家具行业员工绩效管理课件.pptx

1、家具行业员工绩效管理家具行业员工绩效管理权然后知权然后知轻重，轻重，度然后知度然后知长短，长短，物皆然，物皆然，心为甚。心为甚。-孟孟子子新世纪的竞争无法逃脱的挑战无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟范围更广的专业技能要求范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深更复杂更复杂/大量工作要求大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任不学习难以生存不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实践提高竞争优势的人力资源管理实践管理者的管理者的10个角色个角色人际关系类角色人际关系类角色傀儡傀儡领导者领导者联络员联络员 信息类角色信息类角色 监听员监听员传

2、播者传播者发言人发言人 决策类角色决策类角色 创业者创业者对付麻烦者对付麻烦者资源分配者资源分配者谈判者谈判者正式的权力和地位正式的权力和地位业务部门与人力资源部门互动关系业务部门与人力资源部门互动关系 业务部门责无旁贷地应为企业的第一人力资源经理 l谆谆诱导让下属认识公司的管理模式、经营理念和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方面的知识；l创造和维持一个良好的工作环境使员工能尽展所长l对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处、未发挥的潜力以及他们的需要和希望；l正确处理员工的期望、能力、表现，适当奖赏激励他们；l持之以恒地训练和发展员工，使他们的潜力能够充分发挥；同时逐步增强其

3、工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的贡献；l经常地检讨和考核员工的表现、进展，以及其发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适当的行动l促进双向沟通，有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，让员工不仅知道其所然，还要知识其所以然；同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达。为什么员工表现不尽人意？为什么员工表现不尽人意？开始工作之前的原因有：开始工作之前的原因有：l他们不知道他们不知道l他们不知道他们不知道l他们不知道他们不知道l他们认为他们认为l他们认为他们认为l他们认为他们认为l他们预测到他们预测到l？l？l？l？开始工作之后的原因有：开始工作之后的原因有：l他们认为他们认为l做这

4、项工作对他们没有做这项工作对他们没有l出现出现的障碍的障碍l他们认为其他的事他们认为其他的事l他们认为作了该做的事反而他们认为作了该做的事反而l没做这件事却没做这件事却l事情做得不好也没有事情做得不好也没有l？l？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工 采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？l提高工作绩效l作出正确的雇佣决策加薪，加薪，升职，解

5、雇，降级，调动，培升职，解雇，降级，调动，培训等等训等等l降低员工流失率l发现企业中存在的问题l做好人力资源规划l改善上级和员工间的沟通绩效考核绩效考核 VS VS 绩效管理绩效管理l出现于70年代；l被称为“结果趋向的评估”；l它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；l评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。l考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人是将组织的和个人的目标联系或整合的目标联系或整合以获得组织效率的以获得组织效率的一种一种过程过程；是对所要达到的目是对所要达到的目标建立共同理解的标建立共同理解的过程

6、过程，也是管理和，也是管理和开发人的开发人的过程过程，以，以增加实现短期和长增加实现短期和长期目标的可能性。期目标的可能性。具体地说具体地说-绩效考核系统的好处是什么？对个人？对个人？对经理？对经理？对公司？对公司？对个人的利益对个人的利益/Benefits to IndividualBenefits to Individual 认同感，有价值感认同感，有价值感 对其技能及行为给予进行反馈对其技能及行为给予进行反馈 激励性激励性 导向性导向性 参与目标设定的机会参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论及计划员工发展及职业生涯的机会讨论及计划员工发展及职业生

7、涯的机会理解其工作的重要性理解其工作的重要性 理解员工表现怎样被衡量理解员工表现怎样被衡量 对经理的利益对经理的利益/Benefits to ManagerBenefits to Manager对管理方式的反馈对管理方式的反馈 改进团队表现改进团队表现 对团队计划及目标的投入对团队计划及目标的投入 对团队成员更好的理解对团队成员更好的理解 更好地利用培训时间和预算更好地利用培训时间和预算确定确定如何利用如何利用其团队成员的优势其团队成员的优势 对公司的利益对公司的利益/Benefits to CompanyBenefits to Company不断改进不断改进/学习学习 减免不良行为减免不良行

8、为 使正确的人做正确的工作使正确的人做正确的工作 人才梯队计划人才梯队计划 奖励及留住表现最好的员工奖励及留住表现最好的员工 绩效考核绩效考核比较烦，比较烦，比较烦！比较烦！l雇员没机会评论他们的评分并投诉雇员没机会评论他们的评分并投诉l无评估人及被评估人培训无评估人及被评估人培训l无关于如何填写评定表格的书面说明无关于如何填写评定表格的书面说明l未把评估工具建立在工作分析的基础上未把评估工具建立在工作分析的基础上l上下级间沟通不良上下级间沟通不良l评估人缺乏反馈及观察技能评估人缺乏反馈及观察技能l经理们不愿在评定上投入足够时间经理们不愿在评定上投入足够时间l经理们奖励资历和忠诚而不是绩效经理

9、们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核中绩效考核中HRHR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工lHRHRp开发绩效考核系统p为评估者及被评估者提供培训p监督和评价该系统的实施p参与规划员工发展l直线经理直线经理p设定绩效目标p提供绩效反馈p填写评分p参与规划员工发展p针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核流程绩效考核流程l获取对该系统的支持p管理层支持管理层支持p寻求雇员投入寻求雇员投入l选择适当的评估工具p实用性实用性p成本成本p工作性质工作性质l选择评定者l确定评估的时间安排l保证评估公平p管理层评审管理层评审p上诉系统上诉系统绩效考核的三大类型绩效考核的三大类型效果主导型（目标管理）效果

10、主导型（目标管理）行为主导型行为主导型品质主导型品质主导型常用考评方法介绍常用考评方法介绍1 1，雇员比较，雇员比较系统系统 (1.1(1.1排序法排序法)(Ranking Method)(Ranking Method)(1.2(1.2 平行比较法平行比较法)(Paired Comparison(Paired Comparison Method)Method)(1.3(1.3 硬性分布法硬性分布法)(Forced Distribution(Forced Distribution Method)Method)2,2,尺度评价表法尺度评价表法(Rating Scale Method)(Rating

11、 Scale Method)3,3,关键事件法关键事件法(Critical Incident(Critical Incident Method)Method)4,4,行为定位等级评价行为定位等级评价法法(BARS(BARS）5,5,行为观察量表行为观察量表（BOSBOS）6,6,目标管理目标管理（MBOMBO）1 1，雇员比较系统，雇员比较系统-硬性分布法硬性分布法 (Forced Distribution Method)(Forced Distribution Method)l要求评定者在每一个档次要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：

12、分派一定比例的雇员，如：p优秀5%p良好20%p中50%p中下20%p差5%3,关键事件法(Critical Incident Method)l美国学者美国学者FLANAGANFLANAGAN和和BARASBARAS创立创立l通过观察，书面记录下通过观察，书面记录下员工有关工作成败的员工有关工作成败的“关关键性键性”事实事实l该考评一般不单独使用该考评一般不单独使用l优点优点p有理有据p若及时反馈，可提高员工绩效p成本很低l缺点缺点p积累小过失之嫌p不可单独作为考核工具6 6，目标管理（，目标管理（MBOMBO）l目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，目标管理又叫成果管理

13、，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。改进绩效考核，形成有效的激励。19541954年年彼得彼得 徳徳鲁克鲁克管理的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈在企业中的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标19611961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别

14、他们的共同目标，根据每个管理人员管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”是根据公司的是根据公司的和和运用运用的管理方式的管理方式 把各项管理事务展开为：把各项管理事务展开为：管理活动管理活动 激励员工共同参予激励员工共同参予 以实现组织和个人目标以实现组织和个人目标 努力工作的努力工作的。目标管理的伟大意义：目标管理的伟大意义：-将企业的价值与责任将企

15、业的价值与责任 传递转移给了员工传递转移给了员工-通过自我控制与管理通过自我控制与管理 代替上级控制管理代替上级控制管理目标管理的目标管理的6 6个特征：个特征：共同参与制订共同参与制订与高层一致与高层一致可衡量可衡量关注结果关注结果及时的反馈与辅导及时的反馈与辅导以事先设定的目标以事先设定的目标 评估绩效评估绩效6 6，目标管理（，目标管理（MBOMBO）-步骤步骤l目标确定目标确定l执行计划执行计划l检查检查l自我调节自我调节l评价评价6，目标管理的优点（MBO）l有利于工作行为与组织整体目标一致l实用且费用低l为控制提供明确的标准l有利于沟通l有利于更好的开发人力资源l减少工作中的冲突和

16、紊乱l提供更好的目标评价准则l更准确地判别什么是需要解决的问题l促进人才的发展和提高l使工作任务和人员安排一致6，目标管理的缺点（MBO）l运气？l不可控制因素？l短期行为？l绩效标准因雇员不同而不同l经常不被使用者接纳某外资公司绩效管理的理论某外资公司绩效管理的理论行为表现管理行为表现管理Performance MgmtPerformance Mgmt薪酬薪酬CompensationCompensation个人发展计划个人发展计划Development PlanDevelopment Plan行为评估行为评估/反馈反馈Performance EvaluationPerformance Eva

17、luation设立目标设立目标 Objective SettingObjective Setting奖金奖金BonusBonus工资调整工资调整Salary Salary 与公司同成长与公司同成长Grow with CompanyGrow with Company提高表现标准提高表现标准Raise PerformanceRaise PerformanceLevelLevel策略统一策略统一Strategy AlignmentStrategy Alignment建议模式设立目标设立目标行为表现回顾行为表现回顾个人发展个人发展技能评估技能评估绩效管理中经理需掌握的技巧-一将无能，累死千军目标设定目

18、标设定Objective SettingObjective Setting辅导辅导CoachingCoaching给予及接受反馈给予及接受反馈Giving/Receiving FeedbackGiving/Receiving Feedback给员工表现打分给员工表现打分Rating Employee PerformanceRating Employee Performance发展规划发展规划Development PlanningDevelopment Planning目标设定的要求及依据l全球性目标l公司目标l部门目标l团队目标l重要工作职责l个人目标Specific特定的Measurabl

19、e可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的目标分解流程图目标分解流程图上司目上司目标标具体具体措施措施本人目本人目标标具体具体措施措施部属目部属目标标具体具体措施措施上司上司本人本人部属部属转化转化细分细分细分细分转化转化设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步步骤一：正确理解公司整体的目标，

20、并向下属进行传达 例：某医药企业制订的2002年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%；目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入 国家医药目录；目标三：2002年6月前完成GMP认证；目标四：公司的营业收入增长60%,达到3.8亿元；目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%；目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二 板上市。步骤一，在这里常出现的问题：第一，人力资源部经理很可能没有参加董事会或者公司高层制订以上发展目标的过程，因此，其中一定会有不理解、不清楚、迷惑、怀疑甚至不同意之处。第二，对于目标之间的冲突往往容易忽视。步骤二，制订符合SMART原则的目标

21、 例：根据公司2002年度发展目标，任经理制订出人 力资源部2002年度工作目标如下：目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司 人力资源规划；目标二：在2002年3月底以前完成OTC销售队伍、新 药开发队伍的招聘工作；目标三：在2002年4月底以前制订出公司新的考核制 度；目标四：在2002年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。步骤二，在这里经常出现的问题：第一，不符合SMART原则：特别值得注意的是对于人力资源部来说制订的大多数目标都是定性的，最容易出现无法衡量的问题，所以，这里必须对每一个定性的目标同时制订出相应的工作标准。第二，注意目标之间的冲突。步骤三，检验目

22、标是否与上司的目标一致 在这里经常出现的问题：上层目标中的“上层”是谁？这一点常常被人们所忽略，从而导致目标的偏离。例：在医药公司中，对于人力资源的任经理来说，所谓的“上层”可能是指：公司、董事会、总经理、人事副总步骤四，列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 例：任经理的目标得到了上司确认之后，任经理需要列出和找到：目标一：在2001年12月底以前制订出公司2002年公司人力资源规划。问题一：时间不充分公司的发展目标12月31日才能基本 确定,显然在此日期前制订出人力资源规划时间不够。解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完 成后1个月内完成。问题二：没有工作先例公司以

23、前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么 不清楚，到时候很可能与上司扯皮。解决方法：参照A公司人力资源规划进行。步骤五，列出实现目标所需要的技能和授权 例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能有：l人力规划技能l解决办法：在同行业中寻找一份人力资源规 划书；聘用专业的人力资源公司；l招聘与面试技术（已具备）l目标管理考核技术l解决办法：参加专题培训，尽快学会应用；步骤六，列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：销售副总确认销售队伍招聘计划销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序市场经理确认招聘人员所需的条件，招

24、聘的程序研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法行政部经理确认培训时的软硬件支持总办主任起草有关的制度、通知、文件财务部经理确认以上计划的预算GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员步骤六任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：l有一定的预算保证l专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）l同行业公司的支持l步骤六，在这里经常出现的问题：第一，常常忽视对合作对象和外部资源的考虑；第二，常常忘记与合作对象进行沟通和交流了解双方相互的期望。步骤七，确定目标完成的日期 目标 VS 标准l目标：p对要达成的结果的一个表述p更适于经理们和

25、专业员工等涉及个人项目的工作l标准：p是一种延续的，须一次又一次地准则p更适用于从事日常需要及重复性作业的工作小测验l1 厨房的破损度应保持在最小l2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误l3 在1/1前减少当前经营所需的费用l4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息l5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元l6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%l7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时l8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%l9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪l

26、10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元目标设定窍门 如何设计目标管理表如何设计目标管理表1 1、目标设立部分、目标设立部分绩 效 考 核 的 内 容 或 要 素l业绩：指员工的工作效率及效果。l能力：指员工从事工作的能力。具体 包括体能、知识和智能，技能 等内容。l态度：指员工对工作的投入感。如 何 衡 量 业 绩：业 绩 的 概 念业绩：指员工的工作效率及效果。主要包括：主要包括：员工完成工作的数量、质量、成本费用员工完成工作的数量、质量、成本费用完成工作的有效性完成工作的有效性为完成工作的贡献。为完成工作的贡献。业绩是公司对员工的最终期望，是考

27、核业绩是公司对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。的最重要的组成部分。如 何 衡 量 业 绩：示 例例：某事业部部长的业绩如下衡量：辅助指标辅助指标经营计划完成质量对公司实际贡献培养与举荐人才与上游企业联系与下游客户联系市场竞争地位 效率指标效率指标销售收入增长率 资金利润率货款回收期成本/费用控制率其他经营效率情况 成果指标成果指标销售利润销售收入销售总成本 货款回收其他经营成果如 何 衡 量 能 力：能 力 的 概 念l能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。l体能，取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动

28、作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。l学识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在公司中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。l智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。l技能，包括操作、表达、组织等能力。如 何 衡 量 能 力：示 例例：以下是对某业务员的能力衡量：l对市场与竞争格局的了解基本不了解/有所了解/大致了解/比较透彻/很透彻l对产品及相关技术的掌握很不够/一般能应付/比较

29、全面/很全面/全面而深刻l把握机会与开拓市场的能力很少能这样/一般能这样/略有成效/较有成效/非常出色评述：l抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性示例：能力等级评价指导表 适应能力适应能力 创新能力创新能力 目标完成能力目标完成能力 一次做对能力一次做对能力 S能够在多处领域或多能够在多处领域或多个部门之间，完成多个部门之间，完成多种任务或项目种任务或项目 能够发展新概念与新能够发展新概念与新方式，创造性地完成方式，创造性地完成工作或解决问题工作或解决问题 能够始终如一，高质量能够始终如一，高质量地完成工作计划与业绩地完成工作计划与业绩目标目标 能够把握事情的变化趋势能够把

30、握事情的变化趋势，并始终能够做到一次把，并始终能够做到一次把事情做对事情做对 A能够在一个领域或一能够在一个领域或一个部门中，完成多种个部门中，完成多种任务或活动任务或活动 能够有效地改进工作能够有效地改进工作条件、手段、方法与条件、手段、方法与程序程序 在正常情况下，能够独在正常情况下，能够独立完成计划与业绩目标立完成计划与业绩目标，并令人满意，并令人满意 在正常情况下，基本上能在正常情况下，基本上能够一次就把事情做对够一次就把事情做对 B能够较快完成特定的能够较快完成特定的新任务或新活动新任务或新活动 能够完成非程序性或能够完成非程序性或非例常性工作任务非例常性工作任务 在领导有所指导与帮

31、助在领导有所指导与帮助下，能够令人满意地完下，能够令人满意地完成工作计划与业绩目标成工作计划与业绩目标 偶尔需要经过几次尝试，偶尔需要经过几次尝试，才能令人满意地把事情做才能令人满意地把事情做对对 C难以较快完成特定的难以较快完成特定的新任务或新活动新任务或新活动 只能完成程序性或例只能完成程序性或例常性工作任务常性工作任务 经常需要领导的指导与经常需要领导的指导与帮助才能完成计划与业帮助才能完成计划与业绩目标绩目标 经常需要反复多次尝试，经常需要反复多次尝试，才能勉强把事情做对才能勉强把事情做对 D不能较快承担新任务不能较快承担新任务或新活动或新活动 只能完成简单的工作只能完成简单的工作任务

32、任务 需要领导的严格监督与需要领导的严格监督与推动，才能勉强完成计推动，才能勉强完成计划与业绩目标划与业绩目标 经常把事情搞糟，甚至弄经常把事情搞糟，甚至弄得不可收拾得不可收拾 如 何 衡 量 态 度：态 度 的 概 念l态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。例：对某业务员的态度可如下衡量：例：对某业务员的态度可如下衡量：业务员行为基准的执行情况 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 与他人、他部门的合作情况 将抽象的概念具

33、体化，便于评价！将抽象的概念具体化，便于评价！业 绩、能 力、态 度 在 考 核 中 的 应 用l三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）l不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。l对于管理岗位，业绩可能是最重要的。l对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。l对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。工作业绩 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升工作态度 主要决定 去留 要素要素业绩业绩能力能力态度态度一般一般权重权重70%70%20%20%10%10%COACHING SKILL-让员工称你为“教练”TE

34、AM新解顾客满意顾客满意员工满意员工满意组织满意组织满意T Targetarget目标目标MMoraloral士气士气A Abilitybility能力能力E Educateducate教育教育通过培训改变行为-冰山模型培训项目培训项目知识知识技能技能态度态度行为行为 培育下属的PDCAA ActionctionC CheckheckD Do oP Planlan培训需求培训需求制定培训制定培训计划计划/预算预算执行计划执行计划检讨培训检讨培训效果效果安排强化安排强化作业作业说给他听；说给他听；做给他看；做给他看；让他做做看让他做做看；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做不好，再改善；做不好，再

35、改善；反复做，成习惯。反复做，成习惯。经理该授权了，当他：l自己没有太多时间用在管理和决策上l自己的时间总不够用l需要经常把工作带回家去做l总感觉别人做事没有自己做的放心l要求员工把每件事都向自己汇报l自己有很多事务性的事要做决定授权项目选择合适人选解释授权项目授权监控被授人列计划讨论监控方法和关键点授权流程授权误区l将不好做的工作授将不好做的工作授权给下级权给下级l下级有责无权下级有责无权l授权控制不当授权控制不当l避免逆授权避免逆授权l喜欢用自己的观点喜欢用自己的观点去引导员工去引导员工l自己重新做一遍自己重新做一遍l当着下级手下的面当着下级手下的面进行批评进行批评l下级得不到赞赏下级得不

36、到赞赏授权的程度l你告诉我情况，我来决策l你告诉我几个建议，我来选择l你告诉我你希望如何做，我同意后你再做l你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去l你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的l你可以去做，不需要与我联系行为表现反馈频率给予反馈时p要描述，不要判断要描述，不要判断 Describe,dont judgeDescribe,dont judgep侧重表现，而非性格侧重表现，而非性格 Behaviour not personalityBehaviour not personalityp要有所特指要有所特指 Be specificBe specific给予反馈：两种方式+两种类型l两

37、种类型：p积极的 Positive 正面强化指导p建设性的 Constructive 劝告指导 l两种方式：p团队反馈p一对一反馈积极的反馈正面指导反馈l保持纯粹的正面反馈l肯定行为价值l特定的行为l描述性的l真心的l及时l经常l逐渐减少建设性反馈金点子1l“汉堡”原则 Hamburger Approachp先表扬特定的成就，给予真心的肯定先表扬特定的成就，给予真心的肯定p然后提出需要改进的然后提出需要改进的“特定特定”的行为表现的行为表现p最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息建设性反馈金点子2lBEST反馈pBehavior descriptionBe

38、havior description（描述行为）（描述行为）pExpress consequenceExpress consequence（表达后果）（表达后果）pSolicit inputSolicit input（征求意见）（征求意见）pTalk about positive outcomesTalk about positive outcomes（着眼未来）（着眼未来）STOP 停！停！接受反馈仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，

39、不要有优越感 给予及接受反馈的练习l你怎么会干这样的蠢事？l你出生前我们就是这么做的！l这就是最佳解决方法l为了按时完成任务，我要你这样做！为什么需要有效沟通沟通漏斗为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在在个人或群体间传递，并个人或群体间传递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。一 沟 通 的 定 义沟 通 金 三 角话题话题5-20%5-20%工作层面工作层面80-95%80-95%关系层面关系层面工作层面工作层面-说出的内容说出的内容 事实事实,信息信息 个人关系层面个人关系层面-如何说如何说 过程过程,感觉感觉 沟通的冰山模式让我们开始沟通吧！-你有3

40、分钟时间沟通！-找到你们的8个共同点！-希望你创记录！二 有 效 沟 通 原 则l 有明确的沟通目标l 有明确的时间约束l 重视每一个细节l 积极倾听l 努力达成目标造 成 沟 通 困 难 的 因 素l 缺乏自信，主要因为知识 和信息掌握不够l 重点强调不足或条理不清 l 不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误l 按自己的思路思考，忽略他人的需求l失去耐心，造成争执u准备不充分，没有慎重思考就发表意见u时间不充分u情绪不好u语言不通u大脑过滤u记忆力不行 我我 们们 知知 道道 ：在工作中。l在什么情况下我会 信任和我一起工作的人？l在什么情况下别人更相信我？如何建立信任？l找共同点l在别人

41、困难时给他帮助l别人出错时给予善意的提醒l适当表达自己对别人的关心l适当展示自己的能力和水平l事实求是，不夸大不说谎l暴露自己一定的脆弱之处l保持适合自己的优雅仪表和风度 所谓感情帐户，储存的是增进人际关系不可或缺的信赖，也就是他人与你所处时的一分安全感。能够增进感情存款的是礼貌、诚实、仁慈和信用。6重感情存款：了解别人，阐明期望，注意细节，诚恳正直，信守承诺，勇于道歉 粗鲁、轻蔑、威逼和失信则会降低感情存款余额，甚至透支，人际关系也就拉警报了。什么是冲突？l企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为。工作冲突工作冲突人际冲突人际冲突冲突的二维模型冲突

42、的二维模型决断决断不决断不决断不合作不合作合作合作*暴力暴力*回避回避*妥协妥协*协作协作*适应适应决断决断-满足自己的要求满足自己的要求合作合作-满足对方的要求满足对方的要求理解对方的想法或情绪理解对方的想法或情绪 提出试探性的问题求解提出试探性的问题求解 给予支持性的温暖语言给予支持性的温暖语言 问对方的深层次需求问对方的深层次需求 确认双方发生实际情况确认双方发生实际情况 共同讨论解决冲突方法共同讨论解决冲突方法 说明你的立场以及方法说明你的立场以及方法管理者作为调停者的十种失败l听完陈述后，就没词了l向二者之一表示赞同l在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西l阻止对方宣

43、泄，建议双方冷静下来后再谈l认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题l建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议l引导双方攻击你l缩小问题的严重性l换话题（如要求帮助解决你自己的问题）l当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）技能评估l目的：了解员工在目前和未来工作中，获得成功的重要技能。l它协助经理和员工创建一种个人发展计划，用来表明个人需要发展何种技能以便成功地实现设定的目标。l它建立在目标设定的基础上，并为制订个人发展计划提供信息。技能评估 Skill evaluation程序化技能（程序化技能（Process skillsProcess skills）和）和专业技能

44、专业技能 （Professional skillsProfessional skills）基于价值观基础上的技能基于价值观基础上的技能（Value based skillsValue based skills）-软技能软技能技能评估 Skill evaluationl程序化技能和专业技能p知识的掌握及能力的运用知识的掌握及能力的运用 通用的技术，方法和工具的知识，如：？通用的技术，方法和工具的知识，如：？公司特有的产品，系统，服务或程序的知公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，如：？识，如：？l基于价值观基础上的技能p源于公司的价值观源于公司的价值观p反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营

45、反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道之道如：？如：？程序化技能和专业技能新手新手创新者创新者指导者指导者完全胜任者完全胜任者初步胜任者初步胜任者1 12 23 34 45 5基于价值观基于价值观基础上的技能基础上的技能符合要求符合要求有待提高有待提高培训及发展计划经理的职责l确保员工已受到良好培训来做现在的工作l和员工共同确定员工的发展规划l 控制并支持员工的发展需要和目标雇员的职责l对自己的发展负主要责任l帮助建立并符合现在工作的目标l获得并利用反馈来的信息l与经理讨论发展计划和目标l跟踪自己的发展计划HR 的职责l 提供培训课程l分析技能需要l给经理以建议和咨询培训及发展计划的手段

46、千差万别l阅读：书，文章，专业月刊等l观察：公司内部和外部的专业同行l行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人l研究：寻找某一领域的信息l实践：在实际工作中实践新的技巧和行为l咨询：从其他人那里寻找建议l课程：公司培训课程，外部研讨等l在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人l工作外的机会：参加某协会等绩效评估十大误区晕轮效应晕轮效应趋中趋势趋中趋势 心太软心太软 心太硬心太硬（宽厚性）（严厉性）（宽厚性）（严厉性）个人偏个人偏见见/定式定式像我像我近因效应近因效应（近期行为偏见）（近期行为偏见）政治压政治压力力隐含个人隐含个人理论理论对比误差对比误差指

47、标理解误差指标理解误差盲点盲点从众心理从众心理绩效评估误差根源不完全不完全不可靠不可靠正确的评估正确的评估A A实际实际绩效绩效B B评估评估绩效绩效时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境情境因素情境因素评估者之间不一致评估者之间不一致方法不一致方法不一致不适当的绩效定义不适当的绩效定义疲劳疲劳心境心境健康健康临时的个人因素临时的个人因素四种绩效评估结果-怎么办？l1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。l2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。l3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。l4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。评估结论的运用l优秀l满意l不满意