公司集团策略平行整合垂直整合与策略外包课件.ppt

1、公司層級策略 水平整合 垂直整合 策略性委外了解競爭對手-打造勢力範圍 以微軟的勢力範圍演進為例企業策略的新思維-評估配適性 養育配適性矩陣公司層級策略 1.該在哪個產業或事業中進行競爭 2.在這些事業價值中應該執行哪些價值創造活動 3.應該怎樣進入或離開這些產業，使公司長期獲利最大化制定公司層級策略 經理人必須採用長期的觀點，考量變動如何發生在其產業、產品、技術以及顧客，並了解競爭對手如何影響公司目前的經營模式和將來的策略三個公司層級策略：提升公司在目前的事業或產品市場中的競爭優勢(1)水平整合(2)垂直整合(3)策略性委外水平整合指收購或合併產業競爭對手的過程，為獲得來自經濟規模的競爭優勢

2、(1)收購一家公司運用其資本資源(股票、現金)，收購另一家公司。(2)合併在兩個相當的經營個體之間地協議，並創造出一個新實體。降低成本結構 增加產品差異化 複製經營模式 降低產業內的競爭 增加對供應商和買主的議價能力1.許多個案顯示大部分的併購並沒有創造價值，而不能達成預期效益造成的原因：(1)合併時企業文化差異極大(2)被收購公司管理人員的流失(3)經理人高估收購好處，付出過高收購費用(4)低估了合併營運的問題2.反托拉斯法的限制垂直整合策略的公司，會往上游進入那些生產公司產品所需的投入的事業(向後垂直整合)，或是往下游進入那些使用、配銷，或是銷售公司產品的產業(向前垂直整合)，來擴大營運。

3、完全整合vs錐型整合 完全整合：公司在生產過程中製造所有必須的投入或完全透過自己 運作來處理所有的產出。錐型整合：除了自有供應商外，公司也向獨立供應商購買一部分所 需的投入，或是在自己所擁有的銷售點外，也透過獨立 的外部銷售點來處理公司的產出。1.提升專屬資產投資效率 由於專屬資產的投資在於非垂直整合的各別廠商階段時，易 產生相互信賴的問題而造成套牢風險，故垂直整合有助於專 屬資產投資效率的提升。2.保障產品品質 藉由進入價值鍊的其他階段，公司經常能在其核心次頁提升 產品品質，因此能提高差異化優勢。3.改善排程 垂直整合是得價值鍊相鄰階段之間，在規劃、協調與安排產 品轉移的過程中，能更為迅速、

4、容易與更富成本效率，使公 司可以獲得重要的策略優勢。1.成本結構遞增 例如：當產業中已有低成本的外部供應商存在，而公司 卻只能向自己的供應商採購所需投入時，便會發生這樣 的錯誤。2.技術快速改變所造成的劣勢 當技術迅速的改變時，垂直整合可能將公司套牢在一 項過時、無效率的技術上，並阻撓其轉換成新技術或 強化其經營模式。3.需求的不可預測性引發的劣勢 由於需求的不可預測，可能於需求暴跌時造成存貨庫 存的囤積，使公司獲利有所減損 1.短期合約與競標 2.策略聯盟與長期合約 3.建立長期合作關係 (1)交換人質 (2)可信的承諾 (3)維護市場紀律 策略性委外：讓獨立的專門公司執行一個或多個價值鍊的

5、活動，而公司本身專注其全部技能和知識在某一活動上。虛擬企業一詞是形容已廣泛進行策略性委外的公司。1.降低成本結構 如果給付給專業公司執行特定價值鍊活動的價錢，較自 行執行得低，委外就能夠降低公司的成本。2.增加產品在市場的差異化 利用委外公司的優於委託公司的執行活動的品質，產生 市場上較佳的產品或更高品質的服務。3.專注於核心事業 將部份非核心活動委外，使公司能專注於其產業競爭優 勢的必要核心活動，以降低這些活動的成本，並進而差 異化它們的最終產品。1.套牢 套牢意味著一家公司可能會太依賴委外活動的專門供應 商，於是這個專門供應商可能會藉此提高原先議定價格 解決之道解決之道尋求平行供應政策以降

6、低套牢風險尋求平行供應政策以降低套牢風險2.喪失資訊 因將顧客技術支援委外，可能造成顧客聯繫與重要回饋 來源的喪失。寶鹼v.s嬌生兩家公司在超級市場不同貨架區建立其勢力範圍(sphere of influence)以確保本身勢力範圍不會受到對方攻擊。雙方維持一種互不侵犯對方市場的默契，它們在本身勢力範圍內擴張業務，既不影響對方延伸產品的野心，也可避免直接對抗而將主要力量投入其它戰場。指公司產品與地理組合的運作空間，在此一競爭空間內，產品組合可發揮影響力，競爭者也可做反擊。在適當運用的情況下，競爭者將各安其位，不易出現價格戰，不會出現同歸於盡的局面，發展出對大家都有利的產業結構。從勢力範圍的角度

7、，高階主管將學習同時進行企業與事業群的策略分析：在何處競爭、與何人競爭及如何競爭。範圍區域範圍區域策略意圖策略意圖核心區維持規模經濟與價值領導地位建立重要核心能力主要利益區創造規模經濟及整合不同事業群支援、槓桿運用或資助關鍵行動事業緩衝區以副品牌/產品作為進入障礙搶在競爭者前填補力量真空區軸心區投資真正的選項：高風險、具顛覆性的機會從長期角度讓核心區吸收(及轉移)至新機會前進陣地區主動攻擊，攻佔對競爭者不利的位置到競爭者核心區開闢多個接觸點力量真空區騷擾競爭者，分散其資源，或轉移其注意力在主要競爭者未控制的地方，密切監視其發展，預測未來威脅與機會從評估事業著手 檢視影響每個事業成功與否的關鍵因

8、素記錄每個事業可改進表現的地方 此即母公司可以利用本身能力為事業創造價值之處。例如事業體欠缺採購方面的能力，則母公司 所擁有的採購能力能提升事業體的價值列出關鍵成功因素：要了解事業 把關鍵成功因素做整理摘要，重新檢查事業單位 現在所處的環境是否有改變這有助於判斷不同事 業單位對母公司養育的需求有多少相似處評估養育機會：評估正面影響 事業單位潛在的改進空間，哪些是母公司能夠進 行改進並創造價值的地方檢視母公司特性：評估適配性 母公司是否具有適合事業單位養育機會的特性 母公司的特性與事業單位的成功因素是否適配確認判斷準確與否 成敗分析：整理摘要一間母公司過去表現紀錄的方法 表現分析：把事業單位與競

9、爭者做比較的方法 必須確認事業的好壞確實是受到母公司影響的結果心臟地帶事業 母公司知道如何去改進，也很了解這些事業的關鍵成功因素。座落在此區的事業是公司資產組合中應該先發展的事業心臟地帶邊緣事業 母公司一些特性與事業適配，一些特性卻無法配合，母公司應設法把它們變成心臟地帶事業船底貨事業 此類事業再創造價值機會很低，卻頗適配於母公司的養育方法母公司過去可能曾為這些事業創造價值，但現在已難再找到養育機會外星領域事業 母公司不僅沒有潛力可為該事業創造價值，甚至可能詆毀其價值。價值陷阱事業 這類事業具有母公司養育機會，但關鍵成功因素卻與母公司不適配。朱文儀等譯，策略管理七版，Ch.9：公司層級策略：水平整合、垂直整合與策略性委外，頁400440。李芳齡譯，企業策略，第8章企業策略：探求養育優勢，頁219255。李田樹譯，Richard A.DAvenni/文，打造你的勢力範圍，EMBA，#218(2004/10），頁2848。