华润公司人力资源项目咨询绩效管理方案.ppt

1、20022002年年9 9月月目录1.绩效考核设计思路2.绩效考核实施3.绩效考核结果应用4.绩效考核操作1.1 绩效考核中的重点问题 绩效考核的核心目的：改善结合企业战略目标定位部门的核心职责与产出通过业绩评估发现优劣、长短发扬优点，改善不足有针对性的进行培训员工与企业共发展1.2 绩效考核的目的 简单易行 太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失去积极性 绩效管理的初期，过于复杂的方案不易推广实施 抓大放小 不要试图对所有指标进行考核，只考核各部门最核心、最重要的工作职责1.3 绩效考核设计原则1.4 绩效考核的适用范围 公司本部各部门及子公司 公司所有正式员工（本部高管、部门经理、本

2、部员工、子公司经理、财务经理）公司总经理 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员1.5 绩效考核的内容1.5 绩效考核的内容1.5 绩效考核的内容被考核者 考核内容所占权重考核频次本部各部门部门任务绩效 部门工作计划完成情况原则上占50%-70%半年考核、年度汇总部门关键绩效指标原则上占30%-50%半年考核、年度汇总子公司子公司关键绩效指标100%年度考核、结项汇总1.5 绩效考核的内容被考核者考核内容所占权重考核频次副总裁个人任务绩效 以下属部门或子公司绩效替代80%年度考核个人周边绩效20%年度考核部门经理个人任务绩效 以本部门绩效替代80%半年考核

3、、年度汇总个人周边绩效20%半年考核、年度汇总本部员工个人任务绩效 个人工作计划完成情况80%季度考核、年度汇总个人周边绩效20%季度考核、年度汇总子公司经理个人任务绩效 以子公司绩效替代90%年度考核个人周边绩效10%年年考核子公司员工子公司经理决定考核方式指标评价等级指标评价等级等级对应分值等级对应分值A（出色）出色）120%B（常态）常态）100%C（不良）不良）50%1.6 考核评分等级等级等级评价说明示例等级评价说明示例A出色出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自其他不同或客户的高度评价。

4、B常态常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有其他部门或客户的不满意。C不良不良工作绩效低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。对考核指标，评价标准原则上分为对考核指标，评价标准原则上分为3 3级：级：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价1.6 考核评分目

5、录1.绩效考核设计思路2.绩效考核实施3.绩效考核结果应用4.绩效考核操作2.1 绩效考核实施原则公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。2.2 绩效考核实施流程2.2 绩效考核实施流程考核申诉考核申诉被考核者被考核者/部门部门

6、相关部门相关部门人力资源部人力资源部考核委员会考核委员会直接主管上级直接主管上级无申诉无申诉考核结果考核结果结果存档结果存档结果审结果审核核绩效沟通绩效沟通结果存档结果存档结果复结果复核核工作计划制定工作计划制定绩效指标确认绩效指标确认分数整合分数整合任务绩效评估任务绩效评估个人周边绩效个人周边绩效评估评估提供评价数据提供评价数据自评自评2.2 绩效考核实施流程考核申诉考核申诉被考核者被考核者/部门部门相关部门相关部门人力资源部人力资源部考核委员会考核委员会直接主管上级直接主管上级无申诉无申诉考核结果考核结果结果存档结果存档结果审结果审核核绩效沟通绩效沟通结果存档结果存档结果复结果复核核工作计

7、划制定工作计划制定绩效指标确认绩效指标确认分数整合分数整合任务绩效评估任务绩效评估个人周边绩效个人周边绩效评估评估提供评价数据提供评价数据自评自评 考核期初，子公司经理与其直接上级确认考核期初，子公司经理与其直接上级确认子公司绩效计分卡中的考核指标子公司绩效计分卡中的考核指标 被考核者提出部门被考核者提出部门/个人工作计划，并与其个人工作计划，并与其直接上级沟通确认，填写任务沟通与绩直接上级沟通确认，填写任务沟通与绩效评价表中的阶段工作任务栏效评价表中的阶段工作任务栏2.2 绩效考核实施流程考核申诉考核申诉被考核者被考核者/部门部门相关部门相关部门人力资源部人力资源部考核委员会考核委员会直接主

8、管上级直接主管上级无申诉无申诉考核结果考核结果结果存档结果存档结果审结果审核核绩效沟通绩效沟通结果存档结果存档结果复结果复核核工作计划制定工作计划制定绩效指标确认绩效指标确认分数整合分数整合任务绩效评估任务绩效评估个人周边绩效个人周边绩效评估评估提供评价数据提供评价数据自评自评考核期结束后的规定工作日内，被考核期结束后的规定工作日内，被考核者考核者/部门负责人填写周边绩效部门负责人填写周边绩效评价表中的自评栏评价表中的自评栏2.2 绩效考核实施流程考核申诉考核申诉被考核者被考核者/部门部门相关部门相关部门人力资源部人力资源部考核委员会考核委员会直接主管上级直接主管上级无申诉无申诉考核结果考核结

9、果结果存档结果存档结果审结果审核核绩效沟通绩效沟通结果存档结果存档结果复结果复核核工作计划制定工作计划制定绩效指标确认绩效指标确认分数整合分数整合任务绩效评估任务绩效评估个人周边绩效个人周边绩效评估评估提供评价数据提供评价数据自评自评被考核者被考核者/部门的主管上级针对任部门的主管上级针对任务沟通与绩效评价表中的各项工务沟通与绩效评价表中的各项工作任务的完成情况进行打分评价，作任务的完成情况进行打分评价，并将结果提交给人力资源部。并将结果提交给人力资源部。2.2 绩效考核实施流程考核申诉考核申诉被考核者被考核者/部门部门相关部门相关部门人力资源部人力资源部考核委员会考核委员会直接主管上级直接主

10、管上级无申诉无申诉考核结果考核结果结果存档结果存档结果审结果审核核绩效沟通绩效沟通结果存档结果存档结果复结果复核核工作计划制定工作计划制定绩效指标确认绩效指标确认分数整合分数整合任务绩效评估任务绩效评估个人周边绩效个人周边绩效评估评估提供评价数据提供评价数据自评自评人力资源部门在考核期结束后的规定人力资源部门在考核期结束后的规定工作日内，对个人工作日内，对个人/部门的考核结果部门的考核结果进行分数整合，并会同考核委员会进进行分数整合，并会同考核委员会进行审核。行审核。2.2 绩效考核实施流程考核申诉考核申诉被考核者被考核者/部门部门相关部门相关部门人力资源部人力资源部考核委员会考核委员会直接主

11、管上级直接主管上级无申诉无申诉考核结果考核结果结果存档结果存档结果审结果审核核绩效沟通绩效沟通结果存档结果存档结果复结果复核核工作计划制定工作计划制定绩效指标确认绩效指标确认分数整合分数整合任务绩效评估任务绩效评估个人周边绩效个人周边绩效评估评估提供评价数据提供评价数据自评自评人力资源部门将审核后的结果通人力资源部门将审核后的结果通知被考核者知被考核者/部门的直接主管上级；部门的直接主管上级；2.2 绩效考核实施流程考核申诉考核申诉被考核者被考核者/部门部门相关部门相关部门人力资源部人力资源部考核委员会考核委员会直接主管上级直接主管上级无申诉无申诉考核结果考核结果结果存档结果存档结果审结果审核

12、核绩效沟通绩效沟通结果存档结果存档结果复结果复核核工作计划制定工作计划制定绩效指标确认绩效指标确认分数整合分数整合任务绩效评估任务绩效评估个人周边绩效个人周边绩效评估评估提供评价数据提供评价数据自评自评被考核者被考核者/部门的直接上级就审核后部门的直接上级就审核后的评价结果与被考核者的评价结果与被考核者/部门的第一部门的第一负责人进行面谈沟通，并与其达成负责人进行面谈沟通，并与其达成工作绩效改进计划。工作绩效改进计划。2.2 绩效考核实施流程考核申诉考核申诉被考核者被考核者/部门部门相关部门相关部门人力资源部人力资源部考核委员会考核委员会直接主管上级直接主管上级无申诉无申诉考核结果考核结果结果

13、存档结果存档结果审结果审核核绩效沟通绩效沟通结果存档结果存档结果复结果复核核工作计划制定工作计划制定绩效指标确认绩效指标确认分数整合分数整合任务绩效评估任务绩效评估个人周边绩效个人周边绩效评估评估提供评价数据提供评价数据自评自评 如被考核者如被考核者/部门对考核结果有异议，可以部门对考核结果有异议，可以在规定时间内向人力资源部门提交绩效在规定时间内向人力资源部门提交绩效管理申诉表，提出申诉；管理申诉表，提出申诉；人力资源部门会同公司考评委员会对考核人力资源部门会同公司考评委员会对考核结果进行复核，复核结果为最终考核结果。结果进行复核，复核结果为最终考核结果。2.3 考核关系建议由公司高层建议由

14、公司高层领导及人力资源领导及人力资源部成立公司考评部成立公司考评委员会，审核并委员会，审核并修正考核结果。修正考核结果。考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，绩效考核实施的技术指导，汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构2.3 考核关系-考核权限划分2.4 考核结果分布2.4 考核结果分布具体实施正态分布的方式：正态分布的控制首先由各部门经理进行，要求在考核时实施正态分布 针对人数较少的部门，在实施正态分布时可以集合相关业务部

15、门或具有共同上级管理者的部门共同实施正态分布 原则上，如果部门的考核结果未达到良好及以上，则该部门内员工的考核结果不能为优秀2.4 考核结果分布绩效区间等级人员比例110 P 120A不超过10%75 P 110B70%以上P 75C不做强制数量要求 注：注：P P指绩效结果指绩效结果目录1.绩效考核设计思路2.绩效考核实施3.绩效考核结果应用4.绩效考核操作3.1 考核结果应用3.2 绩效考核与薪酬的结合 个人绩效水平将直接影响其绩效工资水平 员工绩效工资收入=绩效分值员工应发绩效工资目录1.绩效考核设计思路2.绩效考核实施3.绩效考核结果应用4.绩效考核操作4.绩效考核方案实施策略 可能出

16、现的问题 对策1.考核者难以制定被考核者的考核任务加强对任务沟通与制定的技能培训2.考核占用时间多，考核者不能及时完成考核任务人力资源部对考核者进行考核技能的培训完善制度，用制度保证绩效考核的实施3.绩效结果与工资挂钩，被考核者心有顾虑设定考核试行期，使各级人员对考核有适应期。在试行期间，考核结果不与工资直接挂钩4.被考核者认为绩效考核是挑工作中的错漏，有抵触情绪在绩效考核实施前，由人力资源部组织、公司高层为主导进行考核的理念宣讲4.绩效考核方案实施策略 实施策略 要点1.实施进程2002年四季度做试运行，严格执行员工考核工作计划沟通，但暂不与薪酬挂钩，在试运行过程中发现问题并持续改进完善；2003年一季度开始、考核逐步与薪酬挂钩2.管理模式2003年四季度开始，实现考核工作的网络化管理，逐步与绩优公司的绩效管理模式相接轨。5.附录：考核用表样例