第四章组织设计的基础1课件.ppt

1、第四章组织设计的基础第四章组织设计的基础课前案例：课前案例：王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人都只有一个人对其命令是有效的，其他的是个婆婆，即全厂的每个人都只有一个人对其命令是有效的，其他的是无效的。例如，书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科无效的。例如，书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂子的指令对他是不起作用的

2、。长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂子的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有1313个厂级领导，如个厂级领导，如果每个厂级领导的命令都要求下边执行就令人吃不消了。一次，有个果每个厂级领导的命令都要求下边执行就令人吃不消了。一次，有个中层干部开会时在桌子上放一本本子、一支笔就走了，散会也没回来。中层干部开会时在桌子上放一本本子、一支笔就走了，散会也没回来。事后，问他搞什么名堂，他说有三个地方要开会，这里热，所以就放事后，问他搞什么名堂，他说有三个地方要开会，这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层干部，

3、只能怨厂级领一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层干部，只能怨厂级领导。后来规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党导。后来规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。委和厂长办公室统一安排。上下级领导界限要分明。副厂长是厂长的下级，厂长作出的决定他们上下级领导界限要分明。副厂长是厂长的下级，厂长作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，厂长要向必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，厂长要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以，党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以，

4、厂长跟党委书记有时一周也不见一面，跟副厂长一周见一次也是正常厂长跟党委书记有时一周也不见一面，跟副厂长一周见一次也是正常的。他们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找的。他们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找直接上级，没问题各忙各的事。直接上级，没问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接上王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接上级只有五六个人。他现在多一点，有九个人（四个副厂长，两个顾问，级只有五六个人。他现在多一点，有九个人（四个副厂长，两个顾问，三个科长）。这九个人他可以直接布置工作，有事可直接找他，除此

5、三个科长）。这九个人他可以直接布置工作，有事可直接找他，除此之外，任何人不准找他，找他也一律不接待。之外，任何人不准找他，找他也一律不接待。一、组织的基本问题一、组织的基本问题 1 1、组织的含义、组织的含义巴纳德认为，组织是一种有意识地对人的活动巴纳德认为，组织是一种有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个或两个以上的或力量进行协调的关系，是两个或两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。当具备以下条件，组织就成立了：当具备以下条件，组织就成立了：两个或两个以上的能够相互进行信息交流的人两个或两个以上的能够相互进行信息交流的人这些人愿意作

6、出贡献这些人愿意作出贡献为了实现一个共同的目标为了实现一个共同的目标组织是指由两个或两个以上的个人为了实现共组织是指由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。同的目标组合而成的有机整体。组织职能，是指为了实现组织的共同目标而确组织职能，是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及相互关系的活动过程，也即定组织内各要素及相互关系的活动过程，也即设计组织结构，并使之运转的过程。设计组织结构，并使之运转的过程。组织设计，这个过程包括：决定怎样分配专业组织设计，这个过程包括：决定怎样分配专业化的工作、制定指导员工行为的规章制度，并化的工作、制定指导员工行为的规章制度，并决定制定决策

7、的组织层次。决定制定决策的组织层次。组织的类型组织的类型 按组织的形成方式分为：按组织的形成方式分为：正式组织正式组织非正式组织非正式组织 按社会功能分为：按社会功能分为：以经济生产为导向的组织以经济生产为导向的组织以政治为导向的组织以政治为导向的组织整合组织整合组织模型维持组织模型维持组织二、组织结构的要素二、组织结构的要素 组织结构的六大要素：组织结构的六大要素：工作专业化（工作专业化（work specialization）指挥链指挥链 管理幅度（管理幅度（span of control）职权（职权（authority）和职责（）和职责（responsibility）集权（集权（cent

8、ralization）和分权）和分权（decentralization）、）、部门划分（部门划分（departmentalization）3、管理幅度和管理层次、管理幅度和管理层次 管理幅度（管理幅度（span of control）：也称管理跨度，）：也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理层次：称为组织层次，它是描述企业纵向管理层次：称为组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。结构特征的一个概念。二者的关系二者的关系 一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响度的影响 在组

9、织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少需的管理层次就越少 越宽的管理幅度有利于降低管理成本越宽的管理幅度有利于降低管理成本 管理幅度的实践管理幅度的实践2020世纪初，美国将军伊恩世纪初，美国将军伊恩汉密尔顿根据他作为一个军汉密尔顿根据他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的认识。他发现，一官的经验总结了对管理幅度大小的认识。他发现，一般人的头脑在管理般人的头脑在管理3-63-6个人时将处于最佳的工作状态。个人时将处于最佳的工作状态。一个军士

10、在指挥三个士兵时并不十分忙碌，一个陆军一个军士在指挥三个士兵时并不十分忙碌，一个陆军中将难以指挥六个师长的活动。伊恩中将难以指挥六个师长的活动。伊恩汉密尔顿最后建汉密尔顿最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近六个人越好。越接近六个人越好。亨利亨利法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理管法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理管理理4-54-5名部门经理，部门经理管理名部门经理，部门经理管理2-32-3名管理人员，一名管理人员，一般管理人员管理般管理人员管理2-42-4名工长，工长管理名工长，工长管理25-3025-30名工人。

11、名工人。英国有名的管理顾问林德尔英国有名的管理顾问林德尔厄威克上校提出了他观察厄威克上校提出了他观察到的心理现象：一个人的到的心理现象：一个人的“注意力跨度注意力跨度”能够同能够同时给予注意的事项的数目是有限的，并以此为依据讨时给予注意的事项的数目是有限的，并以此为依据讨论管理幅度的大小。他的研究结论是：论管理幅度的大小。他的研究结论是：“没有一个管没有一个管理者能够直接管理超过理者能够直接管理超过5 5个或者至多个或者至多6 6个工作密切相关个工作密切相关的下属的工作。的下属的工作。”影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 工作能力工作能力 工作内容和性质工作内容和性质 工作条件工作条件 组织

12、环境组织环境 4、职权和职责、职权和职责 职权（职权（authority）职责（职责（responsibility）不同形式的职权关系不同形式的职权关系 直线职权（直线职权（line authority）:是指给予一位管理者是指给予一位管理者指挥其下属工作的权利。在指挥链的每个琏环处，指挥其下属工作的权利。在指挥链的每个琏环处，拥有直线职能的管理者均有权指挥下属人员的工作拥有直线职能的管理者均有权指挥下属人员的工作并无须征得他人意见而做出某些决策。并无须征得他人意见而做出某些决策。参谋职权（参谋职权（staff authority）:当组织规模得到扩大当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管

13、理者会发现他们没有足并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或方法使得工作得到有效完成。为够的时间、技能或方法使得工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权职能来支持、协助，提供此，他们配置了参谋职权职能来支持、协助，提供建议，并减轻他们的信息负担。建议，并减轻他们的信息负担。5 5、集权与分权、集权与分权 集权化集权化 ：反映决策集中于组织中某一点的程度。：反映决策集中于组织中某一点的程度。影响集权和分权度的因素影响集权和分权度的因素 更集权化更集权化更分权化更分权化环境稳定环境稳定环境复杂且不确定环境复杂且不确定低层管理者不具有高层管理者那样作出低层管理者不具有高层管理者

14、那样作出决策的能力或经验决策的能力或经验低层管理者拥有作出决策的能力和经验低层管理者拥有作出决策的能力和经验低层管理者不愿意介入决策低层管理者不愿意介入决策低层管理者要参加决策低层管理者要参加决策决策的影响大决策的影响大决策的影响相对小决策的影响相对小组织正面临危机或失败的危险组织正面临危机或失败的危险公司文化容许低层管理者对所发生事情公司文化容许低层管理者对所发生事情有发言权有发言权企业规模大企业规模大企业各部在地域上相当分散企业各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖高层管理者对企业战略的有效执行依赖高层管理者对所发生的事拥有发言权所发生的事拥有发言权企业战略的有效执行依赖于低层管理者企

15、业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性的参与以及制定决策的灵活性 过分集权的弊端过分集权的弊端 降低决策的质量和速度降低决策的质量和速度 降低组织的适应能力降低组织的适应能力 导致高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精导致高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题力处理企业发展中的重大问题 降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养的培养 6、部门划分（、部门划分（departmentalization）划分部门的类型划分部门的类型三、组织设计三、组织设计 1、组织结构、组织结构 定义：组织结构是

16、描述组织的框架体系，本质定义：组织结构是描述组织的框架体系，本质上是组织成员之间的分工协作关系。上是组织成员之间的分工协作关系。组织结构的内容组织结构的内容 职能结构：完成组织目标所需要的各项业务工作及职能结构：完成组织目标所需要的各项业务工作及其比例和关系其比例和关系 层次结构：各管理层次的构成，是组织纵向结构层次结构：各管理层次的构成，是组织纵向结构 部门结构：各管理和业务部门的构成，是组织横向部门结构：各管理和业务部门的构成，是组织横向结构结构 职权结构：各层次、各部门在权力和责任方面的分职权结构：各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系工及相互关系 2 2、组织设计、组织设计组织

17、设计的任务组织设计的任务 职务分析和设计职务分析和设计 依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务，由下而上地依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务，由下而上地逐级确定纵向等级层次。逐级确定纵向等级层次。部门划分和层次分析部门划分和层次分析根据组织活动的特点和环境差异划分横向管理部门。根据组织活动的特点和环境差异划分横向管理部门。结构形成结构形成 确定上下左右各管理职位间的权、责界限和相互关系，定好确定上下左右各管理职位间的权、责界限和相互关系，定好规则。规则。人员配备人员配备 按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配备条件、任职按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配备条件、任职资格和素质能

18、力要求。资格和素质能力要求。组织设计的成果组织设计的成果 组织结构设计的成果表现为组织结构图和职务说明组织结构设计的成果表现为组织结构图和职务说明书。书。组织设计的原则组织设计的原则 任务目标原则任务目标原则 精干高效原则精干高效原则 分工协调原则分工协调原则 权责结合原则权责结合原则 统一指挥原则统一指挥原则 有效管理幅度与管理层次原则有效管理幅度与管理层次原则 3、组织结构扁平化、组织结构扁平化“金字塔金字塔”型组织结构的特点型组织结构的特点 金字塔金字塔”型结构的优点：较小的管理幅度可以使上型结构的优点：较小的管理幅度可以使上级对下级进行更具体的指导和更严密的监督，也可级对下级进行更具体

19、的指导和更严密的监督，也可以给有能力的下级提供更多的晋升提拔的机会。它以给有能力的下级提供更多的晋升提拔的机会。它可以使每位主管仔细地研究从每个下属那里得到的可以使每位主管仔细地研究从每个下属那里得到的有限信息，并对每位下属进行详尽的指导。有限信息，并对每位下属进行详尽的指导。“金字塔金字塔”型结构的缺点：由于级别层次多，需要型结构的缺点：由于级别层次多，需要的各级管理人员也多，管理费用会增大，同时还会的各级管理人员也多，管理费用会增大，同时还会产生两个现象：指令失真和肌体失康。产生两个现象：指令失真和肌体失康。“扁平化扁平化”型结构的特点型结构的特点 由于层次少，有助于缩短基层与高层的行政层

20、次距由于层次少，有助于缩短基层与高层的行政层次距离，有利于信息情报的上下沟通离，有利于信息情报的上下沟通 信息传递经过的层次少，传递过程中信息失真的可信息传递经过的层次少，传递过程中信息失真的可能性也较小能性也较小 较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和创新精神的发过多过死，从而有利于下属主动性和创新精神的发挥挥 美国通用电气公司（美国通用电气公司（GE）总裁韦尔奇）总裁韦尔奇1981年上年上任后，首先根治大公司常有的通病任后，首先根治大公司常有的通病“恐龙症恐龙症”。GE公司原有公司原有40多万职工，其中有多万

21、职工，其中有“经理经理”头衔的头衔的就达就达2.5万人，高层经理万人，高层经理500多人，副总裁就有多人，副总裁就有130人。管理层次有人。管理层次有12层，工资级别多达层，工资级别多达29级。级。韦尔奇很风趣地说：韦尔奇很风趣地说：“12个管理层次，就像我穿个管理层次，就像我穿了了12件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉。我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉。”丛丛1981年到现在，年到现在，GE公司至少砍掉了公司至少砍掉了350多个部多个部门，将公司职工裁减为门，将公司职工裁减为27万，管理机构由万，管理机构由12

22、层扁层扁平化至平化至5层，副总裁由层，副总裁由130名减到名减到13名。名。“扁平化扁平化”的结果是：的结果是：12年里，公司销售收入增长了两倍半，年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了税后净利翻了3番。为此番。为此金融世界金融世界将韦尔奇将韦尔奇成为成为1992年度的年度的“最佳总裁最佳总裁”。海尔作为中国最大的家电制造业集团，为应对网海尔作为中国最大的家电制造业集团，为应对网络经济和加入络经济和加入WTO的挑战，从的挑战，从1998年开始实施以年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。第一个五年中，市场链为纽带的业务流程再造。第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金海尔

23、主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，成立了物流推进本部，统一采购、资金流的运动，成立了物流推进本部，统一采购、统一原材料配送、统一成品配送，使内部资源得统一原材料配送、统一成品配送，使内部资源得以整合，外部资源得以优化。加快了与用户零距以整合，外部资源得以优化。加快了与用户零距离、产品零库存和零运营资本离、产品零库存和零运营资本“三个零三个零”目标的目标的实现。进入实现。进入2003年后的第二个五年，海尔市场

24、链年后的第二个五年，海尔市场链流程再造的目标是把每一个员工经营成自我创新流程再造的目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是的主体，也就是SBU（策略事业单位），激发每（策略事业单位），激发每个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。广东科龙电器股份有限公司从广东科龙电器股份有限公司从2003年年8月初开始，月初开始，历时半个多月的营销组织构架调整于历时半个多月的营销组织构架调整于17日结束。日结束。这次调整以原来六个大片区为基础把全国划分成这次调整以原来六个大片区为基础把全国划分成16个小片区，每个片区下辖个小片区，每个片区下辖2-3个省级分

25、公司。每个省级分公司。每个片区设部长全面负责，包括空调、冰箱、小家个片区设部长全面负责，包括空调、冰箱、小家电经理。片区部长享有对该区域市场销售及与之电经理。片区部长享有对该区域市场销售及与之相关的传播的决策权，同时，片区部长的收入也相关的传播的决策权，同时，片区部长的收入也必须与业绩相挂钩。各分公司产品经理则更侧重必须与业绩相挂钩。各分公司产品经理则更侧重于执行。这次调整打破了原来按照产品线来组建于执行。这次调整打破了原来按照产品线来组建销售体系的做法，而代之以搭建营销平台，配合销售体系的做法，而代之以搭建营销平台，配合以产品销售的思路，集中体现了组织机构扁平化、以产品销售的思路，集中体现了

26、组织机构扁平化、精细化，管理过程中的权力分配集中化、资源投精细化，管理过程中的权力分配集中化、资源投向合理化的思想。向合理化的思想。四、组织结构的典型形式四、组织结构的典型形式 1 1、直线型结构（、直线型结构（line structureline structure）主要优点：简单明确、权责清楚、统一指挥，主要优点：简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用，适用于业务单一、运作效率且节省管理费用，适用于业务单一、有较稳定服务对象的小型组织或现场的作业管有较稳定服务对象的小型组织或现场的作业管理。理。主

27、要缺点：缺乏横向协调的渠道，当组织规模主要缺点：缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难于适应业务发展的要求，一旦发生意外事件难于适应业务发展的要求，一旦发生意外事件或紧急情况有可能给组织造成较大的损害。或紧急情况有可能给组织造成较大的损害。适用于规模小，生产技术比较简单的企业，对适用于规模小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。2 2、职能型结构（、职能型结构（functional structurefunctional structure）职能制

28、的优点职能制的优点 充分发挥了专业管理机构的作用，适应现代企业管充分发挥了专业管理机构的作用，适应现代企业管理工作较复杂的需要和进行专业分工的需要；理工作较复杂的需要和进行专业分工的需要；减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最重要的决策工者的责任压力，使其能专心致力于最重要的决策工作。作。职能制的缺点职能制的缺点 妨碍集中统一指挥，形成多头领导，不利于明确划妨碍集中统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限；分各级行政负责人和职能科室的职责权限；各职能部门之间缺乏交流合作，矛盾冲突会

29、增加，各职能部门之间缺乏交流合作，矛盾冲突会增加，从而增加最高主管协调、统领全局的难度，加大完从而增加最高主管协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力。成任务的压力。由于各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培养出由于各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培养出“多面手多面手”式的管理通才。式的管理通才。3 3、直线、直线-职能型（直线参谋制）职能型（直线参谋制）直线直线职能制的优点职能制的优点 分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限，各职能部门仅对自己应做的工作负责任，的界限，各职能部门仅对自己应做的工作负责任，可以专心从事这方面工作，因此有较

30、高的效率。可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。挥组织的集团效率。直线直线职能制的缺点职能制的缺点 缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大；矛盾较多，最高领导者的协调工作量大；不易从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才，使不易从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才，使职能组织促使职能人员仅重视其有关的专业知识和职能组

31、织促使职能人员仅重视其有关的专业知识和才能，而不重视管理；才能，而不重视管理；整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易适应新的情况。应较慢，不易适应新的情况。4 4、事业部制（分公司制、事业部制（分公司制divisional structuredivisional structure）优点优点 它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协调，监督等较低层主动性，而高层领导不致忙

32、于协调，监督等较低层的管理工作；的管理工作；既有较高的稳定性，又有较高的适应性；既有较高的稳定性，又有较高的适应性；是培养管理人才的最好组织形式之一；是培养管理人才的最好组织形式之一；扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加。单位的数目增加。缺点缺点 对事业部一级的管理水平的管理人员要求较高。每对事业部一级的管理水平的管理人员要求较高。每个事业部都相当于一个单独的企业，事业部经理姚个事业部都相当于一个单独的企业，事业部经理姚熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作。熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作。集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，

33、可能削集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致。弱整个组织的协调一致。5 5、矩阵式组织结构（、矩阵式组织结构（matrix structurematrix structure）优点优点 由于它是按项目进行组织的，所以它加强了不同部由于它是按项目进行组织的，所以它加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；各部门互相脱节的现象；具有机动灵活性，可随项目的开始与结束进行组织具有机动灵活性，可随项目的开始与结束进行组织或给与解散；或给与解散；一个人可以同时参加几个项目小组，这就大大提高一个人可以同

34、时参加几个项目小组，这就大大提高了人员的利用率；了人员的利用率；由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，这使他们增加了责任感，激发了工作上有发言权，这使他们增加了责任感，激发了工作热情。热情。缺点缺点 项目负责人的责任大于权利；项目负责人的责任大于权利；造成了双重管理造成了双重管理 6 6、网络型结构、网络型结构 优点优点 网络成员单位都是独立法人，其间没有正式的资本网络成员单位都是独立法人，其间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，通过契约纽带和相互信所有关系和行政隶属关系，通过契约纽带和相互信任、互惠互利机制密切协作。任、互惠互利

35、机制密切协作。*人数少、弹性大、应变快、内部管理简单是网络型人数少、弹性大、应变快、内部管理简单是网络型结构的突出特点，在核心能力和关键职能上具有优结构的突出特点，在核心能力和关键职能上具有优势是成功的保证。势是成功的保证。缺点缺点 控制程度低，有一定的经营风险。一定的工业生产控制程度低，有一定的经营风险。一定的工业生产基础和较高的商业文明水平、市场机制约束是必要基础和较高的商业文明水平、市场机制约束是必要条件条件 7 7、集团控股型组织结构、集团控股型组织结构母公司母公司子公司子公司关联公司关联公司 成志科技公司的成志科技公司的通知通知如下：如下：通知通知 经研究决定，拟定于三八妇女节组织经

36、研究决定，拟定于三八妇女节组织公司员工（包括男员工）到欢乐谷游玩，公司员工（包括男员工）到欢乐谷游玩，时间一天，全体员工务必带好身份证、边时间一天，全体员工务必带好身份证、边防证，于当日早上八点前赶到单位门前集防证，于当日早上八点前赶到单位门前集合，否则，后果自负。另外，单位只负责合，否则，后果自负。另外，单位只负责门票和来回车费，游玩期间，伙食自理。门票和来回车费，游玩期间，伙食自理。无特殊情况，不得请假。无特殊情况，不得请假。公司办公室公司办公室 20052005年年3 3月月5 5日日 筑邦置业公司的筑邦置业公司的通知通知如下：如下：邀请书邀请书 如果你想尖叫而办公室里又不允许；如果你如

37、果你想尖叫而办公室里又不允许；如果你想忘记无处发泄的郁闷和不快想忘记无处发泄的郁闷和不快那么，请在下那么，请在下面签下你的大名，参加公司的面签下你的大名，参加公司的“深圳欢乐谷之旅深圳欢乐谷之旅”吧。吧。公司办公室公司办公室 20052005年年3 3月月5 5日日 李平是筑邦置业公司的一名男员工。看过通知后，李平是筑邦置业公司的一名男员工。看过通知后，他在一大堆横写竖画的名字（包括几个老总的名他在一大堆横写竖画的名字（包括几个老总的名字）中签下自己的名字。字）中签下自己的名字。出发的前一天，李平收到了公司办公室发下来的出发的前一天，李平收到了公司办公室发下来的两样东西：一张门票，还有一张制作

38、精美的卡片：两样东西：一张门票，还有一张制作精美的卡片：李先生：李先生：恭喜你成为我三八（正好恭喜你成为我三八（正好3838人哦）欢乐之旅人哦）欢乐之旅的成员！请你做好行前准备：的成员！请你做好行前准备：1 1、带好边防证、身份证；、带好边防证、身份证；2 2、保管好你的门票；、保管好你的门票；3 3、让你轻松、保暖的衣服；、让你轻松、保暖的衣服；4 4、约好你的朋友；、约好你的朋友；5 5、如果你嫌开私家车麻烦，步行又太累，、如果你嫌开私家车麻烦，步行又太累，请早上八点前到单位门前乘车；请早上八点前到单位门前乘车；6 6、如果你不吃不喝，可以不带一分钱。、如果你不吃不喝，可以不带一分钱。祝你

39、玩得愉快！祝你玩得愉快！五、组织文化五、组织文化1 1、组织文化的概念、组织文化的概念 比较经典的定义：组织文化是组织成员共有的比较经典的定义：组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定于组织成员的行为方式，从这个意义上讲，组于组织成员的行为方式，从这个意义上讲，组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观、团体意识、行为规范和思维模式色的价值观、团体意识、行为规范和思维模式的总和。的总和。2 2、组织文化

40、的基本特征、组织文化的基本特征（海尔的组织文化）（海尔的组织文化）1 1）组织文化的核心是组织价值观）组织文化的核心是组织价值观2 2）组织文化的中心是以人为主体的人本文化）组织文化的中心是以人为主体的人本文化3 3）组织文化的管理方式是以柔性管理为主）组织文化的管理方式是以柔性管理为主4 4）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力3 3、组织文化的七个维度、组织文化的七个维度创新风险创新风险稳定性稳定性进取性进取性团队导向团队导向员工导向员工导向成果导向成果导向关注细节关注细节组织文化组织文化 组织组织A A一家制造公司，要求管理者对所有的决策彻底地文件一家制

41、造公司，要求管理者对所有的决策彻底地文件化，而化，而“优秀优秀”的管理者是那些提供精细化数据来支的管理者是那些提供精细化数据来支持提案的人。导致重大变革和风险的、具有开创性的持提案的人。导致重大变革和风险的、具有开创性的决策是不被鼓励的，由于计划失败的管理者会被公开决策是不被鼓励的，由于计划失败的管理者会被公开地批评或惩罚，管理人员尽量实施那些不偏离现状的地批评或惩罚，管理人员尽量实施那些不偏离现状的构想。一位基层管理者引用公司常用的一句话来说构想。一位基层管理者引用公司常用的一句话来说“如果没坏，就不要修理它如果没坏，就不要修理它”。公司要求雇员遵守大量的规章制度，管理者严密监督公司要求雇员

42、遵守大量的规章制度，管理者严密监督雇员以保证不发生偏离。管理当局关心的是高生产率，雇员以保证不发生偏离。管理当局关心的是高生产率，而不管它对雇员士气和流动率的影响。而不管它对雇员士气和流动率的影响。工作活动是围绕个人设计的，组织中有明确的部门和工作活动是围绕个人设计的，组织中有明确的部门和权力线，并希望雇员尽量减少与专业领域外或指挥线权力线，并希望雇员尽量减少与专业领域外或指挥线外的雇员的正式交流。虽然上级往往是决定加薪和晋外的雇员的正式交流。虽然上级往往是决定加薪和晋升的主要因素，但是绩效评估和奖励强调的是个人的升的主要因素，但是绩效评估和奖励强调的是个人的努力。努力。组织组织B 一家制造企

43、业，管理者当局鼓励并奖励冒险和变化，一家制造企业，管理者当局鼓励并奖励冒险和变化，基于直觉的决策与那些经过充分合理化的决策受到同基于直觉的决策与那些经过充分合理化的决策受到同等程度的重视，管理当局以不断试验新技术并成功地等程度的重视，管理当局以不断试验新技术并成功地定期引入创新产品为荣，公司会鼓励那些具有好点子定期引入创新产品为荣，公司会鼓励那些具有好点子的管理者或雇员的管理者或雇员“大胆去做吧大胆去做吧”，而失败被视为，而失败被视为“学学习经验习经验”。公司以自己成为市场推动型的公司而骄傲，。公司以自己成为市场推动型的公司而骄傲，并对顾客变化着的需求做出快速的反应。并对顾客变化着的需求做出快

44、速的反应。雇员只要遵守少量的规章制度，监督较松，因为管理雇员只要遵守少量的规章制度，监督较松，因为管理当局相信他们会努力工作，而且是值得依赖的。管理当局相信他们会努力工作，而且是值得依赖的。管理当局关心高生产率，但他们相信高生产率来自正确对当局关心高生产率，但他们相信高生产率来自正确对待员工。该公司因良好的工作氛围而享誉盛名，公司待员工。该公司因良好的工作氛围而享誉盛名，公司为此感到自豪。为此感到自豪。工作活动是围绕工作团队设计的，公司鼓励团队成员工作活动是围绕工作团队设计的，公司鼓励团队成员跨越职能领域和权力等级进行交流。雇员对团队间的跨越职能领域和权力等级进行交流。雇员对团队间的竞争表现出积极的态度。个人和团队都有目标，发放竞争表现出积极的态度。个人和团队都有目标，发放红利的基础是取得的成就。此外，雇员在选择实际目红利的基础是取得的成就。此外，雇员在选择实际目标的手段时具有相当大的主动权。标的手段时具有相当大的主动权。案例：海尔集团的组织结构图案例：海尔集团的组织结构图