朴智-武锅人力资源诊断zrl0628课件.ppt

1、朴智管理顾问1人力资源管理诊断一、部门职能现状分析一、部门职能现状分析二、两个层面的突出问题二、两个层面的突出问题三、解决思路三、解决思路朴智管理顾问2人力资源管理诊断1、武锅的人力资源职能没有很好地发挥作用、武锅的人力资源职能没有很好地发挥作用有有58.9%的被调查者认为人力资源职能没有得到很好地发挥，在武锅没有发的被调查者认为人力资源职能没有得到很好地发挥，在武锅没有发挥好的职能中，处于第二的显著位置挥好的职能中，处于第二的显著位置68.00%68.00%22.80%22.80%58.90%58.90%19.30%19.30%39.10%39.10%47.20%47.20%3.00%3.0

2、0%0.00%0.00%10.00%10.00%20.00%20.00%30.00%30.00%40.00%40.00%50.00%50.00%60.00%60.00%70.00%70.00%80.00%80.00%企业管理企业管理财务财务人力资源人力资源 市场开发市场开发 技术研发技术研发 生产管理生产管理其他其他资料来源：问卷调查朴智管理顾问3人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具以责任为中心，心理契约，发展个性人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压抑个性人力资源管理诊断2、武锅的人力资源管理仍然停留在传统的人事管理阶段、武锅的人

3、力资源管理仍然停留在传统的人事管理阶段传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理内容内容管理方式管理方式理念理念档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责注重级别人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理注重贡献企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜朴智管理顾问4人力资源管理诊断3、武锅的人力资源管理缺乏前瞻性、主动性、规范性、武锅的人力资源管理缺乏前瞻性、主动性、规范性人力资源计划没有结合企业的长期发展

4、需要，只是简单的人事工作人力资源计划没有结合企业的长期发展需要，只是简单的人事工作计划计划人力资源的工作基本处于被动反应的状态，没有进行主动开发人力资源的工作基本处于被动反应的状态，没有进行主动开发人力资源部门对各部门及生产单位的人力资源开发与管理指导性、人力资源部门对各部门及生产单位的人力资源开发与管理指导性、支持性不足支持性不足各项人力资源工作的程序性、规范性欠缺各项人力资源工作的程序性、规范性欠缺 资料来源：访谈及问卷分析资料来源：访谈及问卷分析朴智管理顾问5人力资源管理诊断造成以上问题的主要原因是：造成以上问题的主要原因是：1、国有企业长期历史形成、国有企业长期历史形成2、人力资源工作

5、者的观念还没有转变、人力资源工作者的观念还没有转变3、人力资源工作者缺乏必要的知识和技能、人力资源工作者缺乏必要的知识和技能朴智管理顾问6人力资源管理诊断一、部门职能现状分析一、部门职能现状分析二、两个层面的突出问题二、两个层面的突出问题三、解决思路三、解决思路朴智管理顾问7人力资源管理诊断（一）不能有效地使用和激励现有人员（一）不能有效地使用和激励现有人员（二）不能为公司的可持续发展吸引和储备人才（二）不能为公司的可持续发展吸引和储备人才武锅目前的人力资源管理工作总体比较薄弱，突出表现在两个武锅目前的人力资源管理工作总体比较薄弱，突出表现在两个层面：层面：朴智管理顾问8员工常常接到职责范围以

6、外的工作；员工常常接到职责范围以外的工作；员工发现自己职责范围内的工作却没有权力实施员工发现自己职责范围内的工作却没有权力实施员工认为工作中没有充分发挥个人潜力员工认为工作中没有充分发挥个人潜力员工认为个人的贡献和能力没有得到认可员工认为个人的贡献和能力没有得到认可员工努力工作更多地依靠对企业多年的情感和责任心，激励手段单一员工努力工作更多地依靠对企业多年的情感和责任心，激励手段单一平均主义和大锅饭仍然存在，在职能部门尤其严重平均主义和大锅饭仍然存在，在职能部门尤其严重员工不愿意在武锅长期发展的很大一部分原因是个人向上发展空间小员工不愿意在武锅长期发展的很大一部分原因是个人向上发展空间小和才能

7、无法施展和才能无法施展人力资源管理诊断（一）不能有效使用和激励现有人员（一）不能有效使用和激励现有人员问题呈现问题呈现问题剖析问题剖析资料来源：访谈及问卷分析朴智管理顾问9人力资源管理诊断（一）不能有效使用和激励现有人员（一）不能有效使用和激励现有人员问题呈现问题呈现问题剖析问题剖析使用和激励使用和激励岗位岗位岗位职责清晰且合理岗位职责清晰且合理将合适的人安排到合适的岗位将合适的人安排到合适的岗位每个岗位的责权利对等每个岗位的责权利对等薪酬薪酬薪酬应具有内外公平性薪酬应具有内外公平性薪酬应充分体现岗位价值和个薪酬应充分体现岗位价值和个人贡献人贡献绩效考核绩效考核考核指标科学合理，程序公平考核指

8、标科学合理，程序公平规范规范考核能够正确衡量个人贡献，考核能够正确衡量个人贡献，并使个人业绩不断提高并使个人业绩不断提高考核结果能得到有效运用考核结果能得到有效运用学习与成长学习与成长能够不断学习到必要的知识和能够不断学习到必要的知识和技能技能个人能力得以提高个人能力得以提高发展空间发展空间个人才能有得以发挥的空间个人才能有得以发挥的空间有机会成为本领域的专家有机会成为本领域的专家自我价值可以得到实现和认可自我价值可以得到实现和认可满足自我发展的需要满足自我发展的需要实现有效使用和激励的五个关键因素实现有效使用和激励的五个关键因素朴智管理顾问10人力资源管理诊断1、缺乏科学的岗位管理使有效使用

9、和激励员工失去基础、缺乏科学的岗位管理使有效使用和激励员工失去基础武锅的岗位职责设计武锅的岗位职责设计清晰且合理清晰且合理30%30%清晰但不太清晰但不太合理合理39%39%说不清说不清19%19%不清晰不清晰11%11%不清晰也不不清晰也不合理合理1%1%没有权力实施职责范围内的工作没有权力实施职责范围内的工作非常同意非常同意13%13%同意同意37%37%既不同意也既不同意也不反对不反对29%29%不同意不同意21%21%资料来源：调查问卷常常接到超出职责范围的工作任务常常接到超出职责范围的工作任务非常同意非常同意8%8%同意同意38%38%既不同意也不反对既不同意也不反对36%36%不同

10、意不同意18%18%调查问卷显示，只有调查问卷显示，只有30%的被调查者认为自己的的被调查者认为自己的岗位职责设计清晰且合理；只有岗位职责设计清晰且合理；只有21%的被调查者的被调查者不认为自己没有权力做职责范围内的工作；只有不认为自己没有权力做职责范围内的工作；只有18%的被调查者不认为会常常接受到超出职责范的被调查者不认为会常常接受到超出职责范围内的工作任务。围内的工作任务。通过访谈和问卷的分析，我们还发现武锅并没有通过访谈和问卷的分析，我们还发现武锅并没有严格意义上的岗位管理：对岗位缺乏科学分析和严格意义上的岗位管理：对岗位缺乏科学分析和动态管理，从而无法实现人员与岗位的合适匹配，动态管

11、理，从而无法实现人员与岗位的合适匹配，不能人尽其才。不能人尽其才。朴智管理顾问11人力资源管理诊断2、员工对薪酬较低的满意度严重影响员工的工作积极性、员工对薪酬较低的满意度严重影响员工的工作积极性哪些方式能够提高您的工作积极性和创造性哪些方式能够提高您的工作积极性和创造性90%90%47%47%36%36%35%35%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%80%80%90%90%100%100%收收入入待待遇遇提提高高培培训训机机会会领领导导认认可可专专业业技技术术上上的的成成就就感感不愿意在武锅长期发展的原因不愿意在武锅长期发展的原因55

12、%55%34%34%29%29%27%27%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%待待遇遇不不理理想想个个人人向向上上发发展展空空间间小小才才能能无无法法施施展展对对公公司司前前途途悲悲观观在能提高员工积极性和创造性的方式中，选择收入待遇提高的位居首位，占在能提高员工积极性和创造性的方式中，选择收入待遇提高的位居首位，占90%，远远高，远远高于其他方式；不愿意在武锅长期发展的原因中，待遇不理想也是最重要的原因，占到了于其他方式；不愿意在武锅长期发展的原因中，待遇不理想也是最重要的原因，占到了55%。可见，员工对薪酬的总体水平满意度较低是影响工作积极性的

13、一个因素。可见，员工对薪酬的总体水平满意度较低是影响工作积极性的一个因素。资料来源：问卷调查朴智管理顾问12人力资源管理诊断2、员工对薪酬较低的满意度严重影响员工的工作积极性（续）、员工对薪酬较低的满意度严重影响员工的工作积极性（续）无论与公司其他人相比，还是与个人的工作付出相比，员工对收入的满意度感觉一般和不无论与公司其他人相比，还是与个人的工作付出相比，员工对收入的满意度感觉一般和不满意的共占满意的共占79%。以上数据表明，武锅公司的薪酬内部公平性和自我公平性都严重不足。以上数据表明，武锅公司的薪酬内部公平性和自我公平性都严重不足。与公司他人相比,收入水平满意度与公司他人相比,收入水平满意

14、度非常满意非常满意1%1%还算满意还算满意20%20%一般一般33%33%不太满意不太满意40%40%很不满意很不满意6%6%与个人工作付出比,收入水平满意度与个人工作付出比,收入水平满意度非常满意非常满意1%1%还算满意还算满意20%20%一般一般31%31%不太满意不太满意42%42%很不满意很不满意6%6%资料来源：问卷调查朴智管理顾问13人力资源管理诊断2、员工对薪酬较低的满意度严重影响员工的工作积极性（续）、员工对薪酬较低的满意度严重影响员工的工作积极性（续）关于公司内部的收入差距，认为没有充分体现贡献和能力大小的占关于公司内部的收入差距，认为没有充分体现贡献和能力大小的占72%，认

15、为没有充分体，认为没有充分体现岗位价值大小的占现岗位价值大小的占83%。收入差距不合理，收入与能力、贡献、岗位价值大小的相关性差也是影响员工工作积极性收入差距不合理，收入与能力、贡献、岗位价值大小的相关性差也是影响员工工作积极性的一个重要因素。的一个重要因素。目前收入差距没有充分体现贡献和能力的大小目前收入差距没有充分体现贡献和能力的大小非常同意非常同意25%25%同意同意47%47%既不同意也不既不同意也不反对反对20%20%不同意不同意6%6%非常不同意非常不同意2%2%目前收入差距没有充分体现岗位价值的大小目前收入差距没有充分体现岗位价值的大小非常同意非常同意27%27%同意同意56%5

16、6%既不同意也不既不同意也不反对反对15%15%不同意不同意2%2%资料来源：问卷调查朴智管理顾问14人力资源管理诊断2、员工对薪酬较低的满意度严重影响员工的工作积极性（续）、员工对薪酬较低的满意度严重影响员工的工作积极性（续）关于薪酬的结构，希望增大根据业绩好坏决定薪酬的比例的占关于薪酬的结构，希望增大根据业绩好坏决定薪酬的比例的占89%，希望增大根据岗位重，希望增大根据岗位重要性而决定薪酬的比例的占要性而决定薪酬的比例的占86%。薪酬结构的不合理，影响到员工对薪酬的公平感，最终影响工作的积极性。薪酬结构的不合理，影响到员工对薪酬的公平感，最终影响工作的积极性。希望增大根据工作业绩好坏而决定

17、的薪酬比例希望增大根据工作业绩好坏而决定的薪酬比例非常同意非常同意31%31%同意同意58%58%既不同意也不既不同意也不反对反对10%10%不同意不同意1%1%希望增大根据所在岗位重要性而决定的薪酬比例希望增大根据所在岗位重要性而决定的薪酬比例非常同意非常同意25%25%同意同意61%61%既不同意也不既不同意也不反对反对12%12%不同意不同意2%2%资料来源：问卷调查朴智管理顾问15人力资源管理诊断3、绩效考核体系不健全对个人成长及业绩提高起不到很好、绩效考核体系不健全对个人成长及业绩提高起不到很好的促进作用的促进作用现行考核办法对个人成长没有太大的促进作用现行考核办法对个人成长没有太大

18、的促进作用非常同意非常同意6%6%基本同意基本同意41%41%说不清说不清26%26%基本不同意基本不同意20%20%完全不同意完全不同意7%7%希望有一个新的考核机制希望有一个新的考核机制非常同意非常同意22%22%基本同意基本同意53%53%说不清说不清21%21%基本不同意基本不同意4%4%46%的被调查者认为现有的考核体制对个人成长及提高没有多大的促进作用，还有的被调查者认为现有的考核体制对个人成长及提高没有多大的促进作用，还有 26%的人说不清；另外，有的人说不清；另外，有75%的被调查者希望有一个新的考核机制。的被调查者希望有一个新的考核机制。总体来看，现有考核机制没能起到应有的积

19、极作用，建立一套新的考核机制势在必行。总体来看，现有考核机制没能起到应有的积极作用，建立一套新的考核机制势在必行。资料来源：问卷调查朴智管理顾问16职能部门内部的考核没有一致的标准和科学的指标，缺少应有的监控，无法避免吃大锅饭和平均主义对个人的考核受部门领导主管影响很大，不能正确反映员工个人业绩贡献人力资源管理诊断3、绩效考核体系不健全对个人成长及业绩提高起不到很好、绩效考核体系不健全对个人成长及业绩提高起不到很好的促进作用（续）的促进作用（续）系统性协调性不足系统性协调性不足工时定额考核、目标责任考核、费用指标考核等多种考核制度并存，各制度间又缺乏有效的联系，使得整个考核体系系统性协调性不足

20、价值导向单一价值导向单一公司目前的考核以生产进度导向为主，使得质量、成本、利润、技术创新、管理进步等方面有可能失控由这种单一导向制定的考核指标必然难以保证公司总体目标的全面实现生产单位的考核不生产单位的考核不够完善够完善工时标准的制定需要更加科学化，并实现动态管理质量和成本的控制成为难题职能部门的考核流职能部门的考核流于形式，且不规范于形式，且不规范对考核结果缺乏有效沟通，不利于绩效的持续改进考核结果与绩效工资简单挂钩，并且以负激励为主，严重影响积极性考核结果与晋升、职业发展、培训基本无关，使考核无法发挥应有的激励作用考核结果没有得到考核结果没有得到有效运用有效运用朴智管理顾问17缺乏系统、科

21、学、缺乏系统、科学、规范的培训体系规范的培训体系公司目前组织了很多培训，但缺乏整体性、全局性和长远计划性培训制度、培训流程、培训课程等方方面面都不健全，没有建立系统、科学、规范的培训体系人力资源管理诊断4、学习与成长的机会不足使公司不能整体提升员工的知识、学习与成长的机会不足使公司不能整体提升员工的知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用目前的培训以岗位急需的及取证培训为主，没有覆盖到绝大多数员工，76%的被调查者认为参加的培训太少培训课程没有针对不同层面、不同时期的不同需要进行针对性设计，一半左右的被调查者认为培训太笼统或是与工作结合不够紧

22、密培训的覆盖面和针培训的覆盖面和针对性不够对性不够各部门自己申报需求，自己组织，不能很好地实现总体协调和资源共享人力资源部门目前主要是培训需求的汇总和培训完成情况的监督部门，对公司的培训缺乏统一的组织管理及有力的指导和支持培训组织缺乏统一培训组织缺乏统一管理管理朴智管理顾问18人力资源管理诊断5、发展空间小或不明确是影响对知识型员工激励的重要原因、发展空间小或不明确是影响对知识型员工激励的重要原因相对于一般员工而言，知识型员工的个人成就欲望较强，在众多激励因素中，相对于一般员工而言，知识型员工的个人成就欲望较强，在众多激励因素中，个人的发展空间相对其他因素也起着更重要的作用。因此，明确或拓展知

23、识型个人的发展空间相对其他因素也起着更重要的作用。因此，明确或拓展知识型员工的发展空间对于充分发挥他们的智力资源及激励作用显著。员工的发展空间对于充分发挥他们的智力资源及激励作用显著。希望公司能提供更大的发展空间希望公司能提供更大的发展空间非常同意非常同意28%28%同意同意60%60%既不同意也既不同意也不反对不反对11%11%不同意不同意1%1%目前的人才选拔任用方式对员工的激励作用目前的人才选拔任用方式对员工的激励作用有较大的激励作有较大的激励作用用29%29%无激励作用也无无激励作用也无消极作用消极作用54%54%较大的消极作用较大的消极作用13%13%很强的消极作用很强的消极作用2%

24、2%有很大的激励作有很大的激励作用用2%2%88%的被调查者希望公司能提供更大的发展空间；只有的被调查者希望公司能提供更大的发展空间；只有31%的被调查者认为公的被调查者认为公司目前的选拔任用方式对员工有激励作用。司目前的选拔任用方式对员工有激励作用。朴智管理顾问19人力资源管理诊断5、发展空间小或不明确是影响对知识型员工激励的重要原因（续）、发展空间小或不明确是影响对知识型员工激励的重要原因（续）激励作用激励作用弱化弱化 发展渠道单一发展渠道单一个人发展基本上只个人发展基本上只有靠行政职务的变有靠行政职务的变动，缺乏多元动，缺乏多元化发展渠道化发展渠道晋升标准不明确晋升标准不明确没有明确的任

25、职资格和 晋升标准，晋升依据容 易主观化晋升程序不规范晋升程序不规范没有相应的制度和程序，一般由总经理及领导班子决定，缺乏持续的考察及客观的评价朴智管理顾问20人力资源管理诊断五大原因五大原因武锅在以上五方面存在的问题，是不能有效使用和激励现有员工的关键原因武锅在以上五方面存在的问题，是不能有效使用和激励现有员工的关键原因缺乏科学的岗位管理，缺乏科学的岗位管理，使得人岗匹配、人尽使得人岗匹配、人尽其才失去基础其才失去基础薪酬体系没有充分体薪酬体系没有充分体现岗位价值及个人贡现岗位价值及个人贡献，薪酬结构、薪酬献，薪酬结构、薪酬差距不合理，使薪酬差距不合理，使薪酬失去激励作用失去激励作用考核体系

26、不健全、考核指标不考核体系不健全、考核指标不够全面和科学、考核结果没有够全面和科学、考核结果没有得到有效运用，使考核尤其是得到有效运用，使考核尤其是职能部门的考核流于形式，失职能部门的考核流于形式，失去激励及提高业绩的作用去激励及提高业绩的作用培训体系不系统、不规培训体系不系统、不规范，无法提升员工的知范，无法提升员工的知识和技能，影响企业竞识和技能，影响企业竞争力和凝聚力的增强争力和凝聚力的增强员工发展渠道单一、晋升员工发展渠道单一、晋升标准不明确、程序不规范，标准不明确、程序不规范，是影响长期激励作用的重是影响长期激励作用的重要因素要因素（一）不能有效使用和激励现有人员（小结）（一）不能有

27、效使用和激励现有人员（小结）朴智管理顾问21人力资源管理诊断（二）不能为公司的可持续发展吸引和储备人才（二）不能为公司的可持续发展吸引和储备人才不能及时满足各单位的用人需求不能及时满足各单位的用人需求没有为公司未来的发展储备人才没有为公司未来的发展储备人才技术研发人才相对不足技术研发人才相对不足既有先进管理理念，又有丰富实践管理经验的优秀中层管理人员不足既有先进管理理念，又有丰富实践管理经验的优秀中层管理人员不足一批具有管理才能的人才流失或没有发挥应有的作用一批具有管理才能的人才流失或没有发挥应有的作用高级技术工人已经出现青黄不接的现象高级技术工人已经出现青黄不接的现象问题呈现问题呈现问题剖析

28、问题剖析资料来源：访谈及问卷分析朴智管理顾问22人力资源管理诊断（二）不能为公司的可持续发展吸引和储备人才（续）（二）不能为公司的可持续发展吸引和储备人才（续）问题呈现问题呈现问题剖析问题剖析缺乏战略性的人力资源规划是最根本的原因缺乏战略性的人力资源规划是最根本的原因没有根据企业战略需要分析未来人力资源需求没有对现有人员情况进行深入分析没有对人才供应进行合理预测没有根据中长期人才供需，制定科学的、可行的战略性人力资源规划朴智管理顾问23人力资源管理诊断（二）不能为公司的可持续发展吸引和储备人才（续）（二）不能为公司的可持续发展吸引和储备人才（续）问题呈现问题呈现问题剖析问题剖析吸引外部人才吸引

29、外部人才培养内部人才培养内部人才薪酬不够有吸引力薪酬不够有吸引力 薪酬总体水平在市场上并不具有竞争优势薪酬的结构、绩效的考核方式等也不具有吸引力人力资源环境不够人力资源环境不够有吸引力有吸引力人力资源管理的先进性和规范性不足 培训和开发力度培训和开发力度不够不够培训只注重当前岗位需要，提升知识和技能的培训较少将个人发展需求与企业发展需要结合的培训很少 发展空间不足或发展空间不足或模糊模糊发展渠道单一晋升标准不明确晋升程序不规范朴智管理顾问24人力资源管理诊断一、部门职能现状分析一、部门职能现状分析二、两个突出问题二、两个突出问题三、解决思路三、解决思路朴智管理顾问25武锅人力资源问题解决的总体

30、思路从基础、主体、战略三个层面武锅人力资源问题解决的总体思路从基础、主体、战略三个层面考虑考虑人力资源管理诊断企业发展战略企业发展战略人力资源规划人力资源规划部门职能强化部门职能强化考核考核体系体系培训培训体系体系薪酬薪酬体系体系职业职业生涯生涯岗位设计岗位设计分析与评分析与评价价基础层面基础层面战略层面战略层面主体层面主体层面朴智管理顾问26人力资源管理诊断（一）基础层面（一）基础层面部门职能强化是使人力资源管理职能得以全面发挥的基础。部门职能强化是使人力资源管理职能得以全面发挥的基础。武锅的人事部门积累了几十年的国企人事管理经验，在基础人事管理方面比较武锅的人事部门积累了几十年的国企人事管

31、理经验，在基础人事管理方面比较全面，但与现代企业的要求还有一定的距离。全面，但与现代企业的要求还有一定的距离。武锅上市六年来，由于受到市场经济的冲击，员工的思想观念已经发生了变化，武锅上市六年来，由于受到市场经济的冲击，员工的思想观念已经发生了变化，具备一定的逐步变革的群众基础。具备一定的逐步变革的群众基础。强化部门强化部门 职能职能通过培训及适当的内部人员结构性调整，使人力资源工作者树通过培训及适当的内部人员结构性调整，使人力资源工作者树立先进的人力资源管理理念，提高现代人力资源管理的知识和立先进的人力资源管理理念，提高现代人力资源管理的知识和技能技能总结多年来的工作经验，去粗取精，结合企业

32、发展的现实及总结多年来的工作经验，去粗取精，结合企业发展的现实及未来需要，将基础工作进一步制度化、规范化、标准化。未来需要，将基础工作进一步制度化、规范化、标准化。朴智管理顾问27人力资源管理诊断（二）战略层面（二）战略层面处于战略层面的人力资源规划工作在武锅基本是空白状态，这将严重影响公司处于战略层面的人力资源规划工作在武锅基本是空白状态，这将严重影响公司未来的竞争地位，根据企业未来发展方向制定全面的人力资源规划是当务之急。未来的竞争地位，根据企业未来发展方向制定全面的人力资源规划是当务之急。外部人力资源环外部人力资源环境分析及预测境分析及预测内外人力资源供给预测内外人力资源供给预测企业人力

33、资源需求分析企业人力资源需求分析内部人力资源现内部人力资源现状及发展分析状及发展分析公司愿景和战略公司愿景和战略 公司近期发展公司近期发展目标目标员工发展规划员工发展规划人员配置规划人员配置规划人员数量规划人员数量规划组织和职位规划组织和职位规划制定分阶段执行方案制定分阶段执行方案执行、检查、调整执行、检查、调整人力资源规划的一般流程人力资源规划的一般流程朴智管理顾问28人力资源管理诊断（三）主体层面（三）主体层面1、岗位设计、分析与评价、岗位设计、分析与评价岗位设计岗位设计岗位设计、分析与评价是所有人力资源工作的基础，因而也是武锅提升人力资岗位设计、分析与评价是所有人力资源工作的基础，因而也

34、是武锅提升人力资源管理水平的首要工作。源管理水平的首要工作。岗位设计指确定岗位及职系。岗位设计指确定岗位及职系。岗位岗位组织职能实现流程节点控制工作量平衡效率效能要求人力成本控制价值链增值环节通过考察和确认影响岗位存在的关键因素，在各组织和部门中设计并确定合理的岗位设置朴智管理顾问29人力资源管理诊断（三）主体层面（三）主体层面1、岗位设计、分析与评价、岗位设计、分析与评价岗位设计（续）岗位设计（续）职系和职级是岗位管理的重要基础和员工职业生涯发展规划的重要依据首先确定岗位的所在职系，待岗位评价后再确定具体的职级或职级范围职系职级管理管理技术技术生产生产123456789101112助理工程师

35、工程师高级工程师专家级工程师123456789101112初级职员高级职员部门经理高层管理示 意123456789101112学员技工高级技工技师朴智管理顾问30人力资源管理诊断（三）主体层面（三）主体层面1、岗位设计、分析与评价、岗位设计、分析与评价岗位分析岗位分析组组织织结结构构业务流程业务流程人员特性人员特性职位在组织体系中的职位在组织体系中的位置位置上下级关系上下级关系职位编制职位编制职位在流程体系中的位置职位在流程体系中的位置工作使命与职责工作使命与职责内外部客户关系内外部客户关系工作产出与工作标准工作产出与工作标准工作分析的关键内容工作分析的关键内容网络化的职位责任体系网络化的职位

36、责任体系职位对任职人员的要求职位对任职人员的要求知识、技能知识、技能教育、经验教育、经验岗位分析的维度岗位分析的维度岗位分析是用系统化的程序方法，收集与岗位相关的信息，对各岗位的职责、任职要求和本质特性进行界定朴智管理顾问31人力资源管理诊断（三）主体层面（三）主体层面1、岗位设计、分析与评价、岗位设计、分析与评价岗位分析（续）岗位分析（续）岗岗 位位 说说 明明 书书岗岗 位位 信信 息息岗位分析的方法岗位分析的方法岗位分析的结果岗位分析的结果岗位分析的方法需根据各岗位工作的性质、特点、重要程度等情况进行选择朴智管理顾问32人力资源管理诊断（三）主体层面（三）主体层面1、岗位设计、分析与评价

37、、岗位设计、分析与评价岗位分析（续）岗位分析（续）岗位说明书岗位说明书通过工作分析，制定规范的岗位说明书。示 例朴智管理顾问33人力资源管理诊断（三）主体层面（三）主体层面1、岗位设计、分析与评价、岗位设计、分析与评价岗位评价岗位评价岗位评价的目的在于科学合理地评判企业中各岗位的相对价值，为建立基于岗位评价的目的在于科学合理地评判企业中各岗位的相对价值，为建立基于岗位价值的薪酬体系提供依据。岗位价值的薪酬体系提供依据。岗位评价需要从多个维度综合考虑评判，需要有一套科学的评价体系和工具。岗位评价需要从多个维度综合考虑评判，需要有一套科学的评价体系和工具。岗位评价的方法有很多，但像武锅这样的大中型

38、企业一般采用因素计点法。岗位评价的方法有很多，但像武锅这样的大中型企业一般采用因素计点法。岗位评价是一项非常重要但难度较大的工作。岗位评价是一项非常重要但难度较大的工作。朴智公司经过专家学者多年的研究和大量的数据积累分析，已经形成一套科朴智公司经过专家学者多年的研究和大量的数据积累分析，已经形成一套科学的岗位评价体系，并成功应用于多个企业。学的岗位评价体系，并成功应用于多个企业。朴智管理顾问34人力资源管理诊断（三）主体层面（三）主体层面1、岗位设计、分析与评价、岗位设计、分析与评价岗位评价（续）岗位评价（续）职位影响职位影响监督管理监督管理工作责任工作责任问题解决难度问题解决难度沟通能力沟通

39、能力工作环境工作环境（职位所需）（职位所需）知识经验知识经验岗位评价的多种维度示意岗位评价的多种维度示意朴智管理顾问35人力资源管理诊断（三）主体层面（三）主体层面1、岗位设计、分析与评价、岗位设计、分析与评价岗位评价（续）岗位评价（续）123456789101112 生产类市场类技术类管理类职级职级职系职系高层中层基层岗位A岗位C岗位B岗位E岗位D通过岗位评价，可以明确各岗位在职系中的位置，同时也能明确不同职系间岗位的相对价值。朴智公司的评价工具还可将这种相对价值量化。评价结果示意朴智管理顾问36人力资源管理诊断（三）主体层面（三）主体层面2、薪酬体系、薪酬体系企业发展战略企业发展战略企业核

40、心价值观企业核心价值观付酬依据付酬依据薪酬政策薪酬政策企业发展阶段企业发展阶段企业资源情况企业资源情况薪酬现状薪酬现状市场薪酬水平市场薪酬水平外部有竞争力，内部公平，有较强激励外部有竞争力，内部公平，有较强激励作用的薪酬体系作用的薪酬体系薪酬标准薪酬标准薪酬结构薪酬结构薪酬管理薪酬管理提升组织业绩，提升组织业绩，促进战略实现促进战略实现提高工作积极提高工作积极性挖掘潜力性挖掘潜力对个人对个人对企业对企业最终最终目标目标总体思路总体思路朴智管理顾问37人力资源管理诊断（三）主体层面（三）主体层面2、薪酬体系（续）、薪酬体系（续）薪酬薪酬市场市场业绩业绩职位职位胜任力胜任力付酬依据一般有四种，根据

41、对武锅的初步认识，我们认为武锅的薪酬体系应该付酬依据一般有四种，根据对武锅的初步认识，我们认为武锅的薪酬体系应该是基于职位价值和业绩的。是基于职位价值和业绩的。朴智管理顾问38人力资源管理诊断（三）主体层面（三）主体层面2、薪酬体系（续）、薪酬体系（续）薪酬结构需要考虑薪酬的组成及各部分的比例，这要根据对武锅的进一步深入薪酬结构需要考虑薪酬的组成及各部分的比例，这要根据对武锅的进一步深入调研分析而确定。调研分析而确定。基本薪酬结构示意基本薪酬结构示意固定工资固定工资X%浮动工资浮动工资X%岗位工资岗位工资津贴、福利津贴、福利业绩工资业绩工资各类奖金各类奖金岗位工资起到保障作用，是薪酬的基础和岗

42、位工资起到保障作用，是薪酬的基础和基本参考变量，由岗位评价及岗绩比例决基本参考变量，由岗位评价及岗绩比例决定其水平定其水平福利分为全员性福利及针对性福利，津贴福利分为全员性福利及针对性福利，津贴主要针对一些特殊岗位，如有毒工种津贴主要针对一些特殊岗位，如有毒工种津贴根据企业特点及不同时期的特殊需要决定根据企业特点及不同时期的特殊需要决定的一些奖励，如安全生产奖，技术创新奖，的一些奖励，如安全生产奖，技术创新奖，增产节约奖等增产节约奖等业绩工资起到激励作用，是薪酬结构中的业绩工资起到激励作用，是薪酬结构中的第二块主要部分。由岗位评价、岗绩比例第二块主要部分。由岗位评价、岗绩比例确定基数，由绩效考

43、核决定实际收入确定基数，由绩效考核决定实际收入朴智管理顾问39人力资源管理诊断（三）主体层面（三）主体层面2、薪酬体系（续）、薪酬体系（续）薪酬标准的确定根据岗位评价结果、企业支付水平（工资总额预算）、薪酬现薪酬标准的确定根据岗位评价结果、企业支付水平（工资总额预算）、薪酬现状、个人能力而决定。状、个人能力而决定。员工个人薪酬水平的确定及调整，依据其所在岗位、个人能力及业绩表现。员工个人薪酬水平的确定及调整，依据其所在岗位、个人能力及业绩表现。SE184,0007,000资深工程师SE279,5006,625SE375,0006,250SE470,5005,875SE566,0005,500S

44、E661,5005,125SE757,0004,750薪级小计8级SE852,5004,375E155,5004,625工程师E252,5004,375E349,5004,125E446,5003,875E543,5003,625E640,5003,375E737,5003,125薪级小计8级E834,5002,875JE138,2503,188技术员JE236,0003,000JE333,7502,813JE431,5002,625JE529,2502,438JE627,0002,250JE724,7502,063薪级小计8级JE822,5001,875年收入年收入月收入月收入职务等级职务等

45、级职级职级岗位岗位张三李四朴智管理顾问40人力资源管理诊断（三）主体层面（三）主体层面2、薪酬体系（续）、薪酬体系（续）总额框定总额分配&预算工作分析职位评估薪酬等级职位定级薪酬政策薪酬结构总额管理薪酬标准薪酬管理薪酬调整薪酬管理权限薪酬管理程序薪点&薪点值人员编制个人定级经营层非经营层薪酬构成薪酬比例核算和发放薪酬调查朴智公司在为企业构建薪酬体系时，不仅有完整的技术框架和科学的工具方法，朴智公司在为企业构建薪酬体系时，不仅有完整的技术框架和科学的工具方法，同时能充分考虑企业的历史原因，保证企业薪酬改革实现平稳过渡。同时能充分考虑企业的历史原因，保证企业薪酬改革实现平稳过渡。基本技术框架基本技

46、术框架朴智管理顾问41人力资源管理诊断（三）主体层面（三）主体层面3、绩效考核体系、绩效考核体系绩效考核是人力资源工作的核心，其最重要的目的是促进员工和企业绩效的不绩效考核是人力资源工作的核心，其最重要的目的是促进员工和企业绩效的不断提高，同时可以做为员工业绩工资核定、培训、晋升等工作的依据。断提高，同时可以做为员工业绩工资核定、培训、晋升等工作的依据。部门贡献部门贡献个人贡献个人贡献全面、客观全面、客观科学的评价科学的评价考核考核提高个人工作能力和绩效提高个人工作能力和绩效提高企业整体绩效提高企业整体绩效作 用绩效考核体系绩效考核体系考核考核反馈反馈反馈反馈朴智管理顾问42人力资源管理诊断（

47、三）主体层面（三）主体层面3、绩效考核体系（续）、绩效考核体系（续）武锅目前在绩效考核方面需要重点完成的是三项工作：体系的完善；科学合理武锅目前在绩效考核方面需要重点完成的是三项工作：体系的完善；科学合理的指标和标准的确定；考核结果的有效运用。的指标和标准的确定；考核结果的有效运用。绩效计划绩效实施与管理绩效反馈再计划分 解目标达成薪酬、奖惩针对性培训晋升、解聘绩效考核目标分解绩效考核考核结果使用使 用绩效动力员工能力岗位胜任力构建以公司战略目标实现为核心构建以公司战略目标实现为核心的的绩效考核体系绩效考核体系朴智管理顾问43人力资源管理诊断（三）主体层面（三）主体层面3、绩效考核体系（续）、

48、绩效考核体系（续）建立组织考核和个人考核两个考核层次，实现绩效压力的有效传递。建立组织考核和个人考核两个考核层次，实现绩效压力的有效传递。公司绩效目标公司对部门考核部门对个人考核第一层面第一层面第二层面第二层面部门绩效目标个人绩效目标分解分解实现实现组织考核个人考核朴智管理顾问44人力资源管理诊断（三）主体层面（三）主体层面3、绩效考核体系（续）、绩效考核体系（续）对于武锅来讲，完善绩效考核体系还要解决以下问题：对于武锅来讲，完善绩效考核体系还要解决以下问题：部门（分厂）考核与个人考核的归口管理问题部门（分厂）考核与个人考核的归口管理问题考核监督机制的建立健全考核监督机制的建立健全以工时考核为

49、主的生产单位考核的不断完善，职能部门考核的重新构建，以及以工时考核为主的生产单位考核的不断完善，职能部门考核的重新构建，以及二者的协调统一二者的协调统一考核主体、考核内容、考核程序的明确和严格执行考核主体、考核内容、考核程序的明确和严格执行朴智管理顾问45人力资源管理诊断（三）主体层面（三）主体层面3、绩效考核体系（续）、绩效考核体系（续）KPI我们进行绩效考核的主要思路：我们进行绩效考核的主要思路：战略目标体系战略目标体系第一步：第一步：确定发展战略确定发展战略第二步：第二步：找出具有重大影响的找出具有重大影响的关键业绩指标关键业绩指标有重大影响的财务、有重大影响的财务、运作指标项目运作指标

50、项目财务财务业务业务运作运作管理管理第三步：第三步：为各部门确定为各部门确定关键业绩指标关键业绩指标部门关键业绩指标部门关键业绩指标第四步：第四步：为各职位确定为各职位确定关键业绩指标关键业绩指标职位关键业绩指标职位关键业绩指标朴智管理顾问46人力资源管理诊断（三）主体层面（三）主体层面3、绩效考核体系（续）、绩效考核体系（续）绩效考核结果并不是绩效管理的结束，如果考核结果不能得以有效运用，则绩绩效考核结果并不是绩效管理的结束，如果考核结果不能得以有效运用，则绩效考核只会流于形式，不会达到绩效提升的目的。效考核只会流于形式，不会达到绩效提升的目的。武锅目前需要首先明确考核结果的运用范围，然后以