精选chapter4企业内部环境分析课件资料.ppt

1、 知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。一负；不知彼，不知己，每战必殆。孙孙子兵法子兵法谋攻谋攻 知之愈明，则行之愈笃；行之愈笃，则知之益明。知之愈明，则行之愈笃；行之愈笃，则知之益明。（宋）朱熹（宋）朱熹4.1 4.1 企业企业资源、能力与竞争优势资源、能力与竞争优势 4.2 4.2 企业资源价值与价值链分析企业资源价值与价值链分析 4.3 4.3 企业战略能力分析企业战略能力分析4.4 SWOT4.4 SWOT分析分析4.5 4.5 投资组合分析投资组合分析 附录：附录：管理大师管理大师亨利亨利明茨伯格明茨伯格4.1

2、.1 4.1.1 企业内部资源和能力在战略形成中的作用企业内部资源和能力在战略形成中的作用 4.1.2 4.1.2 企业资源、能力与竞争优势企业资源、能力与竞争优势4.1.3 4.1.3 企业资源价值和经济附加值分析企业资源价值和经济附加值分析 .传统的战略管理理论的主要观点与局限性传统的战略管理理论的主要观点与局限性 .资源学派的诞生与主要观点资源学派的诞生与主要观点 1.1.基本假定基本假定（1 1）企业战略选择以及所选择的战略能否获得高于平）企业战略选择以及所选择的战略能否获得高于平均水平的利润率，很大程度上受制于外部环境，特别均水平的利润率，很大程度上受制于外部环境，特别是行业环境的影

3、响和限制；是行业环境的影响和限制；（2 2）同一行业内相互竞争的大多数企业一般控制着基）同一行业内相互竞争的大多数企业一般控制着基本相同或相似的资源，于是就有可能寻求类似的战略；本相同或相似的资源，于是就有可能寻求类似的战略；（3 3）实施战略所需的资源在企业之间是可以流动的，因）实施战略所需的资源在企业之间是可以流动的，因而企业之间在资源上的差异只是暂时的或容易被克服。而企业之间在资源上的差异只是暂时的或容易被克服。2 2主要结论主要结论（1 1）企业为获得高于平均的利润率，首先是要分析外）企业为获得高于平均的利润率，首先是要分析外部环境形式，选择一个有吸引力的行业；部环境形式，选择一个有吸

4、引力的行业；（2 2）其次企业要根据外部环境和行业特定制定和实施）其次企业要根据外部环境和行业特定制定和实施相应的战略，以赢得某种优势地位，如低成本优势、差相应的战略，以赢得某种优势地位，如低成本优势、差别化优势等；别化优势等；（3 3）企业是否具备成功实施战略所需要的资源和能力）企业是否具备成功实施战略所需要的资源和能力则是不重要的，因为资源是可以流动的，可以通过市场则是不重要的，因为资源是可以流动的，可以通过市场交易从各种市场中得到。交易从各种市场中得到。3.3.简要评述简要评述（1 1）这种理论在市场机会多、行业竞争不激烈的时代，）这种理论在市场机会多、行业竞争不激烈的时代，对指导企业获

5、得高于平均水平的利润率是有价值的，也对指导企业获得高于平均水平的利润率是有价值的，也有其合理性。有其合理性。（2 2）当市场机会少、行业竞争激烈时，该理论的假设）当市场机会少、行业竞争激烈时，该理论的假设条件就不完全成立，在以此指导经营企业就不一定成功。条件就不完全成立，在以此指导经营企业就不一定成功。.资源学派的诞生资源学派的诞生.资源学派的主要观点资源学派的主要观点（1 1）时间：）时间：2020世纪世纪9090年代年代（2 2）代表人物：库尔、申德尔、普莱哈拉德、哈默）代表人物：库尔、申德尔、普莱哈拉德、哈默（3 3）原因：克服了定位学派理论的不足，并对定位学派）原因：克服了定位学派理论

6、的不足，并对定位学派的现实困境作了合理解释，形成了以资源为基础的战略的现实困境作了合理解释，形成了以资源为基础的战略管理理论。管理理论。1.1.同一行业内相互竞争的企业所拥有的资源和能力并不同一行业内相互竞争的企业所拥有的资源和能力并不是没有差异的，而是相当部分的资源和能力是独特的、是没有差异的，而是相当部分的资源和能力是独特的、难以模仿的，并且也是无法轻易转移或流动的。难以模仿的，并且也是无法轻易转移或流动的。2.2.各个企业在收益上的差异主要不是因为行业不同，而各个企业在收益上的差异主要不是因为行业不同，而是因为其所拥有的资源和能力上的差异。是因为其所拥有的资源和能力上的差异。3.3.一个

7、企业之所以获得超额利润，主要是因为它拥有同一个企业之所以获得超额利润，主要是因为它拥有同行业企业没有的核心能力。行业企业没有的核心能力。4.4.企业在制定战略和实施战略时，必须充分考虑企业自企业在制定战略和实施战略时，必须充分考虑企业自身的资源和能力，特别是那些企业独特的资源和能力，身的资源和能力，特别是那些企业独特的资源和能力，并建立在此基础上。并建立在此基础上。5.5.战略管理的任务绝不是仅仅停留于对现有资源和能力战略管理的任务绝不是仅仅停留于对现有资源和能力的利用，更重要的是如何通过对现有资源和能力的不断的利用，更重要的是如何通过对现有资源和能力的不断投入，来进一步拓展市场竞争所需的资源

8、和能力，真正投入，来进一步拓展市场竞争所需的资源和能力，真正建立起企业长期水平上的经营特征。建立起企业长期水平上的经营特征。（1 1）该战略的关键在于客观、准确地评价企业现有的资源和）该战略的关键在于客观、准确地评价企业现有的资源和能力，找到它们与未来竞争目标的实现之间存在的差距，通能力，找到它们与未来竞争目标的实现之间存在的差距，通过充分发挥和不断加强自身的优势，使之最有效地被利用，过充分发挥和不断加强自身的优势，使之最有效地被利用，成为成功的关键因素；成为成功的关键因素；（2 2）只有不断地投入，不断地提高自己的竞争能力，企业才）只有不断地投入，不断地提高自己的竞争能力，企业才能不断地创造

9、和保持竞争优势；能不断地创造和保持竞争优势；（3 3）对资源和能力的不断投入究其本质是组织不断学习的过程。）对资源和能力的不断投入究其本质是组织不断学习的过程。.企业资源概述企业资源概述.决定资源和能力能否转化为竞争优势的标准决定资源和能力能否转化为竞争优势的标准 .企业发展竞争优势：积累独一无二的资源能力企业发展竞争优势：积累独一无二的资源能力 .企业资源涵义企业资源涵义.有形资源有形资源.无形资源无形资源.人力资源人力资源1.1.定义定义 是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的，能够实现企业战略目标的各种要素的有或者控制的，能够实现

10、企业战略目标的各种要素的集合。从财务角度上讲，资源是那些可供企业利用，集合。从财务角度上讲，资源是那些可供企业利用，并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。要素。2.2.组成组成（1 1）有形资源；）有形资源；（2 2）无形资源；）无形资源；（3 3）人力资源）人力资源。1.1.含义含义 是指具有实物形态并且可以用货币度量的资源，包括是指具有实物形态并且可以用货币度量的资源，包括企业的财务资源和物化（实物）资源。它们较容易识别，企业的财务资源和物化（实物）资源。它们较容易识别，而且也容易估计出其价值，如土地、建筑物、厂房、设备、而且也容

11、易估计出其价值，如土地、建筑物、厂房、设备、资金等。资金等。2.2.有形资源战略评估的三大问题有形资源战略评估的三大问题（1 1）有没有机会可以）有没有机会可以更经济地使用更经济地使用企业的有形资源；企业的有形资源；（2 2）有没有可能使现有的有形资源在具有）有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方更高利润的地方被利用；被利用；（3 3）评估未来战略期间内环境变化以及企业核心能力和竞）评估未来战略期间内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标，明确企业有争优势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口多大的有形资源缺口，如，如何进行弥补和先期投入。何进行弥补和先期投入。1.1.定义定义

12、 是指那些根植于企业的历史，长期积累下来的，不容易辨识和是指那些根植于企业的历史，长期积累下来的，不容易辨识和量化为货币的那一类资产，即非货币形态的资源或者非实体形态的量化为货币的那一类资产，即非货币形态的资源或者非实体形态的特殊性资产，其价值难以用货币准确计量。特殊性资产，其价值难以用货币准确计量。2.2.作用作用（1 1）同样具有价值，带来巨大经济效益；）同样具有价值，带来巨大经济效益；（2 2）具有更广阔的发展潜力；例如，美国无形商业资本投入与有）具有更广阔的发展潜力；例如，美国无形商业资本投入与有形商业资本投入的比例：形商业资本投入的比例：19291929年是年是3030：7070；1

13、9901990年是年是6363：3737。（3 3）反复使用、同时使用，在使用中不断开发出新的价值，使价）反复使用、同时使用，在使用中不断开发出新的价值，使价值增值。值增值。3.3.内容内容（1 1）技术资源（专利、版权、专有知识、商业秘密等）技术资源（专利、版权、专有知识、商业秘密等 ）；）；（2 2）商誉（信誉、商标、品牌知名度、美誉度、品牌重购率、合）商誉（信誉、商标、品牌知名度、美誉度、品牌重购率、合同协议、技术或市场营销诀窍、商业交易网络、企业文化、企业形同协议、技术或市场营销诀窍、商业交易网络、企业文化、企业形象等）。象等）。1.1.含义含义 是指企业中所有的那些能够体现在企业员工

14、身上的才能，是指企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等。者的管理能力等。2.2.特点特点（1 1）可能性；（）可能性；（2 2）无限性；（）无限性；（3 3）耐磨性；（）耐磨性；（4 4）易损性。）易损性。3.3.性质性质（1 1）有形；（）有形；（2 2）无形。）无形。4.4.评价方式评价方式 企业通常通过间接的方式来评价个人的业绩，如考察个企业通常通过间接的方式来评价个人的业绩，如考察个人的工作时间、热情、职业习惯、态度、行为等。人的工作时间、热情、职业习惯、态度、

15、行为等。5.5.结论结论（1 1）企业在评估人力资源状况时，不仅要考察其成员个人的）企业在评估人力资源状况时，不仅要考察其成员个人的专长和知识，而且尤其要评价他们人际沟通技巧和合作共事专长和知识，而且尤其要评价他们人际沟通技巧和合作共事的能力；的能力；（2 2）一个企业的能力不仅取决于其拥有的资源数量，而且更）一个企业的能力不仅取决于其拥有的资源数量，而且更重要的是取决于它是否具有将各种资源整合的能力。重要的是取决于它是否具有将各种资源整合的能力。1.1.稀有性；稀有性；2.2.获利性；获利性；3.3.难以替代性；难以替代性；4.4.难以模仿性。难以模仿性。1.1.时间；时间；2.2.投资；投

16、资；3.3.路径锁定；路径锁定；4.4.资源互联；资源互联；5.5.因果模糊；因果模糊；6.6.依赖以往的成功。依赖以往的成功。.企业资源竞争价值分析企业资源竞争价值分析 .经济附加值（经济附加值（EVAEVA）分析）分析 1.1.定位定位 公司在竞争中取得成功的关键在于其所拥有的强势、资公司在竞争中取得成功的关键在于其所拥有的强势、资产、能力和成就所带来的竞争优势的潜力。产、能力和成就所带来的竞争优势的潜力。2.2.测试公司资源和能力的竞争价值测试公司资源和能力的竞争价值（1 1）这项资源是否容易被复制；）这项资源是否容易被复制；（2 2）这项资源能持续多久；）这项资源能持续多久；（3 3）

17、这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值；）这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值；（4 4）这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消。）这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消。3.3.结论结论 绝大多数企业是拥有一个组合的强势、资产、胜任能力、绝大多数企业是拥有一个组合的强势、资产、胜任能力、卓越能力。只有少数企业，通常是行业的领导者或者行业未卓越能力。只有少数企业，通常是行业的领导者或者行业未来的领导者，才拥有很大竞争价值的上乘资源。来的领导者，才拥有很大竞争价值的上乘资源。1.1.剩余收益剩余收益（1 1）概念：是指从税前净收益中减去资本成本。）概念：是指从税前净收益中减去资

18、本成本。（2 2）作用：由于提高部门投资报酬率的活动有时会降低公司的）作用：由于提高部门投资报酬率的活动有时会降低公司的价值，所以实业界和理论界提出一种替代的业绩评价方法，即用价值，所以实业界和理论界提出一种替代的业绩评价方法，即用剩余收益来克服投资报酬率的局限。剩余收益来克服投资报酬率的局限。2.2.经济附加值经济附加值（1 1）演化：）演化：2020世纪世纪9090年代，理论界用经济附加值取代了剩余收益。年代，理论界用经济附加值取代了剩余收益。（2 2）概念：经济利润企业税后经营利润资本成本）概念：经济利润企业税后经营利润资本成本（3 3）作用）作用经济附加值是基于资本资产定价模型而提出的

19、，体现该行业的经济附加值是基于资本资产定价模型而提出的，体现该行业的资本成本和部门的风险特征，能得出一个专门的、以市场为基础资本成本和部门的风险特征，能得出一个专门的、以市场为基础的单独业务单位的风险水平。的单独业务单位的风险水平。经济附加值是对因财务报告的需要而被公认会计准则曲解的信经济附加值是对因财务报告的需要而被公认会计准则曲解的信息做出调整后计算得出的。息做出调整后计算得出的。（4 4）定位：只有企业获取的利润大于或等于其投入资本的全部成）定位：只有企业获取的利润大于或等于其投入资本的全部成本时该企业才真正有真实利润的产生，并为企业创造出新的价值。本时该企业才真正有真实利润的产生，并为

20、企业创造出新的价值。4.2.1 4.2.1 企业资源价值和经济附加值分析企业资源价值和经济附加值分析 4.2.2 4.2.2 波特的价值链理论波特的价值链理论4.2.3 4.2.3 价值链的分解与描述价值链的分解与描述4.2.4 4.2.4 产业价值链产业价值链 .企业资源竞争价值分析企业资源竞争价值分析.经济附加值（经济附加值（EVAEVA）分析）分析 1.1.定位定位 公司在竞争中取得成功的关键在于其所拥有的强势、资公司在竞争中取得成功的关键在于其所拥有的强势、资产、能力和成就所带来的竞争优势的潜力。产、能力和成就所带来的竞争优势的潜力。2.2.测试公司资源和能力的竞争价值测试公司资源和能

21、力的竞争价值（1 1）这项资源是否容易被复制；）这项资源是否容易被复制；（2 2）这项资源能持续多久；）这项资源能持续多久；（3 3）这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值；）这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值；（4 4）这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消。）这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消。3.3.结论结论 绝大多数企业是拥有一个组合的强势、资产、胜任能力、绝大多数企业是拥有一个组合的强势、资产、胜任能力、卓越能力。只有少数企业，通常是行业的领导者或者行业未卓越能力。只有少数企业，通常是行业的领导者或者行业未来的领导者，才拥有很大竞争价值的上乘资源。来的领导者，

22、才拥有很大竞争价值的上乘资源。1.1.剩余收益剩余收益（1 1）概念：是指从税前净收益中减去资本成本。）概念：是指从税前净收益中减去资本成本。（2 2）作用：由于提高部门投资报酬率的活动有时会降低公司的）作用：由于提高部门投资报酬率的活动有时会降低公司的价值，所以实业界和理论界提出一种替代的业绩评价方法，即价值，所以实业界和理论界提出一种替代的业绩评价方法，即用剩余收益来克服投资报酬率的局限。用剩余收益来克服投资报酬率的局限。2.2.经济附加值经济附加值（1 1）演化：）演化：2020世纪世纪9090年代，理论界用经济附加值取代了剩余收益。年代，理论界用经济附加值取代了剩余收益。（2 2）概念

23、：经济利润企业税后经营利润资本成本）概念：经济利润企业税后经营利润资本成本（3 3）作用）作用经济附加值是基于资本资产定价模型而提出的，体现该行业经济附加值是基于资本资产定价模型而提出的，体现该行业的资本成本和部门的风险特征，能得出一个专门的、以市场为的资本成本和部门的风险特征，能得出一个专门的、以市场为基础的单独业务单位的风险水平。基础的单独业务单位的风险水平。经济附加值是对因财务报告的需要而被公认会计准则曲解的经济附加值是对因财务报告的需要而被公认会计准则曲解的信息做出调整后计算得出的。信息做出调整后计算得出的。（4 4）定位：只有企业获取的利润大于或等于其投入资本的全部）定位：只有企业获

24、取的利润大于或等于其投入资本的全部成本时该企业才真正有真实利润的产生，并为企业创造出新的成本时该企业才真正有真实利润的产生，并为企业创造出新的价值，反之，则是在毁灭价值。价值，反之，则是在毁灭价值。.价值链理论概述价值链理论概述.价值链的分类价值链的分类1.1.定位：对企业资源进行分析的一个常用工具是波特教授提定位：对企业资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的价值链。出的价值链。2.2.价值链含义：是指企业为创造价值而从事的各种活动，包价值链含义：是指企业为创造价值而从事的各种活动，包括设计、生产、营销、物流及支持性活动的集合。括设计、生产、营销、物流及支持性活动的集合。3.3.企业要想在

25、竞争中获得优势，就必须把自己的资源通过各企业要想在竞争中获得优势，就必须把自己的资源通过各种活动创造为价值，及企业内部的各种活动都应该是创造价种活动创造为价值，及企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，故被称值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，故被称为为“价值链价值链”。1.1.基本活动：涉及产品的物质创造及销售、转移给买方和售基本活动：涉及产品的物质创造及销售、转移给买方和售后服务的各种活动。后服务的各种活动。（1 1）进货后勤；（）进货后勤；（2 2）生产作业；）生产作业；（3 3）发货后勤；（）发货后勤；（4 4）市场营销；）市场营销；（5

26、 5）服务（提供维持和增加产品价值的活动，如免费送货、）服务（提供维持和增加产品价值的活动，如免费送货、安装调试、培训与咨询、配件供应、保养维修等）。（图示）安装调试、培训与咨询、配件供应、保养维修等）。（图示）P143P1432.2.辅助活动：辅助基本活动，通过提供外购投入、技术、人辅助活动：辅助基本活动，通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能以相互支持。力资源以及各种企业范围的职能以相互支持。（1 1）采购；）采购；（2 2）研究开发；）研究开发；（3 3）人力资源管理；）人力资源管理；（4 4）企业基础设施。）企业基础设施。1.1.识别和界定活动；识别和界定活动；2.2.

27、描述价值链的技术经济特性；描述价值链的技术经济特性；3.3.确定每项活动的结构性驱动因素。确定每项活动的结构性驱动因素。1.1.总体描述总体描述 在现实很多产业中，由于资本和技能等多重因素的限制，在现实很多产业中，由于资本和技能等多重因素的限制，很少有企业的经营活动是一条完整的价值链，它们更多的时很少有企业的经营活动是一条完整的价值链，它们更多的时候扮演价值链中的一个或多个角色环节，可能属于产品设计候扮演价值链中的一个或多个角色环节，可能属于产品设计开发、生产加工、市场销售、售后服务各环节中的一个或几开发、生产加工、市场销售、售后服务各环节中的一个或几个。例如，丰田汽车的全部价值中只有个。例如

28、，丰田汽车的全部价值中只有1515来自于企业内部。来自于企业内部。2.2.价值链系统：一个企业价值链往往是产业价值链的一个或价值链系统：一个企业价值链往往是产业价值链的一个或多个环节，它同供应商价值链、分销商价值链、消费者价值多个环节，它同供应商价值链、分销商价值链、消费者价值链一起构成价值链系统（链一起构成价值链系统（Value Chain SystemValue Chain System）。）。3.3.研究产业价值链的目的：分析企业价值链，旨在为企业在研究产业价值链的目的：分析企业价值链，旨在为企业在价值链创造环节中的战略选择出谋划策。价值链创造环节中的战略选择出谋划策。4.3.1 4.3

29、.1 企业能力分析企业能力分析4.3.2 4.3.2 企业绩效分析企业绩效分析 4.3.3 4.3.3 企业核心能力分析企业核心能力分析4.3.4 4.3.4 核心能力的培育与保护核心能力的培育与保护 .企业资源能力分析企业资源能力分析 .生产能力分析生产能力分析 .营销能力分析营销能力分析 .科研与开发能力分析科研与开发能力分析 .企业能力的比较分析企业能力的比较分析 1.1.外部获取资源的能力外部获取资源的能力（1 1）企业所处的地理位置；）企业所处的地理位置；（2 2）企业与资源供应者的协约和信誉关系；）企业与资源供应者的协约和信誉关系；（3 3）资源供应者前向一体化趋势；）资源供应者前

30、向一体化趋势；（4 4）企业供应部门人员素质和效率。）企业供应部门人员素质和效率。2.2.企业内部积蓄资源的能力企业内部积蓄资源的能力（1 1）定位：它涉及到企业整体能力和绩效，但内部资源的配）定位：它涉及到企业整体能力和绩效，但内部资源的配置和利用则是最基本、最主要的。置和利用则是最基本、最主要的。（2 2）分析指标）分析指标投入产出比率分析；投入产出比率分析；净现金流量分析；净现金流量分析；规模增长分析；规模增长分析；企业后向一体化的能力和必要性；企业后向一体化的能力和必要性；商标、专利、商誉分析；商标、专利、商誉分析；员工的忠诚度分析。员工的忠诚度分析。1.1.定位：生产是企业进行资源转

31、换的中心环节，它必须在数定位：生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。性的生产能力。2.2.生产竞争能力的构成要素生产竞争能力的构成要素（1 1）加工工艺和流程；（）加工工艺和流程；（2 2）生产能力；）生产能力；（3 3）库存；（）库存；（4 4）劳动力；（）劳动力；（5 5）质量。）质量。3.3.结论结论 以上五个方面的优劣势可以决定企业的成败，因此企业以上五个方面的优劣势可以决定企业的成败，因此企业生产系统的设计和管理必须与企业的战略相适应。另一方面，生产系统的设计和

32、管理必须与企业的战略相适应。另一方面，企业战略管理者在着手制定新的企业战略的时候，要对现在企业战略管理者在着手制定新的企业战略的时候，要对现在的生产部门和生产管理进行认真的分析。的生产部门和生产管理进行认真的分析。1.1.主要内容主要内容（1 1）市场定位的能力；）市场定位的能力；（2 2）营销组合的有效性；）营销组合的有效性；（3 3）管理能力。）管理能力。2.2.市场定位能力的构成市场定位能力的构成（1 1）市场调查和研究的能力；）市场调查和研究的能力；（2 2）把握市场细分标准的能力；）把握市场细分标准的能力；（3 3）评价和确定目标市场的能力；）评价和确定目标市场的能力；（4 4）占据

33、和保持市场位置的能力。）占据和保持市场位置的能力。3.3.评价市场营销组合有效性的标准评价市场营销组合有效性的标准（1 1）营销组合是否与目标市场中的顾客需求一致；）营销组合是否与目标市场中的顾客需求一致；（2 2）是否与目标市场产品的寿命周期一致。）是否与目标市场产品的寿命周期一致。1.1.企业科研成果与开发成果分析；企业科研成果与开发成果分析；2.2.科研与开发组合分析；科研与开发组合分析；3.3.科研与开发能力分析；科研与开发能力分析；4.4.科研经费分析。科研经费分析。1.1.企业自身能力评价的阶段企业自身能力评价的阶段（1 1）弄清楚企业需要改进的活动和功能；）弄清楚企业需要改进的活

34、动和功能；（2 2）找到在这些活动和功能方面领先的企业；）找到在这些活动和功能方面领先的企业；（3 3）与这些企业接触，分析出他们做得如此出色的原因；）与这些企业接触，分析出他们做得如此出色的原因；（4 4）应用学到的东西重新修订企业目标，重新设计工作的程）应用学到的东西重新修订企业目标，重新设计工作的程序，并改变对企业有关功能和活动的期望。序，并改变对企业有关功能和活动的期望。2.2.作用：这种比较分析的方法在提高企业能力方面一直起着作用：这种比较分析的方法在提高企业能力方面一直起着至关重要的作用，许多企业之所以成功是因为他们能够清醒至关重要的作用，许多企业之所以成功是因为他们能够清醒地认识

35、到自己在某些方面一定能做得更加优秀，而且把那些地认识到自己在某些方面一定能做得更加优秀，而且把那些需要改的方面作为企业战略的一部分加以完善。需要改的方面作为企业战略的一部分加以完善。1.1.收益力；收益力；2.2.市场地位；市场地位；3.3.生产率；生产率；4.4.产品领导力；产品领导力；5.5.人力能力的开发；人力能力的开发；6.6.员工态度；员工态度；7.7.社会责任；社会责任；8.8.短期目标与长期目标的平衡。短期目标与长期目标的平衡。.核心能力的概念核心能力的概念 .核心能力的识别和特征核心能力的识别和特征 .核心能力的竞争层次核心能力的竞争层次 1.1.定义：是指使企业长期或持续拥有

36、某种竞争优势的能力，它通常定义：是指使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。（普拉哈拉德和哈默的定义）能和有机结合多种技术流的学识。（普拉哈拉德和哈默的定义）2.2.理解理解（1 1）核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、）核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；某个行业领域；（2 2）核心能力是企业在过去成长过程中积累形成的，而不是通过）核心能力是企业在过去成长过程中积累形成的，而不是通过市场交易可获得

37、的；市场交易可获得的；（3 3）核心能力不是某种可发散的技术和技能，而是企业各种技术、）核心能力不是某种可发散的技术和技能，而是企业各种技术、技能的技能的“协调协调”和和“有机结合有机结合”；（4 4）核心能力存在形态基本上是结构性的、隐性的、而非要素性）核心能力存在形态基本上是结构性的、隐性的、而非要素性的、显性的。的、显性的。3.3.作用作用（1 1）核心能力是企业持续拥有某种竞争优势的源泉；）核心能力是企业持续拥有某种竞争优势的源泉；（2 2）是企业各个业务单位的）是企业各个业务单位的“黏合剂黏合剂”；（3 3）是新事业或新业务发展的能力源。）是新事业或新业务发展的能力源。1.1.识别识

38、别 核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程，并形成持续的竞争优势后，才能为获的积累、整合过程，并形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利润提供保证。取超额利润提供保证。2.2.特征特征 （1 1）有价值：）有价值：（2 2）异质或稀缺；）异质或稀缺；（3 3）难以模仿；）难以模仿；（4 4）难以替代；）难以替代；（5 5）可扩展。）可扩展。1.1.第一个层次：开发与获取构成核心能力的技能与技术之争第一个层次：开发与获取构成核心能力的技能与技术之争（1 1）该层次的竞争目标：获取或开发构成核心能力的技能或技术，）该层次的竞争目标

39、：获取或开发构成核心能力的技能或技术，以形成一定的核心能力；以形成一定的核心能力；（2 2）该层次的竞争范围：技术、人才、结盟伙伴和知识产权的市场上；）该层次的竞争范围：技术、人才、结盟伙伴和知识产权的市场上；（3 3）途径）途径有远见的企业会争取获取那些可形成总的核心能力的单项技能或技术；有远见的企业会争取获取那些可形成总的核心能力的单项技能或技术；意欲在全新领域形成核心能力的企业可能会优先获得政府科研合同，意欲在全新领域形成核心能力的企业可能会优先获得政府科研合同，争先吸引潜在用户签订长期开发合同；争先吸引潜在用户签订长期开发合同；争取率先注册专利，以保护其满足顾客需求的方式不被模仿。争取

40、率先注册专利，以保护其满足顾客需求的方式不被模仿。2.2.第二个层次：整合核心能力之争第二个层次：整合核心能力之争（1 1）各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴上是短）各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴上是短兵相接、正面交手，但在把分散的技能整合成核心能力方面，则是比兵相接、正面交手，但在把分散的技能整合成核心能力方面，则是比较间接的较量，尽管后者的重要性比不亚于前者。较间接的较量，尽管后者的重要性比不亚于前者。（2 2）将各种各样分散的技能和技术融合在一起需要通才，正如吸收）将各种各样分散的技能和技术融合在一起需要通才，正如吸收与发明同等重要一样，整合的重要性可能也

41、不在发明之下。例如，日与发明同等重要一样，整合的重要性可能也不在发明之下。例如，日本公司强大的整合能力。本公司强大的整合能力。（3 3）在整合核心能力阶段，善用资源不是通过外借他山之石，而是）在整合核心能力阶段，善用资源不是通过外借他山之石，而是通过多方重复利用既有核心能力来实现的。通过多方重复利用既有核心能力来实现的。3.3.第三个层次：核心产品份额之争第三个层次：核心产品份额之争（1 1）核心产品一般是介乎核心能力与最终产品之间的一种中）核心产品一般是介乎核心能力与最终产品之间的一种中间产品。许多企业会以间产品。许多企业会以OEMOEM方式向其他企业甚至竞争对手出售方式向其他企业甚至竞争对

42、手出售其核心产品，作为占领市场份额的一种途径。其核心产品，作为占领市场份额的一种途径。（2 2）途径：该阶段善用资源是靠）途径：该阶段善用资源是靠“借用借用”下游合作伙伴的销下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。售渠道和品牌来实现的。（3 3）目的：市场份额的扩大及由此获得的收入和经验，可使）目的：市场份额的扩大及由此获得的收入和经验，可使企业加快核心能力建设的步伐。企业加快核心能力建设的步伐。（4 4）企业竞争的目标实际上应是在某种核心能力领域建立垄）企业竞争的目标实际上应是在某种核心能力领域建立垄断或尽可能接近垄断的地位。虽然建立最终产品垄断地位会断或尽可能接近垄断的地位。虽然建立最终产品

43、垄断地位会受到法律和分散的销售渠道的制约，但核心产品份额不受这受到法律和分散的销售渠道的制约，但核心产品份额不受这些限制，核心能力份额也因此可以自由发展。些限制，核心能力份额也因此可以自由发展。4.4.第四个层次：最终产品之争第四个层次：最终产品之争（1 1）运作机理：通过扩大现有最终产品的市场份额来扩大收）运作机理：通过扩大现有最终产品的市场份额来扩大收益。益。（2 2）定位：传统的竞争途径和传统的竞争方式。）定位：传统的竞争途径和传统的竞争方式。5.5.受资源、能力和市场的局限，企业一般采取下列战略受资源、能力和市场的局限，企业一般采取下列战略:（1 1）为保证企业在目标市场上核心竞争力的

44、领先地位，不断）为保证企业在目标市场上核心竞争力的领先地位，不断努力寻求商机，使其在核心产品的世界制造份额中最大化；努力寻求商机，使其在核心产品的世界制造份额中最大化；（2 2）由制造销售核心产品所获得的收益以及积累的市场经验，）由制造销售核心产品所获得的收益以及积累的市场经验，决定核心竞争力被加强的方向和扩展的步伐。决定核心竞争力被加强的方向和扩展的步伐。.核心竞争力的培育核心竞争力的培育.核心能力的保护核心能力的保护 1.1.标准标准（1 1）企业内部对建立与支持哪些能力应该达成一致意见）企业内部对建立与支持哪些能力应该达成一致意见（2 2）负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。）负责建立

45、能力的管理班子应保持相对稳定。2.2.方法方法（1 1）集中法；）集中法；（2 2）借用法；）借用法；（3 3）收购法；）收购法；（4 4）融合法；）融合法；（5 5）重复法。）重复法。1.1.核心竞争能力丧失的原因核心竞争能力丧失的原因（1 1）核心竞争能力携带者的流失；）核心竞争能力携带者的流失；（2 2）与其他企业合作而被共享；）与其他企业合作而被共享；（3 3）放弃某些经营业务；）放弃某些经营业务；（4 4）核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中）核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。必备的能力。2.2.核心能力的保护措施核心能力的保护措施（1 1）加强对核心竞

46、争能力携带者的管理和控制；）加强对核心竞争能力携带者的管理和控制；（2 2）自行设计和生产核心产品；）自行设计和生产核心产品；（3 3）谨慎处理某些经营不善的业务；）谨慎处理某些经营不善的业务；（4 4）加强对企业核心技术的保密措施与管理制度；）加强对企业核心技术的保密措施与管理制度；（5 5）在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面）在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或质量管理或“小决策小决策”不断对其进行改良与改造。不断对其进行改良与改造。4.4.1 SWOT4.4.1 SWOT模型简介模型简介 4.4.2 SWOT4.4.2 SWOT模型的四种战略类型模型的四种战略

47、类型 4.4.3 SWOT4.4.3 SWOT的分析步骤的分析步骤 4.4.4 SWOT4.4.4 SWOT的缺陷的缺陷 4.4.5 4.4.5 成功运用成功运用SWOTSWOT分析方法的规则分析方法的规则 .SWOT.SWOT总体描述总体描述.SWOT.SWOT模型的几个假定模型的几个假定 1.1.诞生：诞生：19711971年肯尼思年肯尼思安德鲁安德鲁发表了他著名的发表了他著名的公司战略的概公司战略的概念念，在该书中他正式提出了，在该书中他正式提出了SWOTSWOT矩阵模型，用来确定企业本身矩阵模型，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司的竞争优势，竞争劣

48、势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源和外部环境有机结合。内部资源和外部环境有机结合。2.2.实质实质（1 1）SWOTSWOT模型实际上是制定企业战略规划的一种分析工具；模型实际上是制定企业战略规划的一种分析工具；（2 2）是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，）是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。3.3.优点优点（1 1）结构化；）结构化；（2 2）系统性；）系统性；（3 3）分析直观、使用简单。）分析直观、使用简单。1.1.内外区分假定：即关于企业自身的内

49、部信息和关于企业所内外区分假定：即关于企业自身的内部信息和关于企业所处环境的外部信息的区分，认为机会和威胁只存在于外部环处环境的外部信息的区分，认为机会和威胁只存在于外部环境中，优势和劣势只存在于内部环境中。境中，优势和劣势只存在于内部环境中。2.2.利害区分假定：即采用对其也有利和不利的内部因素加以利害区分假定：即采用对其也有利和不利的内部因素加以分析，以此达到对企业的竞争态势的反应。分析，以此达到对企业的竞争态势的反应。3.3.静态分析假定：即该模型在一个固定的时段对行业内的竞静态分析假定：即该模型在一个固定的时段对行业内的竞争状况进行比较，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，争状况进行

50、比较，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略。从而形成四种内外匹配的战略。1.SO1.SO战略：强化内部优势，抓住外部机会战略：强化内部优势，抓住外部机会一是通过找出最一是通过找出最佳的资源组合来获取竞争优势；二是通过提供资源来强化、佳的资源组合来获取竞争优势；二是通过提供资源来强化、扩展已有的竞争优势。扩展已有的竞争优势。2.WO2.WO战略：利用外部机会，克服内部弱点战略：利用外部机会，克服内部弱点一是加强投资，一是加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会；二是放弃给对手。将劣势转化为优势以开拓机会；二是放弃给对手。3.ST3.ST战略：利用内部优势，回避外部威胁战略