目标管理与绩效评估课件.ppt

1、1教案提供教案提供:人力资源管理中心人力资源管理中心-人力资源管理中心2课程目标通过培训，使学员了解绩效管理的重要性及其目的，了解绩效管理的步骤和绩效评估的基本方法，掌握如何设定SMART目标并分解，如何根据工作目标和岗位职责设定关键绩效指标及标准，并形成绩效目标和计划，掌握绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈等方面的技巧，从而使学员在实际工作中进行有效的目标管理与绩效管理，最终提升员工和团队的绩效3课程大纲绩效评估概述目标管理 绩效管理中人力资源经理及直线经理的职责绩效管理运作模型工作分析设定关键绩效指标绩效计划4课程大纲（续）绩效实施与管理绩效评估绩效反馈面谈绩效评估结果的运用永乐家电绩

2、效体系永乐家电绩效流程5我们所处的时代我们所处的时代知识经济时代人力资源是第一资源绩效管理是人力资源管理的有效手段6绩效评估概述7什么是绩效评估一种衡量、比较员工的工作结果及影响其结果的行为表现和素质特征的活动或系统，以此来揭示员工工作的效率、效能及其未来工作的潜能，从而使员工、主管、组织乃至社会都受益一个工作信息沟通与反馈的过程一项提高员工能力为中心，改善员工绩效为目的，最终实现组织战略目标的管理沟通活动8为什么要进行绩效评估组织的目标被有效地分解到员工个体组织的目标被有效地分解到员工个体组织和管理者了解计划实施、目标达成情况，组织和管理者了解计划实施、目标达成情况，及时发现问题，从而解决问

3、题及时发现问题，从而解决问题引导员工行为，加强其自我管理引导员工行为，加强其自我管理 （公司要什么考什么，员工缺什么补什么）（公司要什么考什么，员工缺什么补什么）为员工奖金、薪酬发放提供依据为员工奖金、薪酬发放提供依据9为什么要进行绩效评估（续）为员工晋升、调遣、降职、辞退提供依为员工晋升、调遣、降职、辞退提供依据据（让合适的人在合适的时间到合适的位置上）（让合适的人在合适的时间到合适的位置上）为员工能力提高方面的培训提供依据为员工能力提高方面的培训提供依据改善上、下级关系改善上、下级关系人力资源规划人力资源规划10绩效评估存在的问题孤立的或片面的强调绩效评估缺乏良好的绩效指标和标准考评指标与

4、战略指标不协调考评指标与战略指标不协调未充分考虑使用者的不同需求，管理基础未充分考虑使用者的不同需求，管理基础难以确定评估周期难以确定评估周期没有很好运用评估结果没有很好运用评估结果评估者不是最好的观察者，缺乏公正性评估者不是最好的观察者，缺乏公正性不重视反馈面谈11绩效评估与绩效管理的区别绩效评估绩效评估绩效管理绩效管理 绩效管理系统中的局部环 节和手段 只出现在特定的时期 侧重于判断和评估 事后评价 完整的管理过程 伴随管理活动的全过程 侧重信息沟通和绩效提高 事先沟通和承诺12传统绩效评估与现代绩效评估的区别传统绩效评估传统绩效评估现代绩效评估现代绩效评估 关注过去 针对人，评价性格 气

5、氛严肃或敷衍了事 感到突然 缺乏严格、科学、系统手段 缺乏资料和数据 凭主观印象 一般无反馈 我是上级，单向沟通 下达下一周期工作目标 看过去，立足现在，重视将来 针对事，评估行为和结果 气氛诚恳、互信，认真负责 系统连续 有较严格、科学、系统手段 注重资料积累和数据收集 凭客观事实 绩效反馈面谈 我是顾问，双向沟通 共同制定下一周期工作目标13绩效评估失败的九大原因主管没有严肃地对待评估主管没有对评估工作作好充分的准备评价员工工作的标准不明确主管缺乏有关员工实际工作情况的信息主管在评估过程中不诚实或使用含糊的语言主管缺乏评估的技能员工没有得到反馈评估结果没有与激励机制挂钩没有对员工的发展做充

6、分的讨论14绩效管理成功的关键要素高层管理者的全力支持，全体员工的主动参与与公司战略目标紧密结合关注与目标相关的工作职责、表现和产出结果、行为和特征相结合的多维立体评价指标评估方法的多样化和客观性开放的沟通持续贯穿在绩效管理活动的全过程评估结果与薪酬、人事决策和激励机制挂钩评估之后必须伴随有绩效改善的计划和行动目标考核目标考核管理能力评估管理能力评估潜力与表现评估潜力与表现评估评估系统评估系统目标计划目标计划改善计划改善计划职业发展规划职业发展规划薪酬体系薪酬体系激励激励培训计划培训计划薪资薪资接替计划接替计划工作轮换工作轮换福利福利绩效管理绩效管理 焦点焦点 应用应用方式方式 目标目标绩效管

7、理系统绩效管理系统 活动活动16目标管理17目标，乃是有截止日期的梦幻史蒂夫 史密斯18目标，乃是有截止日期的可实现的梦幻19什么是目标管理“企业的使命和任务，必须转化为目标”目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准20目标管理的程序目标设定 目标预定 组织调整 目标分解 达成协议过程管理总结评估21如何选择目标22具体的远大的挑战的协调的反馈的目标具体参与决策明确时限绩效反馈目标设定与管理 组织的目标管理目标设定与分解的12个步骤1/纵向信息网2/横向信息

8、网3/确定责任4/确定关键目标领域5/进行能力分析6/提出基本假设7/编写有效目标8/制定行动计划9/分配资源10/协调11/确定权限12/反馈参与决策的连锁法甲组甲组总裁总裁生产副总生产副总财务副总财务副总乙组销售销售副总大区总监丙组大区总监大区总监销售经理丁组销售经理销售经理销售主管销售主管销售主管25确定关键目标领域例：培训经理培训经理实施培训实施培训举行举行3次销售培训次销售培训（WRONG）确定关键目标领域的原则：确定关键目标领域的原则：用用结果、产出、目的结果、产出、目的；不用；不用过程、投入、手段过程、投入、手段“两段法”确定关键目标领域关键目标领域的类别：数量、质量、成本、时间

9、数量、质量、成本、时间例：生产经理 组织生产 产量、合格率、成本、交货期26目标设定的SMART原则 Specific具体明确的 Measurable可衡量的 Achievable可达成的（Actionable有行动计划的）Realistic实际的（Resultant有结果为导向的）Time limited有时间限制的SMART目标Who 主语开头（我或责任人）使用动词（降低/发展/增加/赚）What 结果/成果（量/质/成本）When 完成日期Where 条限/How 怎么做（计划）SMART目标的元素我我 要在不违法的情况下要在不违法的情况下 35 35岁前岁前 赚到赚到 100 100万

10、元钱万元钱.长期目标中期目标短期目标月/周/日/即时目标510 年35 年13 年妥善利用每一天终极目标分公司目标分公司目标剥洋葱法目标金字塔 公司目标公司目标部门目标部门目标 员工目标员工目标29计划和行动计划表!不论多伟大的观念，如果不能在你的行动中展现出它的力量，那是一文不值的 汤玛斯 赫胥黎!没有计划的行动是大多数人的生活本质!失败的计划就等于在计划失败计划是实现目标所要完成的工作计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格分解目标的多杈树法目目标标 进进度度要要求求 分分解解目目标标 目目标标值值 资资源源现现状状或或问问题题点点 措措施施 责责任任人人 配配合合人人 1 1 2

11、2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 1 10 0 1 11 1 1 12 2 检检查查结结果果 预预算算 备备注注 31目标分解、计划和行动计划表示例目标分解、计划和行动计划表示例2004年集团目标展开（人力资源）.xls32SMART目标设定与分解练习（包含行动计划）提高销售业绩在部门内推进绩效工作在部门内推进绩效工作（建议练习）（建议练习）有效减肥个人目标 你必须做些什么来达成目标，就会知道构造你的计划33绩效管理系统中绩效管理系统中HRHR和和LMLM的角色分工的角色分工人人力力资资源源经经理理 直直线线经经理理 开开发发绩绩效效管管理理系系统统 设设定定绩绩效效

12、目目标标 为为评评估估者者及及被被评评估估者者提提供供 绩绩效效反反馈馈 培培训训指指导导 监监督督和和评评价价该该系系统统的的实实施施 面面谈谈与与评评估估 参参与与规规划划员员工工发发展展 绩绩效效改改善善、规规划划员员工工发发展展 针针对对绩绩效效考考核核系系统统向向人人力力资资源源经经理理提提供供反反馈馈 34绩效管理运作模型绩效管理运作模型 绩绩效效计计划划 岗岗位位职职责责更更新新 绩绩效效改改进进 目目标标，标标准准 绩绩效效辅辅导导 确确定定发发展展方方向向，个个人人发发展展计计划划 观观察察与与记记录录 业业绩绩改改进进计计划划 指指导导与与反反馈馈 绩绩效效诊诊断断 绩绩效

13、效评评估估 总总体体和和制制度度，指指标标和和标标准准 业业绩绩评评估估 企企业业组组织织 业业绩绩评评估估面面谈谈 员员工工全全面面全全过过程程 薪薪酬酬职职务务兑兑现现 绩绩效效准准备备 绩绩效效应应用用 绩绩效效总总结结 绩绩效效考考评评 绩绩效效实实施施 35绩效管理的步骤绩效管理的基础工作 目标管理和工作分析绩效计划 界定并沟通绩效纬度、指标和标准，设定权重绩效实施与管理 持续绩效沟通、信息收集绩效评估绩效反馈面谈绩效结果运用36永乐家电绩效评估流程图永乐家电绩效评估流程图永乐家电绩效考核流程图.doc37永乐家电绩效考核体系永乐绩效模版.xls38工作分析39什么是工作分析全面收集

14、企业中各部门和岗位有关工作的详细信息，对各项职务的工作目标、内容（职责和任务）、规范（标准）、权限、关系、任职资格条件等进行描述和研究分析的一项管理活动各岗位职责之和等于部门职能40工作分析的结果 岗位说明书q岗位名称q所属部门q直接上级q直接下级/（人数）q服务对象q横向协作q工作职责（权重）1、核心职责 2、具体职责 3、管理职责q工作标准q职务权限q任职资格条件1、教育背景（学历/专业）2、工作经验（行业/岗位）3、工作知识、技能4、生理特征（年龄/性别/婚姻/健康/外表/性格/气质/态度）5、其他条件v岗位等级v薪酬范围v工作地点/条件/环境v工作重点/难点v工作禁忌v职业发展方向41

15、收集工作信息和编写岗位说明书的要点准确使用描述行为的动词注意对工作信息流程的分析42练习：编写岗位说明书销售代表销售经理销售秘书培训经理人力资源经理岗位说明书43设定关键绩效指标（KPI）44什么是关键绩效指标是用于评估和管理员工绩效的定量化或行为化的标准体系体现对组织目标有增值作用的绩效指标通过在关键绩效指标上的承诺，员工与主管就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通45设定关键绩效指标的程序（1）确定工作产出 原则 增值产出原则客户导向原则结果优先原则设定权重原则 客户关系图46案例：某销售部秘书的主要工作职责协助经理处理日常事务，包括录入打印文件、起草通知或日常信件、收发传真信

16、件、接待来客、安排会议等协助业务员处理日常事务，包括安排差旅、会议后勤、其它日常服务汇总部门财务票据和数据，提供给财务部门47秘书经理业务员财务部录入打印好的文件起草完的通知或日常信件收发传真信件情况接待来客情况安排会议情况安排差旅情况会议后勤情况其它日常服务情况财务所需要的票据和数据秘书的客户关系图关键绩效指标练习关键绩效指标练习（秘书）（秘书）秘书的增值产出录入打印好的文件起草完的通知或日常信件收发传真信件情况接待来客情况安排会议情况安排差旅情况会议后勤情况其它日常服务情况财务所需要的票据和数据关键绩效指标关键绩效指标错误率（准确性）、及时性、满意度质量满意度、工作独立性遗漏情况、及时性独

17、立性、周到、礼貌会前准备周到性、会议顺利性满意度、准确性、时效性与会者满意度客户满意度准确性、及时性设定关键绩效指标的程序（2）建立评估指标 关键绩效指标的类型 确定关键绩效指标的SMART原则指标类型指标类型举例举例数据来源数据来源数量产量、销售额、利润生产记录、财务数据质量准确性、错误率、破损率、创新性、独特性、性价比生产记录、上级评估、客户评估成本单位成本、投资回报率财务数据时限及时性、交货期上级评估、客户评估50参考绩效评价指标体系参考绩效评价指标体系参考绩效指标体系.xls设定关键绩效指标的程序（3）设定评估标准工作产出工作产出指标类型指标类型绩效指标绩效指标绩效标准绩效标准产品设计

18、数量提出的新观点差异化新产品3040个超过5种质量创新性性价比独特性提供竞争对手没有的3种以上功能设计出3种以上在外观不同的款式产品质量超过它的价格客户反映与他们见过的同类产品不同成本实际费用与预算相差在5%以内时限出图时间在2003年6月15日前练习：设定绩效标准工作职责录入、打印文件起草通知或日常信件收发传真信件绩效标准1月内由于错误而被退回文件次数不超过5次速度不低于80字/分钟1月内没有在承诺期限内完成的文件次数不超过5次主管通过向客户调查发现其文件打印没有文字和语法上的错误，能够在认同的期限内完成主管认为仅对草稿做微小的修改就可以发送了能够独立完成，不需要主管的过多的指导无遗漏能在5

19、分种内处理完传真信件到达后3分钟内递交给相关人员工作职责接待来客安排会议为出差人员安排差旅汇总部门财务票据和数据，提供给财务部门绩效标准能够独立地与来客交流接待礼仪规范，使来客满意在会议开始前准备好合适的会议室和会议所需的设备和材料会议进程顺利，与会者不至于中途离开会议去解决由于事先准备不充分而造成的问题会议过程提供的会场服务使与会者满意主管调查出差者，了解如下情况：安排符合出差者的要求，按时、准确预定机票、旅店和车辆费用报表按时、准确完成54设定关键绩效指标的程序（4）审核关键绩效指标 工作产出是否为最终产品 关键绩效指标是否是可以证明和观察的 多个评估者对同一指标进行评估结果是否能一致 指

20、标是否含盖了员工主要的工作目标和职责 是否从客户的角度来界定关键绩效指标 跟踪和监控这些指标是否可以操作 是否留下超越标准的空间55练习：建立关键绩效指标 业务员 卖场开发专员 培训专员 会计 门店经理 56关键绩效指标练习（永乐模版）（永乐模版）行政事务管理员绩效考核表.xls57绩效计划58什么是绩效计划是一个关于工作目标和标准的契约是主管和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程案例：XX公司绩效目标计划表工作目标工作目标工作职责工作职责工作产出工作产出完成完成期限期限衡量标准衡量标准评估评估来源来源权重权重完善大客户管理规范修订后的大客户管理规范大客户管理的责任

21、明确大客户管理的流程清晰大客户的需要在管理规范中体现主管20%调整部门内组织机构新的团队组织结构能够以小组形式面对大客户团队成员的的优势能够进行互补和发挥主管下属10%受约人：XXX 职位：客户关系经理 直接主管：ABC绩效期间：00年7月1日至00年12月31日（续）工作目标工作目标工作职责工作职责工作产出工作产出完成完成期限期限衡量标准衡量标准评估评估来源来源权重权重完成大客户的销售目标大客户数量销售额客户保持率00年12月31日大客户数量达30个销售额达2.5亿元客户保持率不低于80%销售记录50%建立大客户数据库大客户数据库00年11月30日大客户信息能够全面、准确、及时地反映在数据库

22、中该数据库具有与整个公司MIS的接口保证数据安全使用便捷有深入的统计分析功能模块主管20%受约人签字：主管签字：时间：61绩效计划的双向沟通主管应该说明 组织整体的目标 部门的分解目标 对下属的期望 制定的工作标准 完成工作的期限下属应该表达 对目标并如何完成的认识 对工作的疑惑之处 自己对工作的计划和打算 可能遇到的问题 需要申请的资源62绩效实施与管理63误区绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程花费时间做记录是一种浪费64正确的理解尽管绩效管理重要的是计划和评估，但中间过程的跟踪与管理也是主管和员工共

23、同关注的过程，是确保目标达成的保障监督、检查员工的工作不是绩效管理，而只是绩效管理过程中的一个环节在员工绩效实施过程中，做必要的记录，收集绩效数据是很重要的，这是对员工进行评价的依据65持续的绩效沟通正式沟通方式 书面报告 会议 面谈非正式沟通方式 走动式管理 开放式办公 工作间歇的沟通 非正式会议66案例分析如果你是一名经理，管理5名主任，以及25名业务代表。在经理会议上，大家都取得一致意见，要向每一位业务代表通报公司去年的业绩和今年财务预算的困难，以及各业务人员面临的艰巨任务。你会：（1）给每位业务代表发一封信，向他们通报会议情况（2）开一次全体大会，在会上宣布这一消息（3）找人个别谈话，

24、并解答他们的疑问（4）先向主任通报，再责成主任向所辖业务代表沟通（5）用EMAIL的形式发布（6）与员工共进午餐，顺便聊聊这些事情为什么这样做？67克服沟通障碍与沟通技巧双向沟通运用表扬三明治原则寻找共同点积极倾听（聽）察言观色提供反馈善于引导弹性行为同理心686970绩效评估的内容德能勤绩目前公司运用的部分目前公司运用的部分公司将来运用的部分公司将来运用的部分不同工作、层次考核项目要素不同层次高层、中高层中层、基层操作层内容工作类别管理专业技术事务管理专业技术事务操作辅助绩效工作业绩OOOOOOOOOO态度纪律性OOO协作性OOO积极性OOOOOOO责任性OOOOO能力知识OOOO技能OOO

25、判断力OOOO计划力OOOOOO协调力O指导力OO体力OOOO不同评估目的评估结构权重不同目的晋升加薪奖金评估结构工作绩效30%30%60%工作态度20%40%40%工作能力50%30%073绩效评估的常用方法个体之间比较排序法（Ranking）对偶比较法（Paired Comparison）强迫分布法（Forced Distribution）工作成果（目标）比较目标管理法（MBO）指数评估法360度评估工作标准（行为）比较核查表法（Check list）量表评等法(Rating Scales)关键事件法（Critical Incidents）行为锚定评等法(BARS)混合标准评等法（Mixe

26、d Standard Scales）短文法（Essays）74平衡计分卡（Balanced Score Card）757677平衡记分卡战略平衡记分卡战略地图地图（美孚）（美孚）78评估者在评估过程中的误区刻板印象定势误差偏见误差晕轮效应首因效应近因效应感情效应从众心理趋中效应过于苛刻过于宽容推理错误假定相似对比错误79绩效反馈面谈80绩效反馈面谈的目的81面谈前的准备主管的准备员工的准备82面谈过程的十大原则建立和维护彼此之间的信任建立和维护彼此之间的信任清楚说明面谈的目的清楚说明面谈的目的鼓励下属说话鼓励下属说话认真倾听认真倾听避免对立和冲突避免对立和冲突集中在绩效，而不是性格特征集中在绩

27、效，而不是性格特征集中于未来而非过去集中于未来而非过去优点和缺点并重优点和缺点并重该结束时立即结束该结束时立即结束以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈83面谈技巧倾听的技巧倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断章取义、主观臆断表达的技巧学会问问题适当地做出反应运用肢体语言84面谈技巧（续）其他有用的技巧“我们 你们”“第二手称赞”寻求员工建议善于解释勇于承认错误结束面谈的技巧85如何同各种类型的员工沟通优秀的员工优秀的员工一直无明显进步的员工一直无明显进步的员工绩效差的员工绩效差的员工年龄大、工龄长的员工年龄大、工龄长的员工过分雄心勃勃的员工过分雄心勃勃的员工沉默内向的员工沉默内向的员工发火（意见不统一）的员工发火（意见不统一）的员工86