第二讲-人力资源规模资料课件.ppt

1、12 人力资源战略与规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力人力资源战略与规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力 资源的数量和质量做出相应的调整。资源的数量和质量做出相应的调整。企业中经常会出现职位空缺的现象。企业中经常会出现职位空缺的现象。规模小的企业：可以在空缺实际出现后再来设法补上 规模大的企业：应该先进行人力资源的规划和预测 在流动率比较高的情况下，如果企业的人事部门在很短的时间内匆忙地在流动率比较高的情况下，如果企业的人事部门在很短的时间内匆忙地 招聘大量的新员工，就很容易导致录用标准的下降。招聘大量的新员工，就很容易导致录用标准的下降。为了确保生产的连续性，就要求

2、劳动力水平的稳定。为了确保生产的连续性，就要求劳动力水平的稳定。人力资源战略与规划有助于减少未来的不确定性。人力资源战略与规划有助于减少未来的不确定性。人力资源规划的意义人力资源规划的意义13人力资源规划目的人力资源规划目的14 15S.W O.T供应商供应商替代品的威胁替代品的威胁竞争对手与竞争竞争对手与竞争程度程度潜在加入者的潜在加入者的威胁威胁用用 户户161718Carroll的人力资源战略的人力资源战略 产品市场狭窄 效率导向 维持内部稳定性 有限的环境分析 集中化的控制系统 标准化的运作系统基于建立最大化员工投入及技能培训 获取员工的最大潜力 开发员工的能力、技能和知识 追求新市场

3、 维持目前存在的市场 弹性 严密和全盘的规划 提供低成本的独特产品基于新知识与新技能的创造 聘用自我动机强的员工、鼓励和支持能力、技能和知识的自我发展 在正确的人员配置及弹性结构化团体之间进行协调 持续地寻求新市场 外部导向 产品/市场的创新者 不断地陈述改变 广泛的环境分析 分权的控制系统 组织结构的正式化程度低 资源配置快速基于极少的员工承诺和高技能的利用 雇佣目前所需要的技能且可以马上使用的员工 使员工的能力、技能和知识能够配合特定的工作19波特的竞争战略相协调的人力资源战略波特的竞争战略相协调的人力资源战略 持续的资本投资 严密的监督员工 严格的成本控制，要求经常、详细的 控制报告 低

4、成本的配置系统 结构化的组织和责任 产品的设计是以制造商的便利为原则 有效率的生产 明确的工作说明书 详细的工作规划 强调具有技术上的资格证明与技能 强调与工作有关的特定培训 强调以工作为基础的薪酬 使用绩效的评估当作控制的机制 营销能力强 产品的策划与设计 基础研究能力强 公司以质量或科技领先著称 公司的环境可吸引高技能的员工、高 素质的科研人员或具有创造力的人 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招聘 团队基础的培训 强调个人为基础的薪酬 使用技校评估作为发展的工具结合了成本领先战略和差异化战略组织特点结合了上述人力资源战略掠夺战略：造成被购并公司员工的大量解雇掠夺战略：造成被

5、购并公司员工的大量解雇购并公司是为了取得被购并公司有价值的资产。购并如果成功，被购公司购并公司是为了取得被购并公司有价值的资产。购并如果成功，被购公司常会清算而资产被售出。因此，出现大量员工被解聘。常会清算而资产被售出。因此，出现大量员工被解聘。站岗战略：人力冲击较小站岗战略：人力冲击较小多数基于财物的考虑。多数基于财物的考虑。求爱战略：无实际人力利用问题求爱战略：无实际人力利用问题购并目的不在于全并两家组织，而只是一种相互依赖关系，所以他们可以购并目的不在于全并两家组织，而只是一种相互依赖关系，所以他们可以在不同文化下运作。在不同文化下运作。联姻战略：人力问题最值得重视联姻战略：人力问题最值

6、得重视目的是两家公司长期达到完全合并，因此，需要文化和人力的整合。目的是两家公司长期达到完全合并，因此，需要文化和人力的整合。111 人力资源规划是系统地评价人力资源的需求，确保必要时可以获得所需数量且具备相应技人力资源规划是系统地评价人力资源的需求，确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能员工的过程。能员工的过程。1.人力资源规划的种类人力资源规划的种类-从规划的时间上：短期规划、长期规划、中期规划从规划的时间上：短期规划、长期规划、中期规划-从规划的范围上：总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划从规划的范围上：总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人

7、力资源规划-从规划的性质上：战略性人力资源规划（具有全局性、长远性）；战术性人力资源规划（具从规划的性质上：战略性人力资源规划（具有全局性、长远性）；战术性人力资源规划（具 体的、短期的、具有专门针对性的业务规划）体的、短期的、具有专门针对性的业务规划）112人力资源规划的一般过程人力资源规划的一般过程113 组织面临诸多竞争者 飞速变化的社会、经济环境 不稳定的产品和劳务需求 政治法律环境经常变化 组织规模小 管理水平低 组织居于强有力的竞争地位 社会、政治、技术等环境变化 是渐进的 强大的管理信息系统 稳定的产品和服务需求 管理水平先进不确定性与规划期的长度不确定性与规划期的长度114 1

8、.宏观经济形势和行业经济形势 1.战略 2.技术 2.业务计划 3.竞争 3.人力资源状况 4.劳动力市场 4.辞职率和员工的流动性 5.人口和社会发展趋势 6.政府管制情况 A.短期预测和长期预测 B.总量预测与各个岗位预测 A.内部共给预测 B.外部共给预测 A.增加或减少劳动力规模 B.改变技术组合 C.开展管理职位的接续计划 D.实施员工职业生涯计划 A.规划是否精确？B.实施的项目是否达到要求？115人力资源需求预测人力资源供给预测需求与供给比较需求=供给劳动力过剩劳动力短缺不采取行动减少雇用规模招聘选择人力资源规划的过程人力资源规划的过程116解决人员短缺和过剩问题的战略解决人员短

9、缺和过剩问题的战略117118 零基预测法：经验预测法：分合性预测法 德尔非法（Delphi Method）趋势分析法 回归分析法人力资源需求预测人力资源需求预测119-出生年月日出生年月日-住址住址-身份证号身份证号-抚养家属抚养家属-婚姻状况婚姻状况-学历学历-兴趣、爱好兴趣、爱好-区域偏好区域偏好-工作经历工作经历-具体技能具体技能-参加研讨会的纪录参加研讨会的纪录-学位学位-资格认定资格认定-关心领域关心领域-语言沟通能力语言沟通能力-专长专长-考核结果考核结果-本公司就职日期本公司就职日期-定薪定薪-晋升纪录晋升纪录-现在的薪酬现在的薪酬-最后晋升日期最后晋升日期-以前的职位以前的职

10、位-最后考核日期最后考核日期-出勤率出勤率人力资源供给预测人力资源供给预测1201。业务经历与经验2。学历3。优点和缺点4。开发必要性（潜力）5。晋升可能性6。工作绩效7。专业领域8。职务偏好9。工作地偏好10。职业生涯目标11。预定退休日期12。其他个人信息人力资源供给预测人力资源供给预测121生涯开发：生涯开发：退休日：退休日：2006.32006.3晋升可能性：晋升可能性：3 3生涯开发潜力：一般生涯开发潜力：一般现职位：中层管理现职位：中层管理-所需开发项目所需开发项目-合同管理合同管理经营战略经营战略国际营销国际营销-可晋升职位可晋升职位-部门经理部门经理企划室长企划室长副经理副经理

11、候选人：李某，将某候选人：李某，将某生涯开发：生涯开发：退休日：退休日：2009.62009.6晋升可能性：晋升可能性：1 1生涯开发潜力：优秀生涯开发潜力：优秀现职位：中层管理现职位：中层管理-所需开发项目所需开发项目-激励能力激励能力领导力领导力质量管理质量管理-可晋升职位可晋升职位-部门经理部门经理副经理副经理生产理事生产理事候选人：张某，郑某候选人：张某，郑某生涯开发：生涯开发：退休日：退休日：晋升可能性：晋升可能性：生涯开发潜力：生涯开发潜力：现职位：现职位：-所需开发项目所需开发项目-可晋升职位可晋升职位-候选人：候选人：人力资源供给预测人力资源供给预测122合伙人（P）经理（M）

12、高级会计师（S）会计员（J）PMSJ离职离职0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20合伙人（P）经理（M）高级会计师（S）会计员（J）初期人数PMSJ离职4080120160328566962461048161222预计的人员供给两406212011068人力资源供给预测人力资源供给预测123替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的替换。业务经理张某李某管理经理王某姜某现在的业绩：现在的业绩：优秀优秀 一般一般 需要改进需要改进晋升潜力：晋升潜力：等待晋升等待晋升 需要培训需要培训 不具备晋升条件不具备晋升条件人力资源供给预测人力资源供给预测124 企业的职位空缺不可能完全通过内部供给解决。企业人员因各种主观和自然的原因推出工作岗位是不可抗拒的规律，这必然需要企业从外部不断补充人员。对外部人力资源进行预测，应该结合经济发展概况和劳动力市场条件。人口政策及人口现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心里偏好 严格的户籍制度人力资源供给预测人力资源供给预测