市场导向的战略计划课件.ppt

1、2023-2-512023-2-52本讲阐述下列一些问题l在公司和部门层面如何开展战略计划工作？l在业务单位层面如何开展计划工作？2023-2-53战略计划、执行和控制过程公司计划部门计划业务计划产品计划 计划执行控制组织执行衡量结果诊断结果采取修正措施2023-2-54公司和部门的战略计划公司和部门的战略计划四个计划活动四个计划活动w 确定公司使命w 建立战略业务单位w 为每个战略业务单位安排资源w 计划新业务或放弃老业务2023-2-55确定公司使命 彼得.德鲁克：我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？w 第一，公司使命应集中在有

2、限的目标上；w 第二，使命要强调公司想要遵守的主要政策和价值观；w 第三，明确一个公司要参与的主要竞争领域：w行业领域w产品与应用领域w能力领域w市场细分领域w垂直渠道领域w地理区域领域2023-2-562023-2-57战略业务单位战略业务单位(strategic(strategic business unitsbusiness unitsSBUs)SBUs)w 1.它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业；w 2.它有自己的竞争者；w 3.它有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且他控制了影响利润的大多数因素。2023-2-58战战略略业业务务单单位

3、位组组织织结结构构 总部SUB 职能企业总部战略业务单位战略业务单位战略业务单位生产制造财务营销研究开发人力资源2023-2-59SBUs业务分类分析波士顿咨询公司模型123456780.1 1.0 10010市场增长率（%）相对市场份额问题类明星类金牛类狗类2023-2-510以BCG模型为分析工具的SBUs发展战略123456780.1 1.0 10010市场增长率（%）相对市场份额问题类明星类金牛类狗类发展战略或收获战略或放弃战略维持战略或收获战略收获战略或放弃战略发展战略2023-2-511 用波士顿咨询公司的战略业务单位投资分析，确定每战略的相对市场份额，并分析这家公司是否运行正常。

4、战略业务单位战略业务单位 销售额销售额 竞争者竞争者 3 3个最大公司的销售额个最大公司的销售额 市场成长率市场成长率 （百万美元）（百万美元）数目数目 （百万美（百万美 元元)_ A 5 8 7，5，0.5 15%B 1.6 22 1.6，1.6,1.0 18%C 1.8 14 1.8，1.2，1.0 7%D 3.2 5 3.2，0.8，0.7 4%E 0.5 10 2.5，1.8，1.7 4%_2023-2-512SBUs业务分类分析通用电气公司模型1.002.33 3.675.001.002.333.675.00高中低市场吸引力高中低 业务优势航天设备零件活动隔板安全网水泵离合器联轴20

5、23-2-513通用电气公司多因素业务经营组合模型：水泵市场的市场吸引力和竞争能力的基本要素_ 权数权数 评分评分(1-5)(1-5)值值 总体市场大小 0.20 4 0.80 年市场成长率 0.20 5 1.00 历史毛利率 0.15 4 0.60 竞争密集程度 0.15 2 0.30市场吸引力市场吸引力 技术要求 0.15 4 0.60 通货膨胀 0.05 3 0.15 能源要求 0.05 2 0.10 环境影响 0.05 3 0.15 社会/政治/法律 必须是可接受的 1.00 3.70_ 市场份额 0.10 4 0.40 份额成长 0.15 2 0.30 产品质量 0.10 4 0.4

6、0 品牌知名度 0.10 5 0.50 分销网 0.05 4 0.20业务优势业务优势 促销效率 0.05 3 0.15 生产能力 0.05 3 0.15 生产效率 0.05 2 0.10 单位成本 0.15 3 0.45 物资供应 0.05 5 0.25 开发研究绩效 0.10 3 0.30 管理人员 0.05 4 0.20 1.00 3.402023-2-514以GE模型为分析工具的SBUs发展战略1.002.33 3.675.001.002.333.675.00高中低市场吸引力高中低 业务优势航天设备零件活动隔板安全网水泵离合器联轴123456791、2、3投资/成长4、5、6选择/盈利

7、7、8、9收获/放弃82023-2-515 固守和调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量 5.00设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势产品线升级尽量降低投资 3.67放弃在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免投资1.00 2.33选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或缩减寻找风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量投资向市场领先者挑战有选择地加强力量加强薄弱地区有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃

8、2023-2-516一体化战略一体化战略2023-2-517弥补战略计划缺口的战略密集型增长战略现有产品新产品现有市场新市场市场渗透战略市场开发战略产品开发战略多样化战略安索夫的产品-市场拓展方格2023-2-518弥补战略计划缺口的战略一体化与多样化一体化：w 前向一体化w 后向一体化w 水平一体化多样化：w 同心多样化w 水平多样化w 跨行业多样化2023-2-519亚都为何胸无大志？w 北京亚都成立于1987年，1993年改制为股份公司，是国内成立最早、规模最大的专业从事优化室内空气品质的高新技术企业。目前亚都已拥有百余项专利，数十项专有技术，是中关村园区拥有自主知识产权最多的企业之一，

9、其主打产品的国内市场占有率超过80%。w 企业的追求：眼里只有吉列。w企业为什么盲目多元化？何鲁敏的亲身体会是：因为有了钱。w 年到年亚都发展得非常快，年企业的净资产翻了倍。w 之后的几年里，亚都几乎什么都干过，房地产、餐饮业还申请了一个出租汽车公司，后来实在没人去操办这件事，就没做。那时，亚都甚至还办下来了“金照”，可以倒卖黄金，连加工设备都从比利时进口了，但最终也没有做成。w 于是亚都又开始收缩，走回了专业化这条老路。但多元化的过程给亚都造成的损失达到了两个多亿。2023-2-520业务战略计划业务任务外部环境分析内部环境分析目标制定战略制定计划形成执行反馈与控制SWOT分析2023-2-

10、521制定合理目标的四个条件w 目标必须按轻重缓急有层次安排；w 在可能的条件下，目标应该用数量表示；w 目标水平应该现实；w 各项目标之间应该协调一致。2023-2-522战略制定波特通用战略w 全面成本领先w 差别化w 集中化2023-2-523波特的遗漏战略新三角w 最佳产品：低成本或差异化；w 顾客解决方案：提供多种产品满足顾客需求。通过学习或者顾客导向提高与顾客的粘着能力；w 系统锁定：考虑的重要因素是所有在此系统中作出贡献的参与者，企业要重视培养、吸引以及维持所谓的辅助企业。土星EDS、MCI西南航空公司Visa/Master CardIntelMicrosoft Yellow Pages系统锁定顾客解决方案最佳产品（低成本或差异化）