管理 薪资福利管理薪资福利管理 人员配置人员配置 绩效考评绩效考评 战略性工作战略性工作传统事务性工作传统事务性工作49人力资源管理的系统平台人力资源管理的系统平台关键人员发展规划薪酬

26、体系考核与改善体系激励机制制度、规范和行为准则管理政策与原则企企业业文文化化培训手册作业指导书控制方法、手段、标准关键控制点关键作业流程部门任务清单工作说明书工作任务分配表部门岗位配置部部门门职职责责组织战略职职 责责 权权 限限 表表50组织发展战略的三种思维方式组织发展战略的三种思维方式1、以、以资源资源为本的战略思维为本的战略思维2、以、以竞争竞争为本的战略思维为本的战略思维3、以、以顾客顾客为本的战略思维为本的战略思维加里.哈默尔与 C.K.普拉哈拉德：核心竞争力核心竞争力 波特：差异化战略差异化战略波特的五种竞争力量模型日本战略专家克尼奇.欧米：战略始于顾客，战略始于顾客，顾客决定产

27、品，顾客决定产品，CS 与与 CRM51组织管理的九大原则组织管理的九大原则目标统一性原则目标统一性原则分工协调原则分工协调原则管理跨度原则管理跨度原则 权责一致性原则权责一致性原则统一指挥原则统一指挥原则集权与分权有机结合的原则集权与分权有机结合的原则精干高效原则精干高效原则稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则均衡性原则均衡性原则52组织管理制度设计五要素模型组织管理制度设计五要素模型战略战略组织组织人力资源人力资源制度管理制度管理文化整合文化整合组织的提升组织的提升管理的效率管理的效率53组织管理制度设计五要素模型（续）组织管理制度设计五要素模型（续）战略是组织形成与发展的指引

28、和方向战略是组织形成与发展的指引和方向 组织是实施战略的载体组织是实施战略的载体 人力资源是组织达成战略目标的条件和资源保证人力资源是组织达成战略目标的条件和资源保证 制度管理解决了组织发展过程中管理提升问题制度管理解决了组织发展过程中管理提升问题 文化整合是组织管理的最高层次文化整合是组织管理的最高层次54组织设计选择组织设计选择设设 计计 选选 择择优优 点点适应的组织类别适应的组织类别简单型简单型快速、灵活快速、灵活小型组织，处于简单环境中小型组织，处于简单环境中职能型职能型专业化的经济性专业化的经济性单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织分部型分部型对结果的高度负责对结果的高度负责大

29、型组织大型组织矩阵型矩阵型专业化为经济性和专业化为经济性和对产品的高度负责对产品的高度负责有多个产品或规划，需要依靠职有多个产品或规划，需要依靠职能专长的组织能专长的组织任务小组任务小组灵活灵活组织中有些任务是独特的、不常组织中有些任务是独特的、不常见的见的委员会委员会灵活灵活需要跨职能界限的专门技能组织需要跨职能界限的专门技能组织55企业生命周期与组织变革企业生命周期与组织变革阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段5阶段阶段3阶段阶段41危机阶段危机阶段5新危机阶段新危机阶段4官僚阶段官僚阶段3自主阶段自主阶段2控制阶段控制阶段通过创造的成长通过创造的成长通过合作的成长通过合作的成长通过协调的成长通过

30、协调的成长通过分权的成长通过分权的成长通过集权的成长通过集权的成长大小小年轻年轻成熟成熟变革阶段演变阶段56人力资源管理的制度体系人力资源管理的制度体系薪酬计划薪酬计划员员工工发展计划发展计划保障计划保障计划管理计划管理计划工作制度工作制度培训与开发、工作设计等培训与开发、工作设计等人员管理的规章制度人员管理的规章制度薪酬、福利、保险等薪酬、福利、保险等选聘、任用、绩效考核、人员流动等选聘、任用、绩效考核、人员流动等职业安全、职业保障等职业安全、职业保障等57组织在多大程度上鼓励创新与冒险组织在多大程度上鼓励创新与冒险期望成员的行为缜密、善于分析期望成员的行为缜密、善于分析注重结果而不是手段与

31、过程注重结果而不是手段与过程决策在多大程度上考虑到结果对组织成立的影响决策在多大程度上考虑到结果对组织成立的影响以团队而不是以个人来组织活动以团队而不是以个人来组织活动成员的进取心和竞争性如何成员的进取心和竞争性如何组织活动重视维持现状而非重视成长程度组织活动重视维持现状而非重视成长程度人力资源管理的制度体系人力资源管理的制度体系 组织成员共同的核心价值观，他使组织独具特色，并有别于其他组组织成员共同的核心价值观，他使组织独具特色，并有别于其他组织，包含以下内容：织，包含以下内容：创新与冒险创新与冒险注意细节注意细节稳定性稳定性结果定向结果定向人际导向人际导向团队定向团队定向进取心进取心58组

32、织工作分析要解决组织工作分析要解决6 6个问题个问题 员工完成什么样的体力和脑力活动？员工完成什么样的体力和脑力活动？工作将在什么时候完成？工作将在什么时候完成？工作将在哪里完成？工作将在哪里完成？员工如何完成此项工作？员工如何完成此项工作？为什么要完成此项工作？为什么要完成此项工作？完成工作需要哪些条件？完成工作需要哪些条件？59工作分析结果应用工作分析结果应用工作分析工作分析工作说明工作说明工作规范工作规范任务任务责任责任职责职责K：知识：知识O：其他：其他S：技能：技能A：能力：能力甄选甄选招聘招聘薪酬福利薪酬福利安全健康安全健康绩效考核绩效考核HRHR开发开发HRHR规划规划60组织中

33、对人的管理准则：组织中对人的管理准则：人性是恶的人性是恶的人是没有自觉的人是没有自觉的人是需要控制的人是需要控制的人是重要的人是重要的人是难于管理的人是难于管理的人是多样化的人是多样化的人的管理是一门科学人的管理是一门科学人力资源管理的人力资源管理的八条八条圣经圣经61人性是恶的人性是恶的 上帝将所有容易的问题都给了物理现象；上帝将所有容易的问题都给了物理现象；中国传统文化观：中国传统文化观：人之初，性本善，性相近，习相远；人之初，性本善，性相近，习相远；西方管理思想：西方管理思想：性恶论。耶稣是赎罪的化身；性恶论。耶稣是赎罪的化身；是一种管理假设。是一种管理假设。62人是没有自觉的人是没有自

34、觉的 生来自觉就没有必要提醒；生来自觉就没有必要提醒；制度和纪律的结果；制度和纪律的结果；制度保障结果。制度保障结果。63人是需要控制的人是需要控制的 没有自觉，当然要控制；没有自觉，当然要控制；西方管理界百年总结：西方管理界百年总结：管理就是控制；管理就是控制；控制系统越完善，实现组织目标越容易；控制系统越完善，实现组织目标越容易；控制即纠偏。控制即纠偏。64人是重要的人是重要的 资源希缺性；资源希缺性；人的竞争是归根结蒂的竞争；人的竞争是归根结蒂的竞争；公司越大，人越重要。公司越大，人越重要。65人是难于管理的人是难于管理的 价值增高，流动性也增高；价值增高，流动性也增高；管理是一门技术，

35、更是一门艺术；管理是一门技术，更是一门艺术；人可以管理好；人可以管理好；人群的结构。人群的结构。66人是需要尊重的人是需要尊重的 管理的公平性；管理的公平性；主人与仆人；主人与仆人；对尊重的要求在提高；对尊重的要求在提高；马斯洛的理论；马斯洛的理论；员工不是驴。员工不是驴。67人是多样化的人是多样化的 世上没有完全相同的两片树叶；世上没有完全相同的两片树叶；承认差别和适应差别；承认差别和适应差别；文化产生文化产生“自动同化自动同化”。68人的管理是一门科学人的管理是一门科学 从艺术中走出的科学；从艺术中走出的科学；体现公平性、合理性和科学性；体现公平性、合理性和科学性；多种理论的综合应用特征。

36、多种理论的综合应用特征。69绩效考核的目的绩效考核的目的1、传统目的：、传统目的：确认绩效水平，决定奖惩、分配、提薪、调职、晋升等决策；确认绩效水平，决定奖惩、分配、提薪、调职、晋升等决策；通过考核，激励员工努力工作。通过考核，激励员工努力工作。2、现代目的，在传统目的的基础上：、现代目的，在传统目的的基础上：强化员工已有的正确行为，克服低效率行为，提高执行能力和工作绩强化员工已有的正确行为，克服低效率行为，提高执行能力和工作绩效；效；强化管理者的责任意识，提高组织的管理绩效；强化管理者的责任意识，提高组织的管理绩效；营造激励员工奋发向上的积极心理环境，为员工职业生涯发展提供公营造激励员工奋发

37、向上的积极心理环境，为员工职业生涯发展提供公平的机会。平的机会。70绩效考核的九项策略绩效考核的九项策略 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评定者；管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评定者；绩效考核是人力资源管理工作的管理基础；绩效考核是人力资源管理工作的管理基础；绩效考核的目的是考核实施的原则；绩效考核的目的是考核实施的原则；没有工作标准就没有绩效考核；没有工作标准就没有绩效考核；评估方法应该是简单、实用，避免复杂化；评估方法应该是简单、实用，避免复杂化；71绩效考核的九项策略绩效考核的九项策略(续续)绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程；绩效考核的效果不在于考核

38、的方法，而在于实施的过程；考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通；考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通；绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分；绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分；绩效考核的目的是为了改善工作；绩效考核的目的是为了改善工作；72绩效评介程序绩效评介程序确定评介目的确定评介目的 建立建立 工作模型工作模型 设计设计 评介体系评介体系 绩效绩效 改进指导改进指导制定改进计划制定改进计划绩效绩效面谈面谈 工作绩效工作绩效 评介实施评介实施73关于薪酬管理的思考关于薪酬管理的思考之一：之一：人是企业资源中最有价值，也是最不容易满足的；人是企业资源中最有价值，也是最不容易满足的；之二：之二

39、：薪酬管理不仅要体现人的价值，更重要的是要符合企业利益；薪酬管理不仅要体现人的价值，更重要的是要符合企业利益；之三：之三：企业目标、支付能力、和政府法规决定了企业薪酬实施策略；企业目标、支付能力、和政府法规决定了企业薪酬实施策略；之四：之四：建立薪酬体系应考虑企业内外因素的影响建立薪酬体系应考虑企业内外因素的影响;之五：之五：薪资调查是确定企业薪酬水平的重要手段；薪资调查是确定企业薪酬水平的重要手段；之六：之六：选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法；选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法；之七：之七：员工的收益是通过多种形式体现的；员工的收益是通过多种形式体现的；之八：之

40、八：工作评介的方法是确定薪酬的有效方法。工作评介的方法是确定薪酬的有效方法。74薪酬管理的原则薪酬管理的原则 让员工了解工作评介程序、方法和薪酬体系；让员工了解工作评介程序、方法和薪酬体系；工作评价的是工作而不是员工；工作评价的是工作而不是员工；组织中每一项工作与其他工作都是可比的；组织中每一项工作与其他工作都是可比的；工作价值决定薪资等级，薪资等级决定薪资；工作价值决定薪资等级，薪资等级决定薪资；薪酬体系应适应企业变化的需要。薪酬体系应适应企业变化的需要。75薪酬设计与管理薪酬设计与管理几个值得思考的问题：几个值得思考的问题：企业需要什么样的人？企业需要什么样的人？用多大代价找到这样的人？用

41、多大代价找到这样的人？哪些因素会影响员工收入？哪些因素会影响员工收入？到底应如何确定员工的工资、福利、待遇？到底应如何确定员工的工资、福利、待遇？工资高与低的标准是什么？工资高与低的标准是什么？76薪酬设计与管理（续）薪酬设计与管理（续）哪些工作重要？重要的标准是什么？哪些工作重要？重要的标准是什么？哪些因素决定员工的满意度？哪些因素决定员工的满意度？员工为何总是感到不满意？员工为何总是感到不满意？什么是公平？（寡与均、长与短、硬与软、实与虚）什么是公平？（寡与均、长与短、硬与软、实与虚）7778市场营销市场营销最艰难的人生挑战最艰难的人生挑战79市场二十问市场二十问之一之一q 市场细分与目标

42、客户；市场细分与目标客户；q 分析与直觉；分析与直觉；q 为什么应有专家或专业人士来完成；为什么应有专家或专业人士来完成；q 过程说过程说康师傅饼干、农夫山泉；康师傅饼干、农夫山泉；q 例：素易鲜、番茄酱、营养酒、野鸡精、冷冻饭、海王金樽、例：素易鲜、番茄酱、营养酒、野鸡精、冷冻饭、海王金樽、核桃粉。核桃粉。80市场二十问市场二十问之二之二q 概念：概念：q 产品概念与概念产品。将毫无生气的产品概念诉求改为人性产品概念与概念产品。将毫无生气的产品概念诉求改为人性化的概念产品诉求。化的概念产品诉求。瘦脸洗面奶瘦脸洗面奶q 素易鲜、营养酒、野鸡精、冷冻饭的不同概念。素易鲜、营养酒、野鸡精、冷冻饭的

43、不同概念。q 消费者愿为概念掏钱。概念不是骗术，而是消费需求。消费者愿为概念掏钱。概念不是骗术，而是消费需求。某种同类事物的共同特征概括某种同类事物的共同特征概括不同类事物的比较标准范畴不同类事物的比较标准范畴语言表达的准确凝练语言表达的准确凝练81市场二十问市场二十问之三之三q 营养酒、野鸡精的概念设计营养酒、野鸡精的概念设计q USP，定位工程，定位工程q 营养菜馆营养菜馆q 三得力啤酒新概念与产品同质化三得力啤酒新概念与产品同质化q 符合你的概念的需求足够么？符合你的概念的需求足够么？82市场二十问市场二十问之四之四q 是否站在消费者立场？是否站在消费者立场？q 是否用消费者语言？是否用

44、消费者语言？q 是否在唱卡拉是否在唱卡拉OKq 你诉求得恰倒好处么？你诉求得恰倒好处么？有钱就有钱就唱唱只要自我感只要自我感觉觉83市场二十问市场二十问之五之五q 教育程度：启蒙教育教育程度：启蒙教育 深度教育深度教育 体验教育体验教育 点睛教育。点睛教育。q 教育准备走多远教育准备走多远蔬菜汁：离习惯太远。蔬菜汁：离习惯太远。q 教育浪费现象教育浪费现象中央台标王。中央台标王。q 素易鲜的结局。素易鲜的结局。q 哈药与脑白金：谎言重复千遍就是真理。哈药与脑白金：谎言重复千遍就是真理。84市场二十问市场二十问之六之六q 玫瑰花与结婚证的区别。玫瑰花与结婚证的区别。q 野鸡精与溶栓胶囊。野鸡精与

45、溶栓胶囊。q 世界是客观的，人们确用三种心态看世界：平视、仰视、俯世界是客观的，人们确用三种心态看世界：平视、仰视、俯视。视。q 品牌的价值。品牌的价值。85市场二十问市场二十问之七之七q 品牌核心价值的概念。品牌核心价值的概念。q 品牌个性与品牌主张。品牌个性与品牌主张。q 大红鹰、海尔、红金龙、大红鹰、海尔、红金龙、长虹、联想、海王、长虹、联想、海王、TCL、你。、你。q 品牌核心价值的完整构成。品牌核心价值的完整构成。（功能性、情感性、自我表现）（功能性、情感性、自我表现）q 和酒。和酒。q 感性产品与理性产品。感性产品与理性产品。广阔的包容力广阔的包容力触动消费者内心世界触动消费者内心

46、世界q 品牌核心价值的品牌核心价值的 四个原则四个原则高度差异化高度差异化较高的溢价较高的溢价86市场二十问市场二十问之七（续）之七（续）q品牌的情感价值品牌的情感价值消费者使用后的情感满足。消费者使用后的情感满足。美加净美加净大白兔大白兔丽珠得乐丽珠得乐就像妈妈的手，温柔依旧就像妈妈的手，温柔依旧童年的回忆，天真无邪童年的回忆，天真无邪其实男人更需要关怀其实男人更需要关怀87市场二十问市场二十问之七（续）之七（续）“午夜妖姬午夜妖姬”首饰首饰游离于主流价值。游离于主流价值。可口可乐可口可乐：从来就是这么酷。：从来就是这么酷。章子怡篇章子怡篇佳得乐佳得乐：我有我可以。：我有我可以。奔驰奔驰车：

47、权势、成功、财富。车：权势、成功、财富。沃尔沃沃尔沃：含而不露的精英阶层。：含而不露的精英阶层。力保美达力保美达：申花足球队：申花足球队q品牌的自我实现价值：品牌的自我实现价值：品牌成为表达个人价值观、财富、身份、地位与审美品位的一种载品牌成为表达个人价值观、财富、身份、地位与审美品位的一种载体与媒介。体与媒介。菜菜市市场场区别区别青春的活力与激烈青春的活力与激烈88市场二十问市场二十问之八之八气质识别气质识别产品识别产品识别创新识别创新识别责任识别责任识别企业识别企业识别成长识别成长识别与消费者关系与消费者关系识别识别符号识别符号识别地位识别地位识别品牌识别系统品牌识别系统89市场二十问市场

48、二十问之九之九七种品牌化战略举例七种品牌化战略举例品牌战略模式品牌战略模式其他叫法其他叫法主要表现形式主要表现形式典型案例典型案例综合品牌战略综合品牌战略家族同一战略家族同一战略年代品牌战略年代品牌战略一牌多品一牌多品海尔、索尼、康师傅、统海尔、索尼、康师傅、统一的食品饮料；雀巢的咖一的食品饮料；雀巢的咖啡、奶粉、冰淇淋啡、奶粉、冰淇淋产品品牌战略产品品牌战略一品多牌一品多牌 一品一牌一品一牌丝宝的风影、舒蕾、丽涛丝宝的风影、舒蕾、丽涛等多个洗发水；花王卫生等多个洗发水；花王卫生巾用乐而雅、护肤品用碧巾用乐而雅、护肤品用碧柔；洗发水有花王和诗芬柔；洗发水有花王和诗芬产品线品牌产品线品牌 战略战

49、略综合品牌战略与产综合品牌战略与产品品牌战略折衷品品牌战略折衷一个产品线一个一个产品线一个品牌品牌派克之礼品系列派克之礼品系列90市场二十问市场二十问之九（续）之九（续）品牌战略模式品牌战略模式其他叫法其他叫法主要表现形式主要表现形式典型案例典型案例分类品牌战略分类品牌战略系列品牌战略系列品牌战略不同类产品用不不同类产品用不同品牌同品牌上海家化上海家化来源品牌战略来源品牌战略双重品牌战略、双重品牌战略、联合品牌战略联合品牌战略企业品牌企业品牌产产品品牌；品品牌；甲品甲品牌牌 乙品牌乙品牌雀巢雀巢宝路薄荷糖宝路薄荷糖 花王花王飞逸洗发水、飞逸洗发水、冠生园冠生园三百三百担保品牌战略担保品牌战略赞

50、助品牌战略赞助品牌战略 母子品牌战略母子品牌战略产品品牌产品品牌企业品牌企业品牌别克别克来自上海通用来自上海通用 潘婷潘婷宝洁公司优质产宝洁公司优质产品品主副品牌战略主副品牌战略（主品牌）（主品牌）副品牌副品牌松下松下画王；乐百氏画王；乐百氏健康快车；海尔健康快车；海尔小小小神通小神通七种品牌化战略举例七种品牌化战略举例91市场营销二十问市场营销二十问之十之十 老牌新做，烟草与国企品牌；老牌新做，烟草与国企品牌；五粮液的反向虚拟；五粮液的反向虚拟；金多靶的品牌运作。金多靶的品牌运作。92市场营销二十问市场营销二十问之十一之十一 品牌持续发展的三大工程：品牌持续发展的三大工程：教育工程、接口工程