1、1精细化管理精细化管理 -执行力升级计划执行力升级计划 2主要内容：n一.执行的结构n二.执行者角色n三.管理者角色n四.从执行末端起动n五.组织层面的执行n六.导入精细化管理3一.执行的结构1.执行力是什么n两个层面:组织执行 个人执行n个人执行的3个要素:上司-指令发出者 执行内容-做什么 下属-执行者上司发出指令执行指令下属采取行动4一.执行的结构2.管理者的双重角色n双重角色:执行时是被管理者 指挥下属执行时是管理者n执行下移与角色转换5一.执行的结构3.执行力缺失是当前企业最大的 危机n表面现象与实质n执行力缺失的深层原因:个人与组织不合作 私人关系干扰 隐性规则无处不在6一.执行的
2、结构n小结:为什么要分析执行不力的深层原因?nA、充分认识中国式管理的特点nB、便于探讨“有效的有效的”方法nC、推行精细化管理的理由7二.执行者角色1.提升执行力从自身做起 -目标.动力.实质2.做事的三个层次(井植薰的24168小时)n最高层次:做出直观的业绩n第二层次:自我扩大责任n第三层次:8小时做好8类工作8二.执行者角色n最高层次：做出直观的业绩v卡莉快速晋升的原因v亚科卡的鸡蛋实验、56买56、野马车v韦尔奇研制新产品v吴士宏接管远洋客户9二.执行者角色n第二层次：自我扩大责任v董明珠讨债40天v希望上海厂长多管闭事v每桶4美元v罗伯托递交可乐瓶除锈报告10二.执行者角色 第三层
3、次：8小时做8类工作：n基本工作 紧急性工作 n临时性工作 上司没交办的工作 n边缘性工作 推动性工作 n协助性工作 空闭时的工作11二.执行者角色3.做人的两个窗口 做人有问题，做事也做不好n诚实的窗口-守约n廉洁的窗口-节约12三.管理者角色 -全程促进下属执行1.执行的指令n岗位工作安排 -用工作手册代替岗位职责n阶段性工作布置 -八个要点13八个要点：n工作内容n责任人n质量要求n数量进度n重点难点n流程方法n检查时限n考核奖惩14三.管理者角色2.执行的跟进n布置不等于完成，责任落到人不等于落实n培训n指导示范n导师制15三.管理者角色3.执行的监控n执行不力，说到底是控制无力n海尔
4、的监控体系 多层级 全覆盖 全过程 短间隔16三.管理者角色n责任追究 不追究处罚，偏差就会普及.加重 执行不到位，责任在上司 控制的压力传递到末端17四.深潜到执行末端1、云端管理与管僚主义2、问题充分暴露在末端n末端问题可观测性n末端是执行偏差的积累n末端是最有效的切入口18四.深潜到执行末端3、不要指望末端会发现和解决问题n认识水平的限制n利益因素n权力、资源限制19四.深潜到执行末端4、深潜下去，从末端启动n各层级都要监测执行末端n以点带面n防微杜渐20五、组织层面的执行1、企业大约有10个衔接链条 产出衔接 财务衔接 供应衔接 信息衔接 质量衔接 指挥衔接 成本衔接 执行衔接 服务衔
5、接21五、组织层面的执行2、刘永行发现了结构效率n整体效率不是个人执行的相加，而是乘积关系 不是 10人X1.2=12人 而是 1.2X1.2XX1.2人=100人n结论惊人：结构效率具有放大效应22五、组织层面的执行n结构效率的计算：（1000人的企业，每人只做到标准的70%）1000人X0.7 X0.7X0.7=40人 即中国1000个人与美国40个人产出相同 每人少做30%，企业效率就下降25倍，多做30%，企业效率就增大25倍。23五、组织层面的执行3、衔接配合精细化的4种方法：n匹配法n补位法n短板改善法n流程再造法24六、导入精细化管理1、操作特征-精、准、细、严2、方法论体系：细化 协同化 量化 经济化 流程化 实证化 标准化 精益化25六、导入精细化管理3、配套措施 -不能、不想、不敢、不该4、放弃以人为本的空洞口号26结论-这才是中国式的管理n从农耕文化上才能真正认识中国企业管理与欧、美、日的不同特点，才能透彻理解中国员工的素质。n根据中国企业、员工的特点，设计切实有效的精细化的管理，才是中国式的管理。
