企业组织结构和部门职能自我诊断与完善(同名295)课件.ppt

1、企 业 组 织 结 构 和 部 门 职 能第 2 页目录组 织 结 构 设 计 方 法组 织 结 构 设 计 工 作 步 骤案 例 分 析变 革 管 理第第 3 3 页页组 织 结 构 设 计 方 法第 4 页组 织 结 构 与 流 程 的 关 系组 织 结 构新 产 品 研 究 和 开 发人 力 资 源 管 理信 息 系 统组织结构设计方法第 5 页健 全 合 理 的 流 程 和 结 构 对 增 加企 业 价 值 起 着 关 键 的 作 用战 略奖 励 激 励结 构企 业 文 化人 力 资 本流 程企 业 价 值组织结构设计方法第第 6 6 页页组织结构设计方法企 业 的 经 营 特 点 决

2、 定 业 务 管 理 流 程产 品 运 输、仓 储 和发 运客 户 服务产 品 配 套服 务产 品 生 产原 材 料 和服 务 的 采购订 单 管 理市 场 策 划和 产 品 销售新 产 品 和服 务 的 开发经 营 计 划和 业 绩 管理控 制 和 风险 管 理资 产 管理资 本 性支 出 管理后 勤 服务管 理人 力 资 源的 招 聘、开 发、培养信 息 资 源管 理决 策 支 持和 会 计 核算经 营(业 务 管 理)流 程辅 助(业 务 管 理)流 程创 新 系 统客 户 服 务 系 统价 值 增 值 链财 务 管 理业 绩 评 估变 革 管 理技 术 战 略网 络 资 源资 本 支

3、出战 略第 7 页流 程 中 相 近 似 的 经 营 管 理 活 动 构 成 部 门经 营 单 位制 造采 购销 售流程组织结构设计方法第 8 页结 构 优 化-业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职责用 选 定 的 工 艺 进 行新 产 品 开 发 的 试 验评 估 并 制 定新 产 品 计 划管 理 产 品 档 案 及 处理开 发 新 产 品现 有 产 品 的 调 整 计划 及 实 施进 行 市 场 和 客 户 研究广 告、促 销 管 理 和销 售 服 务制 定 产 品 价 格销 售 人 员 报 酬 及 激励建 立 并 维 护 客 户 关系开 发 并 确 定 客 户 需求管 理

4、 客 户 报 价分 析 客 户 信 用产 品 调 度 发 运开 发 票 并 回 收 货款服 务 需 求 和 能 力调 整服 务 时 间 安 排提 供 服 务保 证 质 量 和 服 务到 位建 立、跟 踪、管理 进 出 库 文 件 及过 程储 存、运 输 并 管理 库 存处 理 废 弃 和 有 害原 料制 定 产 品 策 略运 输、仓 储客 户 服务研 究、分 析、确 定市 场/客 户 要 求制 定 市 场 营 销 和 销售 计 划预 测 订 单 数 量制 定 服 务 策 略制 定 运 输 网 络 和供 应 策 略制 定 原 料 控 制 策略提 供 客 户 培 训客 户 问 询 管 理提 供 现

5、 场 服 务 和支 持管 理 客 户 文 件处 理 客 户 退 货、保 单 及 折 扣销 售 完 成客 户 询 价、订 单处 理 和 合 同 签 订产 品 配 套服 务与 供 应 商 签 订合 同 并 维 持 关系采 购 原 材 料 和服 务制 定 采 购 政 策、管 理 采 购 文件制 定 并 执 行 采购策 略制 定 供 应 商 选择 标 准验 收 原 材 料 和服 务生 产 计 划订 单 调 整 和 生 产档 案产 品 生 产制 定 生 产 策 略产 品 生 产工 艺 控 制 和 产 品质 量 管 理产 品 包 装原 材 料 和服 务 的 采购订 单 管 理市 场 策 划与 产 品 销售

6、新 产 品/服务 的 开 发供 应 需 求 和 能 力调 整技 术 和 工 艺 的 研 究开 发新 产 品 上 市 的 计 划、新 闻 发 布及 试销向 供 应 商 付 款排 产机 动 原 料 采 购处 理 不 合 规 格 原料技 术 部销 售 部供 应 部生 产 部组织结构设计方法第 9 页经 营 计 划改 善 经 营 业 绩计 划、监 督 并改 善 业 绩 质 量制 定 经 营 战 略监 督 经 营 业 绩工 厂 维 修、保管 资 料 文 档制 定 工 厂 房 维修 计 划维 修 时 间 安 排计 划、进 行 设施 维 修 并 做 出记 录实 施 工 厂 维 修维 修 原 因 分 析项 目

7、 计 划项 目 安 排项 目 方 案 与 可行 性 研 究项 目 实 施公 司 对 外 联 络管 理提 供 法 律/法规 影 响 服 务行 政 服 务 管 理计 划、实 施 年并 维 护 环 境 与安 全风 险 管 理制 定 员 工 交流 制 度 并 进行 管 理经 营 计 划和 业 绩 管理交 易 流 程 管 理总 帐 管 理结 帐税 收 管 理财 务 风 险 管 理公 司 风 险 管 理实 施 内 部、外部 审 计控 制 和 风险 管 理资 产 管理资 本 性支 出 管理管 理 支持 服 务人 力 资 源的 招 聘、选 拔、培养信 息 资源管 理制 定 信 息 资 源需 求 计 划制 定

8、信 息 技 术战 略计 划、实 施 并维 护 信 息 网 络结 构计 划、实 施 并维 护 应 用 系 统结 构计 划、实 施 并维 护 计 算 机 信息 系 统 动 营提 供 信 息 用 户支 持计 划、组 织 人力 资 源管 理 职 位 空 缺与 招 聘 新 员 工员 工 培 训向 员 工 提 供 指导，领 导 并 听取 反 馈薪 酬 管 理奖 励 制 度 及 留住 优 秀 人 才员 工 福 利 管 理计 划、实 施 并维 护 数 据 库 结构计 划、实 施 并维 护 计 算 机 硬件 结 构资 产 核 算成 本 分 摊 与成 本 分 析客 户 与 产 品盈 利 性 分 析财 务 报 告

9、并财 务 报 表 分 析流 动 性 管 理计 划 和 管 理 预 算资 本 结 构 管 理税 收 计 划财 务 政 策 与会 计 政 策项 目 核 算决 策 支 持和财 务 管理发 展 部财 务 部人 事 部发 展 部子 公 司施 工 部总结 构 优 化-业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职责组织结构设计方法第 10 页企 业 生 命 周 期 导 致 不 同 程 度 分 权随 着 子 公 司 的 成 熟，总 部 的 权 力 逐 步 下放参与战略和财财务计划制定的程度子 公 司 从 创 立 走 向 成 熟低高总 部 集 中 控 制分 权总 部 审 查、通 过 最 终 决 议组织结构

10、设计方法初 期成 熟 期第 11 页总 部 提 供 价 值 的 四 种 类 型总部直接控制子公司的经营总部提供集中化的服务/职能管理加强子公司间协调发展和执行公司总战略组织结构设计方法第第 1212 页页组 织 结 构 设 计 工 作 步 骤第 13 页工 作 步 骤诊 断确立目标优化设计技 术流 程人 员结 构实施现 阶 段 工 作第第 1414 页页案 例 分 析第 15 页诊 断-ABC 公 司 管 理 组 织 结 构 现 状流程案例分析一第 16 页诊 断-法 人 治 理 结 构 的 主 要 问 题*董 事 会结 构 设置人 员 构成考 核 激 励信 息 传递董 事 会 结 构 不 合

11、 理，未 设 非 执 行董 事，独 立 董 事 的 比 例 偏 低董 事 会 与 经 理 会 高 度 不 一，董 事 长兼 任 总 经 理，执 行 董 事 兼 任 公 司 副总 的 模 式 使 董 事 会 和 经 理 会 的 角 色经 常 混 淆，董 事 会 无 法 对 高 级 管 理层 实 施 有 效 监 督没 有 建 立 对 董 事 会 成 员 的 绩 效 考核与 激 励 制 度董 事 会 决 策 所 需 的 信 息 不 能 准 确及时、有 效 汇 总 提 炼，决 策 客 观 性 和可 行 性 得 不 到 保 障*法人治理结构的优化设计不在此项目范围案例分析一第 17 页诊 断-管 理 结

12、 构 的 主 要 问 题部 门 设 置与 职 责岗 位 与授 权人 员 构 成考 核 与激 励信 息 传 递部 门 的 职 责 界 定 不 明 确，部 门 间 职 责 存 在 重叠、交 叉 和 真 空；部 门 间 的 横 向 协 作、制 约 功 能 较 差部 室 内 因 人 设 岗，岗 位 职 责 划 分 不 清；岗 位 责 权 不 对 等，没 有 建 立 清 晰 的 授 权 体 系 和授 权 层 次；对 中 层 和 子 公 司 授 权 不 足，有 相 应 的 职 能 部 门但 无 相 应 的 决 策 权 限公 司 管 理 层 由 工 厂 管 理 人 员 和 工 程 技 术人 员组成，管 理

13、经 验 和 管 理 知 识 欠 缺；工作 主 导 性积 极 性 不 足，被 动 等 待 上 级 交 代任 务发 展 阶 段 及 作 用 不 同 的 业 务 单 位 采 用 同 样模式 考 核 业 绩，没 有 区 分 业 务 差 异；考 核 结 果 与 晋 升、处 罚 无 关，与 不 激 励 不 挂钩；缺 乏 人 才 培 养 与 公 司 战 略 协 调 的 的 计 划没 有 规 范 的 沟 通 渠 道，部 门 间 的 信 息 传 递 不畅，造 成 管 理 层 得 到 的 信 息 和 反 馈 不 一 致，员工 又 得 不 到 对 指 令 明 确、及 时 的 解 释案例分析一第 18 页诊 断-业

14、务 管 理 流 程 的 主 要 问题控制效 率组 织环 节监 控一 项 业 务 由 多 个 部 门 管 理，且 职 责 不 清造 成 管 理 的 盲 目 性流 程 管 理 部 门 应 具 备 的 功 能 不 完 全，成 管 理 脱 节流 程 中 缺 少 应 具 备 的 环 节，造 成 工 作突 发 状 况 较 多，工 作 被 动，需 要 管充 当“救 火 队”。合 理 授 权 不 够，不 同 类 型 业 务 审 批 手相 同，不 能 体 现 监 控 的 重 点业 绩 评 估 指 标 不 合 理，起 不 到 监 控 作审 批 手 续 重 复、繁 琐各 流 程 手 工 操 作 较 多，影 响 工

15、作 效 率管 理 信 息 系 统 没 有 全 面 使 用，也 未 集导 致 数 据 得 不 到 共 享，各 方 面 统 计不 一 致案例分析二第 19 页确 立 目 标-ABC 公 司 目 前 所 处 的 发 展 阶 段从 企 业 的 发 展 阶 段 来 看，ABC 公 司目 前 存 在 的 问 题 具 有 阶 段 特征，通 过 管 理 的 规 范 化，即 清 晰 界 定 部 门 职 责，重 构 管 理 流程，划 分 授 权 层 次，该 公 司 就 会 进 入 一 个 新 的 发 展 时 期。?t?y?D?o?3?D-3?3?3?1?2?与 发 展1 D?D 3?1?o?2?重 组，?2?1?

16、o?2 3?3?D?1?2?2 3?1 1?y?D?1|?D?D D?o 2?e?D?1?2?D-?3 D 3?D 1?o 3?o?D?o?D?￥?￥?3?D?y薪 酬 体 系?e?励?案例分析一第 20 页确 立 目 标-ABC 公 司 总 部 可 以 担 当 的 角色?政策?文化?计划流程?监督及财务控制系统?奖励?资金?研发?人力资源?法律?公共关系?与股东的沟通?培训?传输?网络化?最佳实务移植?机会评估?资本分配?制定研究策略?公司财务?兼并ABC 公 司 经 过 几 年 的 快 速 膨 胀，已 形 成 有 多 个 生 产 厂、子 公 司、销 售 网 点 的 大 型 公 司，但 是

17、作 为 公 司 总 部 应 当 发 挥 的 功 能 却 未 充分 发 挥，需 要 逐 渐 由 作 业 管 理 向 指 挥、服 务、协 调、发 展 转 变。总部直接控制子公司的经营加强子公司间协调总部提供集中化的服务/职能管理发展和执行公司总战略案例分析一第 21 页确 立 目 标-ABC 公 司 管 理 结 构 的 理 想 目 标 模式经 理 会共 享服 务共 享服服 务务总总 部部子 公 司ABC 公 司 发 展 的 目 标 模 式 是：总 部 提 供 财 务、采购 和 销 售 的 集 中 服 务，产 品 的 生 产 管 理 功 能 置于 子 公 司。案例分析一第 22 页优 化 建 议-根

18、 据 主 要 问 题 提 出 优 化 建议组 织环 节监 控部 门 设 置与 职 责岗 位 与授 权人 员 构 成考 核 与激 励信 息 传 递效 率组 织环 节信 息 系 统授 权 体 系市场导向执 行 主 体业 绩 评 估主 要 问 题结 构 方 面流 程 方 面监 控效 率优 化 重 点案例分析一第 23 页优 化 建 议-概 要本 次 项 目 优 化 内 容优先程度优 化 建 议信 息 系 统高高中授 权 体 系高中市 场 导 向高中执 行 主 体中建设一个集成的信息管理系统，规范信息传递的内容、格式和渠道，实现信息的准确汇总、及时处理和适时反馈。明晰流程各环节及其承担部门，重新界定部

19、门岗位职责，减少不必要的重叠，提高管理效率对公司的各项业务进行分析研究，本着“抓大放小”的原则，制定权限体系，明确规定各级各层各单位的责权利公司在加强内部建设的同时，应以市场为导向，下大力气加强市场调研与分析，关注重点市场与客户的需求和相应的服务业 绩 评估中较高以年度业务计划和预算指标为基础确定考核标准建立以可控指标为主的考核指标体系，为建立科学的薪酬福利和培训体系提供依据。难易程度优 化 重点案例分析一第 24 页第 一 阶 段第 二 阶 段第 三 阶 段结 构总 部 兼 职、属 地 管 理?界 定 总 部 部 门 职 责?子 公 司、生 产 厂 继 续 作为 利 润 中 心?市 场 部

20、管 理 大 客 户功 能 协 调、属 地 管 理?加 强 总 部 对 生 产、销 售和 财 务 的 协 调?生 产 厂 变 成 生 产 责 任中 心，子 公 司 继 续 作 为利 润 中 心?市 场 部 管 理 大 客 户功 能 集 中、属 地 协 调?总 部 集 中 对 销 售、财 务、采 购 的 专 业 化 管 理 和 服 务?子 公 司 、生 产 厂 变 为 成 本中 心?市 场 部 全 面 管 理 区 域 销 售流 程?完 善 销 售、采 购 等 工 作流 程?明 确 各部 门 在 流 程 中 的责 权?完 善 信 息 管 理 基 础?进 一 步 完 善 预 算 流 程?制 定 完 善

21、 的 业 绩 评 估体 系?建 立 激 励 体 系?信 息 传 递 规 范 化?建 立 市 场(客 户)为 导 向 的 流程 体 系，一 切 围 绕 市 场?信 息 传 递 自 动 化好 处?各 负 其 责、效率最 优?保 持 现 有 利 益 平 衡?逐 步 完 善 管 理 制 度?加 强 功 能 性 管 理，发 挥公 司 的 整 体 优 势?有 效 考 核 激 励?有 利 于 高 级 人 才 培 养?最 大 程 度 地 发 挥总 部 的 服务 功 能 和 产 品 生 产、销 售的 规 模 效 益?建 立 市 场(客户)为 中 心 的 体系，能 及 时 把 握 市 场 动 向必 备条 件?高

22、层 从 粗 放 管 理 向 精 细管 理 转 变?员 工 素 质 提 高?总 部 强 化 协 调 能 力?子 公 司 的 认 可?高 效 的 业 绩 评 价 体 系和能 力?总 部 具 有 高 度 健 全 的 管 理能 力?完 善 的 信 息 管 理 系 统优 化 建 议-实 施 步 骤案例分析一第 25 页 法人治理结构管理结构诊 断-XXX 公 司 现 有 组 织 机 构案例分析二第 26 页法 人 治 理 结 构 存 在 的 主 要 问 题 董事会结构不合理，独立董事的比例偏低 董事会未设立专门的委员会，支持董事会的决策职能 董事会议事时间太少，无法有效地实现其职能 董事长兼任总经理，执

23、行董事兼任总会计师的模式使董事会和高级管理层的角色经常混淆 没有建立对董事会、董事长和董事的评价考核制度 管理层得不到决策所需的有效信息，决策的科学性和可行性得不到保障董事会组成结构监管能力绩效考核绩效考核信息传递参谋机构角色意识案例分析二第 27 页管 理 结 构 存 在 的 主 要 问 题部门、岗位设置未经科学测算，职能交叉、重叠信息在各部门之间的横向交流远远不够组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人员的角色意识不清晰对普通员工、中层经理和高层管理人员的评价采用相同的指标，绩效评价的科学性、客观性不足岗位设置信息沟通职责划分职责划分绩效评价案例分析二第 28 页母 子 公 司 管 理

24、 存 在 的 主 要 问 题公司现有管理结构以集权管理为主，对下属 分、子公司的管理过于集中公司对子、分公司的管理手段比较单一(预算管理)，分公司的积极性、主动性不高管理的集中度控制手段案例分析二第 29 页XXX 公 司 组 织 结 构 的 综 合 评 价集权化管理程度较高的直线职能制结构决策机构与执行机构高度重合董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式管理结构的效率比较低，组织成本高案例分析二第 30 页监管能力绩效考核信息传递参谋机构角色意识董事会组成结构法 人 治 理 结 构 建 议逐步增加独立董事的数量，使董事会的结构日趋合理设立审核、战略和投资委员会，加强董事会的职能和力量借鉴国际

25、先进经验，积极探索具有公司特色的治理结构；尽快出台董事会工作条例，明确董事会的议事程序，将董事会的工作落到实处将董事长和总经理职位分立，明确董事长和总经理的职责权限和工作程序，使他们各司其职建立健全董事会、董事长和董事的绩效考核制度完善报告体系，使信息的收集、加工和处理逐步规范化案例分析二第 31 页管 理 结 构 建 议岗位设置信息沟通角色意识绩效评价科学地分析岗位职责，定岗定编，编制岗位说明书利用多种手段(如IT技术等)，加强部门间的横向信息交流加强对中高层管理人员的培训，将培训重点从学习知识转换到促进接受现代组织管理观念和经营思想构建绩效考核制度，从考核评价入手，促进管理人员组织行为规范

26、的建立案例分析二第 32 页管理的集中度控制手段通过明确部门、岗位的职责权限，实行分权管理，把该下放的权利坚决下放规范母子公司关系，明晰双方的权利和义务，确定关键性的应由总部控制的职能，其余的职能逐步下放；改进控制手段，实现事前、事中、事后的全方位控制母 子 公 司 管 理 建 议案例分析二第 33 页公 司 的 战 略 导 向XXX 公 司 共 有 三 个 业 务 领 域：投 资、建 设、营 运(及 配 套 服 务)每 个 业 务 都 可 以 作 为 一 个 独 立 发展 的 方 向不 同 的 发 展 方 向 将 对 公 司 的 结 构和 管 理 产 生 重 大 影 响XXX 公 司 短 期

27、 内 拟 重 点 发 展 的 领 域是 公 路 项 目 投 资 和 营 运 管 理 的 输出，这 决 定 公 司 今 后 的 管 理 重 点案例分析二第 34 页公 司 业 务 特 点 与 价 值 创 造营 运 服 务建 设投 资价 值价 值 发 现价 值 增 值价 值 实 现客 户政 府项 目 公 司顾 客影 响政 府 关 系低 成 本价 格 高因 素区 域 潜 力高 质 量服 务 优融 资 能 力工 期 短管 理 出 色管 理 好系 统 先 进交 易规 模 巨 大规 模 大小 规 模特 点很 少 发 生持 续 一 段 时 间多 次 重 复管 理决 策决 策流 程 管 理方 式流 程 控 制

28、案例分析二第 35 页管 理 结 构 设 计 方 案 XXXX 案例分析二第 36 页重 构 后 的 管 理 部 门 职 责人力资源部计划财务部办公室收费管理部维护管理部建设部投资发展部项目投资部项目开发部部门职责 组织结构设计员工管理培训绩效考核会计核算资金管理财务管理工商税务计划统计审计文档管理宣传资产管理车辆管理行政管理车流量统计、分析制定、检查收费制度设备协调管理协调收费公路的营销策划制定路产维护制度大、中修的招标路政巡视路政案件的处理制定技术规范技术培训工程项目的建设管理项目投资融资项目的前期技术资料管理项目的后评估投资发展部改名为项目投资部，其项目投资职能不变，融资的职能由计划财务

29、部承担原项目开发部并入建设部，其职能由建设部承担收费管理部的职能增加一项-收费公路的营销策划案例分析二第 37 页步骤一步骤二步骤三阶段目标建立现代企业的基本框架，为董事长和总经理权责的界定做好制度上的准备；加强人力资源管理，建立绩效评价体系进一步完善所有权与经营权分离制度，落实对企业经营者的约束和监督；形成公司的发展战略；优化组织结构，使其更趋科学；在不断探索，积累经验的同时，理顺公司总部与下属公司的管理模式，使公司高层领导能更专注于战略决策准备工作起草董事会工作条例和总经理工作条例，并尽快审议通过调整部门和岗位的设置及职责，正式发文定编定岗健全报告系统，提高报告的质量，支持领导决策制定对下

30、属分、子公司的考核制度，完善预算考核制度，发展其他的考核体系如何管理严格按照法律法规的规定，精心组织，做好相关人员的思想工作上下协调一致，统一思想认识深入了解下属公司的情况，变直接管理为间接管理组 织 结 构 方 案 实 施 的 步 骤案例分析二第第 3838 页页变 革 管 理第 39 页实 现 组 织 变 革 的 关 键 因 素人 力 资 源 系 统远 景领 导组 织 结 构变革管理第 40 页?组 织 结 构?岗 位 职 责 设 计?决 策 流 程?员 工 发 展?报 酬 与 奖 赏?人 员 转 换组 织 变 革 的 内 容变革管理第 41 页组 织 结 构 变 革 成 功 需 要 详

31、细 的 变 革 计 划领 导 层小 组员 工组 织领 导 认 同领 导 参 与领 导 推 动确 认 新 的利 益 相 关 者赢 得 认 同共 同 推 动项 目 小 组 认 同建 立 变 革 所 需的 信 心 和 能 力确 认 新 的工 作 团 队建 立 新 的团 队 所 需 技 能确 定 并 培养 所 需技 能明 确 岗 位 职 责建 立 员 工 变革 的 勇 气 和新的 技 能调 整 人 力资 源 政 策员 工 过 渡调 整 方 案确 定 组 织 中变 革 的 阻 力和 切 入 点沟 通 方 案成 功 的 变 革 计 划 需 要 高 层 在 各 层 次 的 支 持 和 参 与变革管理第 42

32、 页整 体 的 变 革 管 理流 程组 织 结构 与 人员技 术基 础变 革管 理旧 的新 的变革管理企業組織自我診斷及改善企業組織自我診斷及改善楊 震 寰講 義 大 綱?企業組織自我診斷及改善方法的特色?企業組織自我診斷及改善方法的由來企業組織自我診斷及改善方法的由來?企業組織自我診斷及改善方法-主要步驟及工具?企業組織自我診斷及改善評審會流程企業組織自我診斷及改善評審會流程?從績效管理角度看企業組織自我診斷及改善企業組織自我診斷及改善方案由來?美國國家品質獎(1988)Malcolm Baldrige National Quality Award?美國國家品質獎評審項目及標準?1).領導統

33、御(Leadership)?2).資訊及分析(Information&Analysis)?3).策略規劃(Strategic Planning)?4).人力資源管理及發展(HRM&HRD)?5).過程管理(Process Management)?6).經營績效(Business Results)?7).客戶滿意(Customer Satifaction)?企業組織自我診斷及改善方法產生共識產生共識腦力激盪腦力激盪評審結果優點應改善項目企業內各部門朝共同目標努力企業內各部門朝共同目標努力目標設定目標設定確認差距縮短差距腦力激盪工具腦力激盪工具評審項目評審問題評審表工作流程工作流程模範標竿管理階層

34、達成共識管理階層達成共識?工作目標共識?優先順序共識?意見溝通共識?團隊合作共識輔助工具輔助工具筆記型或桌上型電腦投影機及視訊液晶體投影機Access 97 電腦軟體優點計分方法(Approach)30%實施(Deployment)30%成效(Results)40%優先順序確認優先順序確認5:應立即採取措施及行動,否則危害營運4:有必要性進行近期規劃,對業務影響重大3:有中長期規劃必要性,應是組織發展的方向2:有參考價值,可以從長計議1:不太適合本公司營運需求及公司產品特性5應改善項目應改善項目?全公司年度績效改善目標?部門績效考核項目及目標?個人年度績效考核項目及評審標準 企業組織自我診斷及

35、改善方法的特色 1).以滿足客戶需求為導向設計的診斷方法.2).在最短時間內,針對公司整體組織營運績效全 面診斷並提出具體改善目標及方向.3).透過本方法運作,將公司年度總目標或中長期 經營策略融入部門年度工作計劃目標及績效 管理.4).部門主管間以腦力激盪方式,充分溝通,達成對 公司,部門工作目標及實施計劃優先順序的共 識.5).本方法提供具體可行的腦力激盪,相互溝通及 決定工作目標優先順序的工具.10).建立企業內部各事業體或各部門互相競爭及合作的機制並以診斷項目比較,年度績效比較,用簡易之數字及趨勢圖表現.6)建建立立公公司司內內外外模模範範標標竿竿及及不不斷斷改改善善的的機機制制,追追

36、 求求世世界界級級的的企企業業經經營營目目標標.7).將將績績效效管管理理及及考考核核制制度度落落實實執執行行,並並與與公公司司,部部 門門及及員員工工個個人人工工作作目目標標緊緊密密結結合合.8).本本方方法法可可按按公公司司特特性性及及經經營營理理念念,修修改改診診斷斷項項 目目及及評評審審內內容容,比比重重標標準準.9).提提供供部部門門主主管管最最實實際際的的訓訓練練及及學學習習環環境境,建建立立 全全面面性性,專專業業性性,合合理理化化及及附附加加價價值值的的認認知知.本本 方方法法舉舉辦辦的的評評審審會會,其其過過程程可可視視為為未未來來高高層層領領 導導人人才才遴遴選選的的管管理理評評鑑鑑中中心心.謝謝您謝謝謝謝您的光臨