人际沟通与冲突处理概论课件.ppt

1、我不敢说我刚直不阿，但对于这样的不正之风，我十分看不惯。中介者应对冲突事件进行追踪。只要规章制度兼容并包人情和道理的要求，执行起来就要从严，不要再讲求法外施恩。种类很多，有不同的分类方法。一位中学校长也曾说：”假如你想成为桥梁，就要做妥被践踏的准备。这对于组织有利，也易为双方接受，不伤和气。为什么就总是有人要请我吃“炒鱿鱼”？而有些反过来大炒老板“鱿鱼”的人倒活得滋滋润润？2公开冲突的原因（1）组织的思想、政治工作薄弱，对于出现的冲突苗子、迹象听之任之。制度的同义词包括规章、法律、政策、君子协定等。张三与李四的价值观念、利益观念不同，在执行同一目标时可能引发冲突。派别斗争，即群体内部的 冲突；

2、我环顾了一下周围同事们的脸，只看到一色的尴尬。第五章第五章 人际沟通与冲突处理人际沟通与冲突处理 客观世界及思维领域，到处存客观世界及思维领域，到处存在矛盾出现。人们在改造客观世界在矛盾出现。人们在改造客观世界的过程中，确立的各种不同的目标的过程中，确立的各种不同的目标最后实现的程度与目标不同而产生最后实现的程度与目标不同而产生冲突。冲突。冲突字面意义是：急奔猛闯；抵触、争执、冲突字面意义是：急奔猛闯；抵触、争执、争斗。心理的含义是有几种动机同时存在并相争斗。心理的含义是有几种动机同时存在并相互斗争的心理状态。心理学家勒温，把冲突分互斗争的心理状态。心理学家勒温，把冲突分为三种类型：（为三种类

3、型：（1 1）向往）向往向往型，即两样向往型，即两样事情都想做或两样范围都想要，但只能做一件事情都想做或两样范围都想要，但只能做一件或要一件。（或要一件。（2 2）向往）向往回避型，即地同一回避型，即地同一目标既想争取，又想回避。（目标既想争取，又想回避。（3 3）回避）回避回回避型，即对两样都不想作，但必须做一样。避型，即对两样都不想作，但必须做一样。从人事管理的角度，冲突的定义应是：从人事管理的角度，冲突的定义应是：个人或群体在实现目标的过程中，受到挫折个人或群体在实现目标的过程中，受到挫折时的社会心理现象。冲突表现为满足个人或时的社会心理现象。冲突表现为满足个人或群体的需要过程中遇到阻力

4、或障碍。而使观群体的需要过程中遇到阻力或障碍。而使观点、需要、欲望、利益或与要求的差距、矛点、需要、欲望、利益或与要求的差距、矛盾、不相容而引起的一种情感上的激烈争斗。盾、不相容而引起的一种情感上的激烈争斗。普遍成员可能卷入冲突，管理者也可能卷入普遍成员可能卷入冲突，管理者也可能卷入冲突。冲突。2 2冲突的类型冲突的类型 从不同的视角，有不同的分类方法，常见从不同的视角，有不同的分类方法，常见的有以下几种：的有以下几种：（1 1）个人之间的冲突；个人之间的冲突；（2 2）个人与组织之间的冲突；个人与组织之间的冲突；（3 3）组织之间的冲突；组织之间的冲突；（4 4）组织内部的冲突；组织内部的冲

5、突；（5 5）垂直冲突；垂直冲突；（6 6）横向冲突；横向冲突；（7 7）有害冲突；有害冲突；（8 8）有益冲突；有益冲突；冲突的特征主要有：冲突的直接目的是冲突的特征主要有：冲突的直接目的是打败对方，是直接以对方为攻击目标的一种互打败对方，是直接以对方为攻击目标的一种互动行为；冲突动行为；冲突 双方必须有直接的交锋；冲双方必须有直接的交锋；冲突各方所追求的目标既可突各方所追求的目标既可 能相同又可能不同，能相同又可能不同，这与竞争必须是对共同目标争夺的这与竞争必须是对共同目标争夺的 情况不一样；情况不一样；冲突在形式上比竞争激烈得多，它往往冲突在形式上比竞争激烈得多，它往往 突破突破了规则、

6、规章甚至法律的限制，带有明显的破了规则、规章甚至法律的限制，带有明显的破坏性。坏性。冲突的类型包括：从规模上划分，有个冲突的类型包括：从规模上划分，有个人之间人之间 和集团之间的冲突和集团之间的冲突;从性质上划分从性质上划分,有经有经济冲突、政治济冲突、政治 冲突、思想冲突、文化冲突、宗冲突、思想冲突、文化冲突、宗教冲突、种族冲突、民教冲突、种族冲突、民 族冲突，以及阶级冲突族冲突，以及阶级冲突和国际冲突等；从方式和程度和国际冲突等；从方式和程度 上划分，有辩上划分，有辩论、口角、拳头、决斗、仇杀、械斗、战争等。论、口角、拳头、决斗、仇杀、械斗、战争等。社会学领域最早将冲突作为一种互动类型来社

7、会学领域最早将冲突作为一种互动类型来研究的研究的 是德国社会学家是德国社会学家G.G.齐美尔。他将冲突划分齐美尔。他将冲突划分为为4 4种类型种类型:战争，即群体之间的冲突；派别战争，即群体之间的冲突；派别斗争，即群体内部的斗争，即群体内部的 冲突；诉讼，即通过法冲突；诉讼，即通过法律途径处理的冲突；非人格律途径处理的冲突；非人格 的冲突，即思想的冲突，即思想观念上的冲突。观念上的冲突。冲突的产生及功能具体冲突的原因可能冲突的产生及功能具体冲突的原因可能是各种各是各种各 样的，但归根结柢是由社会不平等造样的，但归根结柢是由社会不平等造成的，其中主要是成的，其中主要是 财产、权力和声望分配的不财

8、产、权力和声望分配的不平等。冲突的破坏作用显而平等。冲突的破坏作用显而 易见，但也有刺激易见，但也有刺激社会进步的作用。社会进步的作用。对冲突的社会功能，社会学界存在不同意对冲突的社会功能，社会学界存在不同意见。结构见。结构 功能主义对冲突采取否定态度，而冲功能主义对冲突采取否定态度，而冲突理论则强调冲突突理论则强调冲突 的正功能，认为一个社会中的正功能，认为一个社会中存在错综复杂的冲突，可以存在错综复杂的冲突，可以 防止社会分裂和社防止社会分裂和社会僵化。会僵化。3 3冲突的作用冲突的作用 冲突的发生是需要不能得到满足，而且发冲突的发生是需要不能得到满足，而且发起冲突的一方已明确自己的需要不

9、能实现，遭起冲突的一方已明确自己的需要不能实现，遭到挫折的原因、目标十分明确，由心理上的不到挫折的原因、目标十分明确，由心理上的不满，发展到行动上的剧烈的不满。冲突发生、满，发展到行动上的剧烈的不满。冲突发生、发展和结束是围绕着需要这个中心点来运转的。发展和结束是围绕着需要这个中心点来运转的。根据冲突的结果，分为二类：根据冲突的结果，分为二类：（1 1）有益的冲突。在有些情况下，通过冲突，）有益的冲突。在有些情况下，通过冲突，找出了分歧，经过讨论、学习，消除了分歧，相找出了分歧，经过讨论、学习，消除了分歧，相互在感情上更加接近，这类冲突是组织内部空气互在感情上更加接近，这类冲突是组织内部空气清

10、新剂。冲突之后，可能调整领导班子。这是在清新剂。冲突之后，可能调整领导班子。这是在于组织目标没有实现，组织成员不满，寻找、分于组织目标没有实现，组织成员不满，寻找、分析原因，对于由领导班子成员的原因造成目标不析原因，对于由领导班子成员的原因造成目标不能实现，应及时淘汰相形见绌的班子成员，使领能实现，应及时淘汰相形见绌的班子成员，使领导班子增加活力，有利于实现组织目标。冲突的导班子增加活力，有利于实现组织目标。冲突的烈度，可能暴露出目标不恰当，过高、过大、过烈度，可能暴露出目标不恰当，过高、过大、过难、超出组织成员目前的水平与能力，应进行必难、超出组织成员目前的水平与能力，应进行必要的修改，以利

11、于目标的实现，消除冲突。要的修改，以利于目标的实现，消除冲突。冲突的烈度与刚度，对组织造成的危害，冲突的烈度与刚度，对组织造成的危害，暴露出组织在管理上的漏洞，引导组织加强制暴露出组织在管理上的漏洞，引导组织加强制度建设，堵塞漏洞，提高管理水平，推动组织度建设，堵塞漏洞，提高管理水平，推动组织向目标方向运动，提高组织的效率。重新分配向目标方向运动，提高组织的效率。重新分配组织资源，使之更趋合理。组织资源，使之更趋合理。冲突的发生，能够唤起并激发组织和成员冲突的发生，能够唤起并激发组织和成员的荣誉感引发和强化部分意识，的荣誉感引发和强化部分意识，“共同对敌共同对敌”为甩掉落后的帽子，消除分歧，调

12、动各方面的为甩掉落后的帽子，消除分歧，调动各方面的积极性。增强凝聚力，万众一心地为实现目标积极性。增强凝聚力，万众一心地为实现目标而奋斗。而奋斗。冲突引起的震动大，使人猛醒，使人正视冲突引起的震动大，使人猛醒，使人正视面临的问题，思考更加深刻和全面，更加详尽面临的问题，思考更加深刻和全面，更加详尽合理，想方设法要解决问题，使成员的潜在才合理，想方设法要解决问题，使成员的潜在才能迸发出来，发挥积极的思维，使目标不能实能迸发出来，发挥积极的思维，使目标不能实现的原因在创造新的方法中迎刃而解。现的原因在创造新的方法中迎刃而解。冲突引发强烈的思想，观点交锋，各种思冲突引发强烈的思想，观点交锋，各种思想

13、，观点以不同的角度撞击，可能产生新的思想，观点以不同的角度撞击，可能产生新的思想火花，理论观点和操作技巧。想火花，理论观点和操作技巧。（2 2）有害的冲突。冲突不能正确处理会伤害）有害的冲突。冲突不能正确处理会伤害组织与成员的感情，影响团结，影响组织目标组织与成员的感情，影响团结，影响组织目标的实现。的实现。冲突的强度大，给公很大的震动和压力，冲突的强度大，给公很大的震动和压力，若不能调节会使人随不了，损害心理健康，甚若不能调节会使人随不了，损害心理健康，甚至会诱发悲剧性事件。至会诱发悲剧性事件。冲突影响震动面大量广，会消耗组织的人冲突影响震动面大量广，会消耗组织的人力、物力和时间。力、物力和

14、时间。冲突可能曲解了组织目标，使组织上目标冲突可能曲解了组织目标，使组织上目标走向歧途，增加了组织目标实现的态度，甚至走向歧途，增加了组织目标实现的态度，甚至不能实现。不能实现。4 4冲突的特点冲突的特点（1 1）冲突的传染性。在一个组织里，如果对冲冲突的传染性。在一个组织里，如果对冲突不加管理，便会象传染病一样传开来，毒化突不加管理，便会象传染病一样传开来，毒化组织气氛，使组织人心涣散、组织目标难以实组织气氛，使组织人心涣散、组织目标难以实现。现。（2 2）冲突爆发的突然性。组织与组织、组织与冲突爆发的突然性。组织与组织、组织与个人、个人与个人存在潜在的矛盾和冲突。这个人、个人与个人存在潜在

15、的矛盾和冲突。这些矛盾和冲突，什么时候，什么地点，什么事些矛盾和冲突，什么时候，什么地点，什么事件上爆发出来，难以预测，它的爆发具有突然件上爆发出来，难以预测，它的爆发具有突然性。性。（3 3）冲突具有侵略性。冲突的双方都想战胜对冲突具有侵略性。冲突的双方都想战胜对方，压倒对方，表现出很强的侵略性。方，压倒对方，表现出很强的侵略性。（4 4）冲突的润滑性。平时工作的矛盾不显露，冲突的润滑性。平时工作的矛盾不显露，对工作造成无形的损失。冲突公开爆发，组织对工作造成无形的损失。冲突公开爆发，组织者知道冲突的原因所在，进行协调沟通，使矛者知道冲突的原因所在，进行协调沟通，使矛盾双方增加了润滑，使他们

16、向组织目标方向运盾双方增加了润滑，使他们向组织目标方向运动。动。（5 5）冲突的情感演泄性。冲突双方心中有股冲突的情感演泄性。冲突双方心中有股气，平时无处发泄，冲突发生就有了一个演泄气，平时无处发泄，冲突发生就有了一个演泄的通道，使人们的情绪趋于稳定有助于人的身的通道，使人们的情绪趋于稳定有助于人的身心健康。心健康。我哭笑不得，自己也搞不清是真还是假了。4冲突的特点（1）冲突的传染性。“刚直不阿”这个词，有时并不是褒义。明莉没想到一向乖乖的受欺负的心瑜，竟站在背后听到她的话，还发了这样大的脾气！因为抽签是天意，但需要由人来遵守；这样的态度却让明莉食髓知味，认为心瑜是个好欺负的人，更加肆无忌惮。

17、移情设想。年轻人在这里成长飞快，我觉得两校的差别实在太大了。面对明莉一开始一而再、再而三的挑衅，不管是明的、暗的，心瑜因为老板的交待，一直隐忍不发！我急坏了，急忙打的把老婆送往医院。谁是谁非难以说清，人事管理者应树立双方都是赢家、无输家的观念，这是解决冲突 的良好方案。两件事物一有利、一有弊，容易抉择，但同一事有利又有弊，此时难以抉择。二、冲突的原因二、冲突的原因 组织和个人在日常的工作与生活中，存在组织和个人在日常的工作与生活中，存在着许许多多的潜在的冲突导火线，一旦有了冲着许许多多的潜在的冲突导火线，一旦有了冲突的明火，冲突就会很快爆发。突的明火，冲突就会很快爆发。1 1潜在冲突的原因潜在

18、冲突的原因 不论是组织与组织、组织与成员、成员与不论是组织与组织、组织与成员、成员与成员、组织内部各单位之间，他们由于多方面成员、组织内部各单位之间，他们由于多方面原因，对目标的理解、看法不尽相同，对实现原因，对目标的理解、看法不尽相同，对实现目标的途径和方法也有不同的意见，成为冲突目标的途径和方法也有不同的意见，成为冲突的的 地雷地雷。群体之间、个人之间、性格、脾气、习惯群体之间、个人之间、性格、脾气、习惯等等不同，在工作、生产、生活中，会成为冲等等不同，在工作、生产、生活中，会成为冲突的潜在动因。资源的匮乏。每一个组织和个突的潜在动因。资源的匮乏。每一个组织和个人，为了实现目标，都想争取比

19、较多的资源。人，为了实现目标，都想争取比较多的资源。然而，可供分配或利用的资源都是有限的。大然而，可供分配或利用的资源都是有限的。大家在切家在切 蛋糕蛋糕 时均相能多切一点。这样，资源时均相能多切一点。这样，资源的分配就可能成为冲突的重要潜在因素。比如，的分配就可能成为冲突的重要潜在因素。比如，领导人的时间，也是一种资源，部属均想得到领导人的时间，也是一种资源，部属均想得到领导人的接见，领导人的领导人的接见，领导人的 时间资源时间资源 若分配失若分配失之偏颇，可能引发冲突。再比如，评职称，上之偏颇，可能引发冲突。再比如，评职称，上级只下达一个指标，而该单位里，符合条件的级只下达一个指标，而该单

20、位里，符合条件的人却有人却有3 3名，也会成为冲突的潜在原因。名，也会成为冲突的潜在原因。每个组织和个人的价值观念与利益观念上每个组织和个人的价值观念与利益观念上的差别，也是引发冲突的潜在原因，生产工厂的差别，也是引发冲突的潜在原因，生产工厂与另售商店的利益不同。张三与李四的价值观与另售商店的利益不同。张三与李四的价值观念、利益观念不同，在执行同一目标时可能引念、利益观念不同，在执行同一目标时可能引发冲突。发冲突。社会角色不同，任务、职责、目标、需要、社会角色不同，任务、职责、目标、需要、利益、追求就不同，就会存在矛盾，这也是潜利益、追求就不同，就会存在矛盾，这也是潜在冲突的原因。在冲突的原因

21、。组织的规章制度不健全，组织成员办事无组织的规章制度不健全，组织成员办事无章可循，成为引发冲突一大隐患。章可循，成为引发冲突一大隐患。2 2公开冲突的原因公开冲突的原因（1 1）组织的思想、政治工作薄弱，对于出现组织的思想、政治工作薄弱，对于出现的冲突苗子、迹象听之任之。的冲突苗子、迹象听之任之。（2 2）信息传播渠道不畅，或在传播过程中，信息传播渠道不畅，或在传播过程中，发生嗓音的干扰，受众人误解。发生嗓音的干扰，受众人误解。（3 3）缺乏公关意识，不会协调组织与公众的缺乏公关意识，不会协调组织与公众的关系。关系。（4 4）缺乏情绪演泄的场所。缺乏情绪演泄的场所。（5 5）组织结构示合理，机

22、构重叠，多家组织结构示合理，机构重叠，多家 婆婆婆婆 共管一个共管一个 媳妇媳妇，媳妇媳妇 左右为难。许多左右为难。许多 婆婆婆婆 向向同一个下级发同一个下级发 指示指示 命令，若矛盾，也会引起公命令，若矛盾，也会引起公开冲突。如卫生部与轻工部他们发的关于化妆开冲突。如卫生部与轻工部他们发的关于化妆品的质量指标，就是互相矛盾，导致品的质量指标，就是互相矛盾，导致19921992年年3 3月月1515日，爆发了一场波及全国的化妆品危机，使日，爆发了一场波及全国的化妆品危机，使中国八大化妆品工厂中国八大化妆品工厂1010种化妆品一下子损失了种化妆品一下子损失了4 4亿元营业额。亿元营业额。（6 6

23、）分配不当。组织不进行按劳分配，往往分配不当。组织不进行按劳分配，往往引起公开冲突。引起公开冲突。（7 7）帮派意识。这是封建社会小生产者的历帮派意识。这是封建社会小生产者的历史陈迹。形成帮派意识主要是利益上联系，情史陈迹。形成帮派意识主要是利益上联系，情趣上相投，认识趣上相投，认识 相近。这样的相近。这样的“利益群体利益群体”，往往与组织发生冲突。往往与组织发生冲突。（8 8）发展中的政策执行不当如下岗职工问题，发展中的政策执行不当如下岗职工问题，处理不当会引发社会冲突。处理不当会引发社会冲突。引起公开冲突的原因是多方面的，这里仅引起公开冲突的原因是多方面的，这里仅择要介绍几种，读者要在管理

24、实践中不断加以择要介绍几种，读者要在管理实践中不断加以总结。总结。三、冲突的管理三、冲突的管理 对冲突进行管理，是组织的领导者特别是对冲突进行管理，是组织的领导者特别是人事管理者一项十分紧迫的工作。对冲突的管人事管理者一项十分紧迫的工作。对冲突的管理工作是一项政策性、操作性、艺术性很强的理工作是一项政策性、操作性、艺术性很强的工作，冲突是由于人的需要得不到满足，而且工作，冲突是由于人的需要得不到满足，而且已经知道得不到满足的具体原因和对象，而从已经知道得不到满足的具体原因和对象，而从心底爆发出来的情感的发泄。心底爆发出来的情感的发泄。1 1进行乘法的思想政治工作。进行乘法的思想政治工作。在建设

25、有中国特色的社会主义征途中，进在建设有中国特色的社会主义征途中，进行思想政治工作是我们的传家宝，不能丢。而行思想政治工作是我们的传家宝，不能丢。而且这一党的光荣传统在新时期更工创新和发展。且这一党的光荣传统在新时期更工创新和发展。运用多种学科的知识进行思想政治工作，如用运用多种学科的知识进行思想政治工作，如用心理学、社会学、教育学、公共关系学等知识，心理学、社会学、教育学、公共关系学等知识，了解个人的个性特点，分析冲突的原因，然后了解个人的个性特点，分析冲突的原因，然后因人而异地进行疏因人而异地进行疏 导，使人们在不知不觉中互导，使人们在不知不觉中互相了解、谅解、理解，进行多层面、多渠道地相了

26、解、谅解、理解，进行多层面、多渠道地沟通协调，消除矛盾，解决分歧。沟通协调，消除矛盾，解决分歧。2 2有意识地培养心理相容有意识地培养心理相容 提高组织成员的心理相容性，提高自控能提高组织成员的心理相容性，提高自控能力。学点哲学，用哲学的观点来指导自己的言力。学点哲学，用哲学的观点来指导自己的言行，来观察世界和他人，承认世界的多样性与行，来观察世界和他人，承认世界的多样性与复杂性，人的多样性与复杂性。人的个性的不复杂性，人的多样性与复杂性。人的个性的不同，只要不妨害国家、集体、俱的利益，可政同，只要不妨害国家、集体、俱的利益，可政治性指责人家的鸡毛蒜皮的小事，发生没有必治性指责人家的鸡毛蒜皮的

27、小事，发生没有必要的冲突，不断增强自身心理相容性，与已、要的冲突，不断增强自身心理相容性，与已、与人、与事业均有百利而无一害。与人、与事业均有百利而无一害。3 3公平竞争，减少冲突公平竞争，减少冲突 在各自实现组织目标的过程中，进行公平在各自实现组织目标的过程中，进行公平竞争，在处理问题时竞争，在处理问题时“一碗水端平一碗水端平”，公平合，公平合理。在平等的基础上，进行公平竞争，一视同理。在平等的基础上，进行公平竞争，一视同仁，这样，不论赢者、亏者，也不论是胜者负仁，这样，不论赢者、亏者，也不论是胜者负者，还是傍观者都会心服口服，发生冲突的事者，还是傍观者都会心服口服，发生冲突的事就会少些。就

28、会少些。4 4冲突发生，迅速解决冲突发生，迅速解决 冲突爆发，把冲突放到台面上来，使冲突冲突爆发，把冲突放到台面上来，使冲突的各种因素表面化。排除各种误传、误导、误的各种因素表面化。排除各种误传、误导、误会、误解，从众多矛盾中，找出冲突的主要矛会、误解，从众多矛盾中，找出冲突的主要矛盾中主要方面，再寻找解决的途径，运用恰当盾中主要方面，再寻找解决的途径，运用恰当的方法，引导冲突双方自己判断是非曲折。的方法，引导冲突双方自己判断是非曲折。5 5帮助双方学习提高帮助双方学习提高 有时冲突双方，因认识问题一时难以解决，有时冲突双方，因认识问题一时难以解决，应分头帮助双方进行有关文件的学习，教育双应分

29、头帮助双方进行有关文件的学习，教育双方顾大体，识大局，互相宽恕，互相谅解，争方顾大体，识大局，互相宽恕，互相谅解，争取合作，使双方认识到冲突带来的有害结果，取合作，使双方认识到冲突带来的有害结果，讨论冲突的得和失，帮助他们改变思想和行为。讨论冲突的得和失，帮助他们改变思想和行为。回过头来再讨论冲突的原因，这样易于解决。回过头来再讨论冲突的原因，这样易于解决。这样做虽然费时费力，但是这样做虽然费时费力，但是 疗效疗效 持久，抗体持久，抗体增强，效果好。增强，效果好。6 6运用权威运用权威 对于重大的冲突，如不及时制止，可能会对于重大的冲突，如不及时制止，可能会蔓延与扩大，影响全局。这时，应运用权

30、威的蔓延与扩大，影响全局。这时，应运用权威的力量来解决，若属于技术性冲突，请技术上的力量来解决，若属于技术性冲突，请技术上的权威如老工人、老师傅、专家学者来进行论证，权威如老工人、老师傅、专家学者来进行论证，对冲突双方依据技术规定、有关条款、法规来对冲突双方依据技术规定、有关条款、法规来解决；对非技术性的冲突如对事情的认识、程解决；对非技术性的冲突如对事情的认识、程序上的冲突，请冲突双方的共同上级来听取双序上的冲突，请冲突双方的共同上级来听取双方意见，由上级裁定。这种做法，对于紧急需方意见，由上级裁定。这种做法，对于紧急需要消除冲突，减少损失，不失为一帖泻药。但要消除冲突，减少损失，不失为一帖

31、泻药。但是，紧接着要做好思想政治工作，巩固是，紧接着要做好思想政治工作，巩固 疗效疗效。7 7回避矛盾回避矛盾 冲突发生后，若双方都有强烈的个性而且近于固冲突发生后，若双方都有强烈的个性而且近于固执。且双方都不认输，让他们仍在一起，是不利于是执。且双方都不认输，让他们仍在一起，是不利于是荼的。人事管理者应提出建议，反双方调离，分隔开荼的。人事管理者应提出建议，反双方调离，分隔开来，使之不在一个部门工作，减少甚至无接触机会，来，使之不在一个部门工作，减少甚至无接触机会，冲突便会逐步缓解以至消失。冲突便会逐步缓解以至消失。8 8转移视线转移视线 在某种冲突中，可采取转移视线的方法，消除冲在某种冲突

32、中，可采取转移视线的方法，消除冲突，如组织内有二位科研人员共同研制了一种国家九突，如组织内有二位科研人员共同研制了一种国家九五重点配套工程的项目，他们在一个技术问题上，发五重点配套工程的项目，他们在一个技术问题上，发生了严重冲突，谁也不买谁的账，研究工作停顿下来。生了严重冲突，谁也不买谁的账，研究工作停顿下来。人事科长获悉后，与课题组长分析情况，向课题组介人事科长获悉后，与课题组长分析情况，向课题组介绍了国际最新研究动态，他们猛然顿司：落后了，应绍了国际最新研究动态，他们猛然顿司：落后了，应消除分歧急起直追，抢占国际该项目的前沿。消除分歧急起直追，抢占国际该项目的前沿。9 9和平共处和平共处

33、冲突对方是友邻组织或是内部成员，尽管冲突对方是友邻组织或是内部成员，尽管存在严重冲突，但平时关系不错，可采取求同存存在严重冲突，但平时关系不错，可采取求同存异，和平共处的策略避免冲突异，和平共处的策略避免冲突“升级换代升级换代”。让。让时间来做个冷却剂，不作决定比做决定好。时间来做个冷却剂，不作决定比做决定好。1010另起炉灶，重组群体另起炉灶，重组群体 若一个组织内长期不断地爆发严重冲突，若一个组织内长期不断地爆发严重冲突，难以消除，影响组织发展。建议决策者，采取断难以消除，影响组织发展。建议决策者，采取断然措施，撤消该组织的建制，然后重新组建，把然措施，撤消该组织的建制，然后重新组建，把冲

34、突双方隔断。建设新的组织氛围。冲突双方隔断。建设新的组织氛围。1111制订预警方案制订预警方案 进行冲突的管理，预防冲突的发生，或把进行冲突的管理，预防冲突的发生，或把冲突消灭在萌芽状态，是冲突管理的上策。由冲突消灭在萌芽状态，是冲突管理的上策。由于冲突爆发的时间、地点、条件、环境及气候于冲突爆发的时间、地点、条件、环境及气候难以完全预测，难以完全掌握，因此，作为人难以完全预测，难以完全掌握，因此，作为人事管理者应主动配合组织领导人，积极制订冲事管理者应主动配合组织领导人，积极制订冲突的预警方案。就是说，万一冲突发生，可大突的预警方案。就是说，万一冲突发生，可大体上依据预警方案，有条不紊地展开

35、工作，把体上依据预警方案，有条不紊地展开工作，把冲突及早解决，把损失降低到最小限度，并迅冲突及早解决，把损失降低到最小限度，并迅速恢复正常的生产、工作和生活秩序。速恢复正常的生产、工作和生活秩序。1212引发建设性冲突引发建设性冲突 冲突有正面作用，也有负面影响。作为冲突有正面作用，也有负面影响。作为一个组织，没有冲突，显得毫无生气，若冲一个组织，没有冲突，显得毫无生气，若冲突过多，显得乱糟糟，作为人事管理者，应突过多，显得乱糟糟，作为人事管理者，应运用一定的技巧，诱导、引发建设性冲突。运用一定的技巧，诱导、引发建设性冲突。（1 1）鼓励冲突。对冲突双方细加研究，敢干引）鼓励冲突。对冲突双方细

36、加研究，敢干引起争论，善于鼓励冲突，并对冲突过程中产生的起争论，善于鼓励冲突，并对冲突过程中产生的新思想、新观点、新建议，给予鼓励、支持，给新思想、新观点、新建议，给予鼓励、支持，给级带来效益的人予以奖励。冲突过程中出现的少级带来效益的人予以奖励。冲突过程中出现的少数人的意见、观点不能轻易地批评、指责、嘲笑、数人的意见、观点不能轻易地批评、指责、嘲笑、讽刺、挖苦，以冷静的态度与之分析，对引起冲讽刺、挖苦，以冷静的态度与之分析，对引起冲突的原因进行深入的思考，论证。这是在于有些突的原因进行深入的思考，论证。这是在于有些冲突的事情原因，一时尚未成熟，尚未充分展开，冲突的事情原因，一时尚未成熟，尚未

37、充分展开，就很难五分清是非曲折，不必马上作结论。让其就很难五分清是非曲折，不必马上作结论。让其争论，让不同的观点交锋碰撞，产生新的思想火争论，让不同的观点交锋碰撞，产生新的思想火花。若冲突过少要结合组织日常工作，制造建设花。若冲突过少要结合组织日常工作，制造建设性冲突，引导成员善于发现矛盾，通过冲突，改性冲突，引导成员善于发现矛盾，通过冲突，改进工作。进工作。（2 2）对某些冲突双方，提供必要的信息。引导他们）对某些冲突双方，提供必要的信息。引导他们的冲突，深入开展，有利于事业的发展。的冲突，深入开展，有利于事业的发展。（3 3）引进冲突机制。组织如一泓秋水，波澜不兴于）引进冲突机制。组织如一

38、泓秋水，波澜不兴于事业不利。应引进外界的冲突机制，活跃思想，发展事业不利。应引进外界的冲突机制，活跃思想，发展矛盾，解决矛盾，推动组织发展。矛盾，解决矛盾，推动组织发展。（4 4）掺沙子。一个组织长期由几个人领导，许多冲）掺沙子。一个组织长期由几个人领导，许多冲突被掩盖着，发现不了问题。上级组织可采取掺沙子，突被掩盖着，发现不了问题。上级组织可采取掺沙子，任命新的领导干部，调离老的领导干部，引发冲突，任命新的领导干部，调离老的领导干部，引发冲突，活跃气氛，改进工作。如某市一中型企业，长期以来，活跃气氛，改进工作。如某市一中型企业，长期以来，由一人主持工作，上级多次考察都了解不到真实情况由一人主

39、持工作，上级多次考察都了解不到真实情况后，决定掺沙子，派一名党委书记，调走一名副书记。后，决定掺沙子，派一名党委书记，调走一名副书记。于是，逐步揭开了掩盖着的问题，挖出了一个以厂长于是，逐步揭开了掩盖着的问题，挖出了一个以厂长为首的索贿、受贿、私分公款、挪用公款的犯罪团伙，为首的索贿、受贿、私分公款、挪用公款的犯罪团伙，推动了企业的建设和发展。推动了企业的建设和发展。四、消除冲突的步骤四、消除冲突的步骤 在组织内部，冲突双方可能有原则分歧。但在组织内部，冲突双方可能有原则分歧。但是，多数冲突都是在特定背景下的立场、观点、是，多数冲突都是在特定背景下的立场、观点、个性、角色等的差异而引起的。谁是

40、谁非难以说个性、角色等的差异而引起的。谁是谁非难以说清，人事管理者应树立双方都是赢家、无输家的清，人事管理者应树立双方都是赢家、无输家的观念，这是解决冲突观念，这是解决冲突 的良好方案。的良好方案。1 1承认和接受双方共同冲突的存在。指出冲突承认和接受双方共同冲突的存在。指出冲突的危害，必须尽快结束。从实质上提高冲突双方的危害，必须尽快结束。从实质上提高冲突双方的认识水平和认识能力，在冲突中没有上家，也的认识水平和认识能力，在冲突中没有上家，也无下家。这对于组织有利，也易为双方接受，不无下家。这对于组织有利，也易为双方接受，不伤和气。伤和气。2 2让冲突双方详尽、忠实地叙述冲突的原因，让冲突双

41、方详尽、忠实地叙述冲突的原因，展示自己的观点。领导者不应轻易表态，尽可展示自己的观点。领导者不应轻易表态，尽可能让他们自己解决。能让他们自己解决。3 3提出几备战解决冲突的方案，供选择。提出几备战解决冲突的方案，供选择。4 4选择好场所、时间，让冲突双方对方方案进选择好场所、时间，让冲突双方对方方案进行评估和选择，寻找双方都愿接受的方案。行评估和选择，寻找双方都愿接受的方案。5 5选定方案、德行方案、解决冲实现组织目标。选定方案、德行方案、解决冲实现组织目标。对方案进行评估，调控。对方案进行评估，调控。需要、挫折冲突与管理是一个极为复杂的需要、挫折冲突与管理是一个极为复杂的心理过程，希望人事管

42、理者在实际管理中，不心理过程，希望人事管理者在实际管理中，不断有所发现，有所发展，有所前进，为实现组断有所发现，有所发展，有所前进，为实现组织管理目标，提供良好服务。织管理目标，提供良好服务。教师教科研的三个故事教师教科研的三个故事故事故事1 1：教师教科研：教师教科研-一个遥远的梦一个遥远的梦?师范毕业刚走上工作岗位，怀着对自己所师范毕业刚走上工作岗位，怀着对自己所受教育的不满，怀着对理想教育的憧憬，我决受教育的不满，怀着对理想教育的憧憬，我决定在自己的教学中推陈出新，给学生们一个惊定在自己的教学中推陈出新，给学生们一个惊喜。于是我制定了许多措施：如在教学中穿插喜。于是我制定了许多措施：如在

43、教学中穿插游戏，用启发式教学，多让学生动手动脑，课游戏，用启发式教学，多让学生动手动脑，课外不给学生布置太多的作业，许多学生喊着爱外不给学生布置太多的作业，许多学生喊着爱上我的课，我听了心里美滋滋的。上我的课，我听了心里美滋滋的。一天，另一位老师告诉我：一天，另一位老师告诉我：“小鲁，校长小鲁，校长对你有意见。对你有意见。”我茫然地问：我茫然地问：“怎么了怎么了?”?”他他说：说：“你刚来，不知道咱学校的规矩。在这里你刚来，不知道咱学校的规矩。在这里要人乡随俗，千万不能玩新的要人乡随俗，千万不能玩新的-”-”我当时也我当时也没在意，心想，反正学生们拥护我，怕什么没在意，心想，反正学生们拥护我，

44、怕什么?一个月后，学校进行了月考一个月后，学校进行了月考(尽管上级明令尽管上级明令不准统考不准统考)，我教的科目全乡倒数第三。看到，我教的科目全乡倒数第三。看到这个结果，我心里很沮丧，我想：我也没偷懒，这个结果，我心里很沮丧，我想：我也没偷懒，怎么会考得这么差怎么会考得这么差?这时，一个中年教师告诉这时，一个中年教师告诉我原因：我原因：“人家别人都下课拉堂逼着学生背书，人家别人都下课拉堂逼着学生背书，假期布置作业又多，学生做不完就要罚。而你假期布置作业又多，学生做不完就要罚。而你用什么新方法，启发学生学，这怎么能跟人家用什么新方法，启发学生学，这怎么能跟人家比比?小伙子，不要搞创新，在咱这乡下

45、，上有小伙子，不要搞创新，在咱这乡下，上有政策，下有对策，素质教育的春风是永远刮不政策，下有对策，素质教育的春风是永远刮不过来的。我刚毕业时，和你一样，可到头来过来的。我刚毕业时，和你一样，可到头来-唉，饭碗要紧啦唉，饭碗要紧啦!”!”我这时才明白，在我这时才明白，在2121世纪的中国，北京、世纪的中国，北京、上海、郑州是可以实施素质教育的，但在这穷上海、郑州是可以实施素质教育的，但在这穷乡僻壤的乡下鬼才知道什么叫素质教育。尽管乡僻壤的乡下鬼才知道什么叫素质教育。尽管上级三令五申不准统考，可在这，统考成绩仍上级三令五申不准统考，可在这，统考成绩仍是衡量教师的筹码，考得好了，奖钱，晋升职是衡量教

46、师的筹码，考得好了，奖钱，晋升职称；考得差了，要么罚钱，要么下岗。为了保称；考得差了，要么罚钱，要么下岗。为了保住饭碗，教师们一个个拧紧螺丝，开足马力，住饭碗，教师们一个个拧紧螺丝，开足马力，逼学生学习。正因为这，这个学校名列前茅，逼学生学习。正因为这，这个学校名列前茅，我这次考得差，实在是给他们我这次考得差，实在是给他们“丢脸丢脸”了。了。从这以后，我的教学方式改变了，可以没从这以后，我的教学方式改变了，可以没上课就将学生早早赶进教室，可以下课了继续上课就将学生早早赶进教室，可以下课了继续讲，直到下一节课上课；可以上课提问问题，讲，直到下一节课上课；可以上课提问问题，谁不会罚站一节课；可以放

47、假了给他们布置一谁不会罚站一节课；可以放假了给他们布置一大堆作业，星期天给他们补课大堆作业，星期天给他们补课-学们都说我学们都说我变得残酷无情，可校长却一个劲地夸我这一段变得残酷无情，可校长却一个劲地夸我这一段时间表现不错。期中考试，我们班的成绩从倒时间表现不错。期中考试，我们班的成绩从倒数第三一跃上升为第四名。当然，我被奖了钱，数第三一跃上升为第四名。当然，我被奖了钱，还被列为全校教师的榜样，可我的心里很不是还被列为全校教师的榜样，可我的心里很不是滋味。难道素质教育、教师的教科研对教师来滋味。难道素质教育、教师的教科研对教师来说，是一个遥远的梦说，是一个遥远的梦?故事故事2 2：母校的教科研

48、何时才能形成氛围：母校的教科研何时才能形成氛围?1989 1989年师范毕业，我回到了母校工作。当年师范毕业，我回到了母校工作。当年年底，市的一次教研活动安排在我校，需要年年底，市的一次教研活动安排在我校，需要有位老师上节课。经大伙儿研究，谁来承担这有位老师上节课。经大伙儿研究，谁来承担这一重任一重任?我被推到前面。才上讲台两个月的我，我被推到前面。才上讲台两个月的我，对教研课似懂非懂。为了不至于丢脸，我请教对教研课似懂非懂。为了不至于丢脸，我请教了学校的很多位老师。但令人惊奇的是，除学了学校的很多位老师。但令人惊奇的是，除学校给我指定的师傅外，谁都没有给我提出有价校给我指定的师傅外，谁都没有

49、给我提出有价值的建议。试教后，请他们提意见，除师傅外，值的建议。试教后，请他们提意见，除师傅外，其他人的口径惊人的相似，其他人的口径惊人的相似，“蛮好的蛮好的”，“不不错错”，“年轻人，有胆年轻人，有胆”。最终，我的课还是受到了市教研室的肯定，最终，我的课还是受到了市教研室的肯定，但那不是大伙儿智慧的结晶，仅仅是师傅和我但那不是大伙儿智慧的结晶，仅仅是师傅和我两个人的努力的结果。两个人的努力的结果。在母校，我工作了五年。在这五年里，我在母校，我工作了五年。在这五年里，我开了十几节公开课，每次在开课前，开课后，开了十几节公开课，每次在开课前，开课后，我都会向我的恩师们请教，但是除了师傅外，我都会

50、向我的恩师们请教，但是除了师傅外，几乎没有人开口指导过我，给我提过缺点与建几乎没有人开口指导过我，给我提过缺点与建议。再后来，连我的师傅也慢慢不再多讲，与议。再后来，连我的师傅也慢慢不再多讲，与他人他人-样，就留下样，就留下-句话，句话，“挺好的挺好的”。十年前，我调离了母校，到了另一所小学，十年前，我调离了母校，到了另一所小学，在那里，我体会到教研氛围对人成长的巨大作在那里，我体会到教研氛围对人成长的巨大作用。在这所小学，不管谁上公开课，听课教师用。在这所小学，不管谁上公开课，听课教师都会直言不讳地谈自己的想法。年轻人在这里都会直言不讳地谈自己的想法。年轻人在这里成长飞快，我觉得两校的差别实