第五章公共部门职位分析课件.ppt

1、2023-2-6第五章公共部门职位分析第五章公共部门职位分第五章公共部门职位分析析第五章公共部门职位分析第五章 公共部门职位分析职位分析职位分析人力资源管理的基石：人力资源管理的基石：职位分析是企业中一切人力资源管理工作职位分析是企业中一切人力资源管理工作的基础，大至组织决策，小到人员培训，都离不的基础，大至组织决策，小到人员培训，都离不开工作分析所提供的信息。开工作分析所提供的信息。第五章公共部门职位分析一、一、职位分析的含义职位分析的含义 也称为工作分析。是也称为工作分析。是确定和报告确定和报告与一项具体职位的本质与一项具体职位的本质相关联的信息的相关联的信息的过程过程，它确定职位所包括的

2、任务以及职位，它确定职位所包括的任务以及职位承担者成功地完成工作所需要的技能、知识、能力和责任。承担者成功地完成工作所需要的技能、知识、能力和责任。包括：包括：l职位说明书职位说明书第一，关于职位的描述第一，关于职位的描述第二，关于职位任职资格的描述第二，关于职位任职资格的描述l职位分析报告职位分析报告第五章公共部门职位分析Who:Who:What:What:When:When:Where:Where:Why:Why:For whom:For whom:How:How:第五章公共部门职位分析职位分析职位分析v人力资源规划人力资源规划v招聘与选拔招聘与选拔v培训与职业生涯培训与职业生涯v人力资源

3、开发人力资源开发v薪酬和福利标准设计薪酬和福利标准设计v绩效考核绩效考核职位规职位规范范职位说职位说明明任任务务责责任任能力能力技能技能知知识识职责职责第五章公共部门职位分析职位分析的作用职位分析的作用1、它为其他人力资源管理活动提供了依据、它为其他人力资源管理活动提供了依据2、对组织的管理具有一定的溢出效应、对组织的管理具有一定的溢出效应l员工方面员工方面lHrml高层管理者高层管理者第五章公共部门职位分析二、与职位分析相关的概念二、与职位分析相关的概念1、行动：、行动：工作活动中不便再继续分解的最小单位。工作活动中不便再继续分解的最小单位。2、任务：、任务：工作活动中为达到某一目的而由相关

4、行动组成的工作活动中为达到某一目的而由相关行动组成的集合。集合。3、职责：、职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合相关任务集合第五章公共部门职位分析与职位分析相关的概念与职位分析相关的概念4、岗位：由一个人完成的一项或多项相关职责组成的、岗位：由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。一般而言，组织者每一个人都对应一个岗位。集合。一般而言，组织者每一个人都对应一个岗位。教师的主要指责：教师的主要指责：l教学：课前备课、课堂讲授、课后批改作业、期末组织考试教学：课前备课、课堂讲授、课后批改作业、期末组织考试l科研科研l学生指导学生

5、指导l学校服务学校服务5、职位（工作）：指一个或一组职责类似的岗位所组、职位（工作）：指一个或一组职责类似的岗位所组成的组合，一个职位可能只涉及一个岗位，也可能涉及成的组合，一个职位可能只涉及一个岗位，也可能涉及多个岗位。多个岗位。第五章公共部门职位分析与职位分析相关的概念与职位分析相关的概念6、职位族：、职位族：组织内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群。也称为职组织内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群。也称为职位群。位群。8、职业：、职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。9、职业生涯：、职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列

6、职位、工作或职业。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。第五章公共部门职位分析职位分析的系统模式职位分析的系统模式信息的来源信息的来源外部专家外部专家员工员工监督者监督者访谈访谈问卷问卷观察观察工作记录工作记录收集信息的方法收集信息的方法职位的名称职位的名称职位的目的职位的目的工作职责工作职责业绩标准业绩标准使用设备使用设备工作关系工作关系必要知识必要知识所需技术所需技术必要经验必要经验职位的信息职位的信息工作描述工作描述任务任务职责职责绩效要点绩效要点技术条件技术条件身体条件身体条件工作规范工作规范组织管理的其他组织管理的其他方面方面HRP招聘选拔招聘选拔培训开发培训开发绩效

7、考核绩效考核薪酬管理薪酬管理HRM的职能的职能搜搜集集制制作作应应用用第五章公共部门职位分析本章目录本章目录第一节第一节 职位分析的具体实施职位分析的具体实施第二节第二节 职位说明书的编写职位说明书的编写第五章公共部门职位分析第一节第一节 职位分析的具体实施职位分析的具体实施准 备 阶准 备 阶段段调 查 阶调 查 阶段段分 析 阶分 析 阶段段完 成 阶完 成 阶段段第五章公共部门职位分析1、制定职位分析的目的和用途、制定职位分析的目的和用途2、成立职位分析小组、成立职位分析小组3、对职位分析人员进行培训、对职位分析人员进行培训4、做好其他必要的准备、做好其他必要的准备HRM专家专家组织管理

8、层领导组织管理层领导人力资源管理者人力资源管理者员工员工第五章公共部门职位分析调查阶段的主要任务调查阶段的主要任务1、制定职位分析的时间计划进度表、制定职位分析的时间计划进度表2、选择职位分析的内容和方法、选择职位分析的内容和方法3、搜集职位的背景资料、搜集职位的背景资料4、搜集职位的有关信息、搜集职位的有关信息第五章公共部门职位分析搜集工作的背景资料搜集工作的背景资料组织结构图组织结构图 组织结构图的作用：组织结构图的作用：l指明组织中总共设立了哪指明组织中总共设立了哪些部门些部门l指明各级管理者的职位名指明各级管理者的职位名称称l指明各个部门的负责人是指明各个部门的负责人是谁谁 l指明组织

9、内上下级的隶属指明组织内上下级的隶属关系和责任关系关系和责任关系l使每一位员工明确自己的使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位。职位在组织中的地位。第五章公共部门职位分析 无法说明无法说明各项工作的日常活动及其职责各项工作的日常活动及其职责 不能说明不能说明组织中实际的沟通方式组织中实际的沟通方式 不能反映不能反映员工受监督的程度员工受监督的程度 不能说明不能说明各级管理者掌握的实权范围各级管理者掌握的实权范围 不能说明不能说明每一岗位的任职资格条件每一岗位的任职资格条件 为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即

10、进行职位分析。面信息的深入探究，即进行职位分析。第五章公共部门职位分析搜集职位的有关信息搜集职位的有关信息工作活动工作活动工作中人的活动工作中人的活动 工作中所使用的设备、工具工作中所使用的设备、工具与工作有关的有形和无形因素与工作有关的有形和无形因素工作绩效的信息工作绩效的信息工作的背景条件工作的背景条件 工作对人的要求工作对人的要求第五章公共部门职位分析（1）所学的专业）所学的专业（2）学历水平）学历水平（3）资格证书）资格证书（4）工作经验）工作经验（5）必要的知识和能力）必要的知识和能力（6）身体状况）身体状况第五章公共部门职位分析1、整理资料、整理资料完整性完整性2、审查资料、审查资

11、料准确性准确性3、分析资料、分析资料归纳总结归纳总结第五章公共部门职位分析1、编写职位说明书、编写职位说明书2、对整个职位分析过程进行总结、对整个职位分析过程进行总结3、将职位分析的结果运用于、将职位分析的结果运用于HRM 以及组织以及组织管理的相关方面管理的相关方面第五章公共部门职位分析r 工作实践法工作实践法r 直接观察法直接观察法r 访访 谈谈 法法r 问卷调查法问卷调查法r 工作日志法工作日志法需要多种方法的结合需要多种方法的结合第五章公共部门职位分析工作分析人员亲自从事所需研究的工作。工作分析人员亲自从事所需研究的工作。可以准确地了解工作的实际任务；在体力、可以准确地了解工作的实际任

12、务；在体力、知识、经验等方面对任职者的要求；知识、经验等方面对任职者的要求；适用于短期内可以掌握的工作。适用于短期内可以掌握的工作。不适用于需要进行大量训练和危险的工作。不适用于需要进行大量训练和危险的工作。打字员第五章公共部门职位分析工作分析人员观察所需分析的工作的过程。工作分析人员观察所需分析的工作的过程。rr 优优 点：点：工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作，适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作，如，装配线工人、保安人员等。如，装配线工人、保安人员等。rr 缺缺 点：点：不适用于脑力

13、劳动成分较高的工作、不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的间歇性工作。处理紧急情况的间歇性工作。如，律师、教师、急救站的护士等等。如，律师、教师、急救站的护士等等。第五章公共部门职位分析工作分析观察提纲（部分）工作分析观察提纲（部分）被观察者姓名：被观察者姓名：日期：日期：观察者姓名：观察者姓名：观察时间：观察时间：工作类型：工作类型：工作部分：工作部分：观察内容：观察内容：1、什么时候开始正式工作？什么时候开始正式工作？2、上午工作多少小时？上午工作多少小时？3、上午休息几次？上午休息几次？4、第一次休息时间从第一次休息时间从 到到 。5、第二次休息时间从第二次休息时间从 到到 。6

14、、上午完成产品多少件？上午完成产品多少件？7、平均多长时间完成一件产品？平均多长时间完成一件产品？8、与同事交谈几次？、与同事交谈几次？9、每次交谈约多长时间？每次交谈约多长时间？10、室内温度多少度？、室内温度多少度？11、上午喝了几次水？、上午喝了几次水？12、什么时候开始午休？什么时候开始午休？13、出了多少次品？出了多少次品？14、搬了多少次原材料？搬了多少次原材料？15、工作地噪音分贝是多少？工作地噪音分贝是多少？第五章公共部门职位分析rr 与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。法。rr 主要主要类型：类型：rr 个别访谈法个别访谈法 工

15、作之间有明显差别时使用，工作之间有明显差别时使用，时间比较充分的情况下采用。时间比较充分的情况下采用。rr 群体访谈法群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用。多名员工从事同样的工作时使用。第五章公共部门职位分析U 你平时需要做哪些工作？你平时需要做哪些工作？U 主要的职责有哪些？主要的职责有哪些？U 如何去完成它们？如何去完成它们？U 在哪些地点工作？在哪些地点工作？U 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？U 基本的绩效标准是什么？基本的绩效标准是什么？U 工作有哪些环境和条件？工作有哪些环境和条件？U 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？

16、工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？U 工作的安全和卫生状况如何？工作的安全和卫生状况如何？第五章公共部门职位分析rr 优优 点：点：能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。rr 缺缺 点：点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。容易引起工作分析资料的失真和扭曲。第五章公共部门职位分析 优点：优点：能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。节

17、省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，被调查

18、者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。第五章公共部门职位分析 优点：收集到的信息比较全面优点：收集到的信息比较全面l可以检验其他方法所收集到的信息的真实程度可以检验其他方法所收集到的信息的真实程度 缺点：缺点：l使用范围比较小使用范围比较小l信息整理的工作量大，归纳工作烦琐。信息整理的工作量大，归纳工作烦琐。l调查者不合作调查者不合作工作日志法工作日志法第五章公共部门职位分析 职位说明书是描写某一具体工作岗位的工作职位说明书是描写某一具体工作岗位的工作内涵的基本管理文件。它是对组织各类工作的工内涵的基本管理文件。它是对组织各类工作

19、的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和工作方作性质、任务、责任、权限、工作内容和工作方法、工作环境和工作条件、任职资格等所作的统法、工作环境和工作条件、任职资格等所作的统一规定。一规定。一、工作说明书的格式一、工作说明书的格式 1）描述式）描述式 2）表格式）表格式第五章公共部门职位分析二、职位说明书的内容二、职位说明书的内容第五章公共部门职位分析1、职位标识、职位标识 （1）职位名称）职位名称要求：简单、明确、反映该职位的职务要求：简单、明确、反映该职位的职务 （2）职位编号）职位编号 （3）所属部门）所属部门 （4）职位薪点）职位薪点第五章公共部门职位分析2、职位概要对该职位的工作任务、

20、职能、活、职位概要对该职位的工作任务、职能、活动的概括描述。动的概括描述。出纳的职位概要：出纳的职位概要：l主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理、主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理、公司工资及福利核算，费用的统计及分析。公司工资及福利核算，费用的统计及分析。第五章公共部门职位分析3、履行职责、履行职责工作执行工作执行工作职责应根据工作职责应根据工作任务工作任务分条说明。基本思路是：分条说明。基本思路是：（1）职责分解）职责分解:工作工作-职责职责任务任务职位职位职位使命和主要职责职位使命和主要职责职位职责的分解职位职责的分解第五章公共部门职位分析（2）任务描述）任务描述l

21、 描述格式：描述格式：“动词动词+宾语宾语+目的状语目的状语”动词表明这项任务是怎样进行的。动词表明这项任务是怎样进行的。宾语表明了活动实施的对象宾语表明了活动实施的对象目的状语表明了这项任务要取得什么样的结果。目的状语表明了这项任务要取得什么样的结果。如：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计如：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求划要求 动词的使用：动词的使用：要准确的表示出员工是如何进行该项要准确的表示出员工是如何进行该项任务的，以及在该项任务的权限任务的，以及在该项任务的权限 第五章公共部门职位分析（3）职责排序）职责排序 按照这些职责的内在逻辑顺序进行排序按照这些

22、职责的内在逻辑顺序进行排序 按照各项职责所占用的时间多少进行排序按照各项职责所占用的时间多少进行排序第五章公共部门职位分析出纳的工作职责出纳的工作职责第五章公共部门职位分析4、业绩标准：、业绩标准：出纳的考核标准：出纳的考核标准：第五章公共部门职位分析5、工作关系：主要是指组织内工作岗位之间横、工作关系：主要是指组织内工作岗位之间横向与纵向的联系。向与纵向的联系。6、使用设备：、使用设备：7、工作环境和工作条件：工作的时间和地点要、工作环境和工作条件：工作的时间和地点要求，工作的物理环境求，工作的物理环境8）任职资格）任职资格9）其他信息）其他信息第五章公共部门职位分析出纳的工作关系出纳的工作

23、关系出纳的工作场所出纳的工作场所第五章公共部门职位分析某公司出纳的任职资格要求某公司出纳的任职资格要求第五章公共部门职位分析招聘专员的任职资格：招聘专员的任职资格：（一）生理要求（一）生理要求l年龄：年龄：2323岁至岁至3535岁岁 性别：不限性别：不限l身高：身高：女性：女性：1.55m-1.70m 1.55m-1.70m 男性：男性：1.60-1.60-1.85m1.85ml体重：体重：与身高成比例，在合理的范围内均与身高成比例，在合理的范围内均可可 听力：听力：正常正常l视力：视力：矫正视力正常矫正视力正常 健康状况：无残健康状况：无残疾、无传染病疾、无传染病l外貌：外貌：无畸形，出众

24、更佳无畸形，出众更佳 l声音：声音：普通话发音标准、语音和语速正常普通话发音标准、语音和语速正常（二）知识和技能要求（二）知识和技能要求l学历要求：学历要求：本科，大专以上需从事专业本科，大专以上需从事专业3 3年年以上以上l工作经验：工作经验：3 3年以上大型企业工作经验年以上大型企业工作经验l专业背景要求：专业背景要求：曾从事人事招聘工作曾从事人事招聘工作2 2年以年以上上l英文水平：英文水平：达到国家四级水平达到国家四级水平三）特殊才能要求三）特殊才能要求l语言表达能力：语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准确、巧妙地解答应聘聘者介绍企业

25、情况；并准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题。者提出的各种问题。l文字表述能力：文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感。的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感。l观察能力：观察能力：能够很快地把握应聘者的心理能够很快地把握应聘者的心理l逻辑处理能力：逻辑处理能力：能够将多项并行的事务安排得能够将多项并行的事务安排得井井有条。井井有条。(四四)综合素质综合素质l有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密l独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人

26、员、应聘者非智力因素评价等事务。接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等事务。l工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料料l有较好的公关能力，能准确地把握同行业的招有较好的公关能力，能准确地把握同行业的招聘情况聘情况（五）其他要求（五）其他要求l能够随时准备出差能够随时准备出差l不可请不可请1 1个月以上的假期个月以上的假期第五章公共部门职位分析案例：案例：出纳的职位说明出纳的职位说明书书.doc第五章公共部门职位分析相关问题：人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了人力资源管理的两条思路l基于职位的人力资源管理职位分析l基于胜任

27、能力的人力资源管理胜任能力模型l而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任能力的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。有的学者甚至认为，胜任能力模型将取代职位说明书，成为人力资源管理的基础。1、你认为胜任能力模型可以取代职位分析吗？第五章公共部门职位分析A公司高层的决策公司高层的决策 A 公司是中关村的一家从事软件开发与生产的股份有限公司。公司是中关村的一家从事软件开发与生产的股份有限公司。A公司高公司高层坚信，科学的管理能够带来巨大的效益和收益，因此他们非常重视采用现层坚信，科学的管理能够

28、带来巨大的效益和收益，因此他们非常重视采用现代管理技术和手段。代管理技术和手段。因此，在因此，在2006年年10月公司组织并进行了大规模的工作分析，并根据工月公司组织并进行了大规模的工作分析，并根据工作分析的结果，编制了各岗位的职务说明书，规定了各个岗位的人员编制，作分析的结果，编制了各岗位的职务说明书，规定了各个岗位的人员编制，制定了各个岗位的薪酬水平。在初期，这些变革确实给企业带来了高效率和制定了各个岗位的薪酬水平。在初期，这些变革确实给企业带来了高效率和高效益，但是后来的发展却事与愿违。从高效益，但是后来的发展却事与愿违。从2007年年7月开始，各部门经理就月开始，各部门经理就不断抱怨职

29、务说明书不符合其部门现在的主要职责和任务，人员编制禁锢了不断抱怨职务说明书不符合其部门现在的主要职责和任务，人员编制禁锢了其部门及公司的发展，薪酬水平也不能体现各岗位的实际工作，公司员工的其部门及公司的发展，薪酬水平也不能体现各岗位的实际工作，公司员工的士气大大下降。士气大大下降。A公司现在正处于一种尴尬的境地公司专门找人对此进行了公司现在正处于一种尴尬的境地公司专门找人对此进行了细致的分析和调研，得到的结论是，随着生产技术的飞速发展，产品生命周细致的分析和调研，得到的结论是，随着生产技术的飞速发展，产品生命周期逐渐缩短（大约为期逐渐缩短（大约为12个月）。有了职位说明书后，降低了公司人力资源

30、个月）。有了职位说明书后，降低了公司人力资源使用的弹性。当今软件开发所要求的产品知识更新速度极快，相应地，任职使用的弹性。当今软件开发所要求的产品知识更新速度极快，相应地，任职资格条件也会随之变化，刚刚通过工作分析所得到地职位说明书基本上不起资格条件也会随之变化，刚刚通过工作分析所得到地职位说明书基本上不起什么作用。所以该公司高层领导决定不再进行工作分析，也不再使用职务说什么作用。所以该公司高层领导决定不再进行工作分析，也不再使用职务说明书和任何工作分析的结果。明书和任何工作分析的结果。第五章公共部门职位分析讨论题：讨论题：l1、工作分析在当今社会所面临的困难有哪些？如、工作分析在当今社会所面

31、临的困难有哪些？如何解决？何解决？l2、A公司高层作出不再进行工作分析，不再使用公司高层作出不再进行工作分析，不再使用工作说明书和资格说明书的决定是否有道理？为工作说明书和资格说明书的决定是否有道理？为什么？什么？第五章公共部门职位分析某公司的职位分析：某公司的职位分析：A公司是我国中部某省的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速发展，房地产公司是我国中部某省的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速发展，房地产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的

32、发展和壮大，员工数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸现出来。公司的发展和壮大，员工数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸现出来。公司现有的组织结构是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，公司现有的组织结构是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经准不凸现出来。部门之间、职位之间的职责与权限在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经准不凸现出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生。有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生。有的部门抱怨

33、事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。在公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准比较含糊，招聘主管往往无法在公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准比较含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时，目前的许多岗位往往不能做准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时，目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作效果。到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作效果。公司员工的

34、晋升以前由总经理直接做出，现在公司规模大了，总经理已经几乎没有公司员工的晋升以前由总经理直接做出，现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理时间与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为决定性的因素，有才的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为决定性的因素，有才干的人往往并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途而干的人往往并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途而另谋高就。在激励方面，公司缺乏科学

35、的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和另谋高就。在激励方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。第五章公共部门职位分析 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革从进面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革从进行职位分析、确定职位价值开始。究竟如何开展职位分析、职位评价，如何抓住职位行职位分析、

36、确定职位价值开始。究竟如何开展职位分析、职位评价，如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保障，是摆在公司面前的主要问题。障，是摆在公司面前的主要问题。首先，人力资源部开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内外目前流首先，人力资源部开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内外目前流行的基本职位分析书籍后，人力资源部某其中选取了一份职位分析问卷，作为收集收行的基本职位分析书籍后，人力资源部某其中选取了一份职位分析问卷，作为收集收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发

37、放到各个部门经理手中，同时在公司集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到各个部门经理手中，同时在公司的内部也上发力一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调的内部也上发力一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。查。据反映，问卷在下发到各个部门之后，一直搁置在各部门经理手中，并没有发下据反映，问卷在下发到各个部门之后，一直搁置在各部门经理手中，并没有发下去。很多部门直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大去。很多部门直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷后，都没有时间仔细考虑，

38、草草填写了事。有很多人在家都很忙，很多人在拿到问卷后，都没有时间仔细考虑，草草填写了事。有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些比较重视这外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些比较重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不了解问卷中那些陌生的次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不了解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问

39、卷时只能凭自己个人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭自己个人的理解来填写，无法把握填写的规范和标准。人的理解来填写，无法把握填写的规范和标准。一个星期后，人力资源部收回了问卷。一个星期后，人力资源部收回了问卷。但是问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有但是问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来，辛苦推出的调查却没有发挥它应有的价值。一部分问卷根本没有收上来，辛苦推出的调查却没有发挥它应有的价值。第五章公共部门职位分析 与此同时，人力资源部找后选取一些职位进行访谈。但在试着谈了

40、几个与此同时，人力资源部找后选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力资源部，能够对部门经职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理进行访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他理进行访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理沟通。同时，由于经理们都忙，能够把双方的时间凑一起不容易，部门经理沟通。同时，由于经理们都忙，能够把双方的时间凑一起不容易，因此，两个星期过去之后，只访谈了两个部门经理。几位主管对经理级以因此，两个星期过去之后，只访谈了两个部门经理。几位主管对经理级以下的人员进行访谈时

41、，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈人下的人员进行访谈时，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈人在发牢骚，职责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职在发牢骚，职责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人位分析相关的内容时，被访谈人往往言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束后，访谈人都反映对该职位的认识力资源部这次访谈不太信任。访谈结束后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊阶段。这样持续了两个星期，访谈了大约还是停留在模糊阶段。这样持续了两个星期，访谈了大约13个

42、职位。王经个职位。王经理认为不能拖延下去了，决定开始进行项目的下一阶段理认为不能拖延下去了，决定开始进行项目的下一阶段撰写职位说明撰写职位说明书。书。第五章公共部门职位分析 可这时，各职位的信息收集还不完全。人力资源部在无奈之中，不得不另可这时，各职位的信息收集还不完全。人力资源部在无奈之中，不得不另觅他途。于是，通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以觅他途。于是，通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些信息来撰写职位说明书。此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组，每个小

43、组专门负责莫一部门的在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组，每个小组专门负责莫一部门的职位说明，并且要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程职位说明，并且要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都感到为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和中，人力资源部的员工都感到为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息由不准确；另一方面，大家缺乏撰写职位说明书的经验，因访谈提供的信息由不准确；另一方面，大家缺乏撰写职位说明书的经验，因次，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不东次，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了

44、交稿，不得不东拼西凑了一些材料，在结合自己的判断，最后成稿。拼西凑了一些材料，在结合自己的判断，最后成稿。最后，职位说明书终于出台了。人力资源部将成稿的职位说明书下发到各最后，职位说明书终于出台了。人力资源部将成稿的职位说明书下发到各部门，同时下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范部门，同时下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员招聘、选拔和任用。这引起了其围，并按照其中规定的任职条件来进行人员招聘、选拔和任用。这引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说他部门的强烈反对，很多直线部门的管理

45、人员甚至公开指责人力资源部，说这些职位说明书是一堆垃圾。于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次这些职位说明书是一堆垃圾。于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用，但是在会上，人力资源部遭到了各部门的一会议来推动职位说明书的应用，但是在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。会议的最终结论是：让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经致批评。会议的最终结论是：让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写和修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不过多次重写和修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。人力资源部最后对职位分析也丧失的信心。他们认为，职位分析不了了之。人力资源部最后对职位分析也丧失的信心。他们认为，职位分析不过是过是“雾里看花，水中望月雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用。的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用。2023-2-6第五章公共部门职位分析