第二篇第七章动机：从概念到应用课件.ppt

1、单击此处添加标题配色方案修改：配色方案在【格式】-【幻灯片设计】-【配色方案】-【编辑配色方案】下调整。LOGO的添加：Logo添加修改在【视图】-【母版】-【幻灯片母版】下调整。直接选择logo图片删除或修改。字体格式的设置：括标题和文本格式的设置在【视图】-【母版】-【幻灯片母版】下调整。第七章 基本的动机概念 界定动机 激励理论 了解动机的概念 复习学过的动机理论界定动机动机是一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力程度、方向和坚持性。强度、方向、坚持性激励的内容理论需要层次理论 马斯洛：美国心理学家，智商高达194的天才，第三代心理学的开创者，犹太人。自我实现尊重归属安全生理需要

2、成就地位友情稳定食物挑战性的工作头衔工作中的友情养老金计划基本工资激励的内容理论双因素理论弗雷德里克赫茨伯格（1923年-）美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。激励的双因素理论激励因素成就认可工作本身责任提升与成长保健因素主管工作条件人际关系收入和保障公司政策与管理满意 不满意不满意 满意激励的过程理论公平理论 横向比较横向比较OPIPOCIC（公平）OP自己对所获报酬的感觉 OC自己对他人所获报酬的感觉 IP自己对个人所作投入的感觉 IC自己对他人所作投入的感觉 纵向比较纵向比较OPIP=OHIH（公平）OP自己对现在所获报酬的感觉 OH自己对过去所获报酬的感觉 IP自

3、己对个人现在投入的感觉 IH自己对个人过去投入的感觉 激励的过程理论目标设定理论 目标设定理论假定行为是有意识的目标和意图的结果。目标有两个最基本的属性：明确度和难度。激励的强化理论强化的类型1、积极强化：通过提供希望的结果强化行为。2、逃避：通过逃避不希望的行为强化行为。3、惩罚：运用消极结果或不愉快的结果减少不希望行为的方法。4、消退：通过忽视而减少不希望的行为。实施强化的计划1、固定间隔：在固定的时间间隔实施强化，不论行为是否发生。2、可变间隔：在不同的时间间隔实施强化。3、固定比例：在固定数量的行为出现后实施强化，不考虑时间期限。4、可变比例：在不同数量的行为发生后实施强化。第八章 动

4、机：从概念到应用 动机就是一切。你可以做两个人的工作，但你不是两个人。相反，你必须充分激励另一个人，然后再让他去激励他的下属。通过改变工作环境进行激励工作特征模型 是一种照顾到工作体系和员工偏好的工作专业化方法。尽管工作特性模式是工作专业化最好的替代方案，但它还远远不是最后的答案。核心工作核心工作维度维度反馈自主性员工的成长需求因素对工作结果的了解可体验的对工作结果的负责可体验的工作的意义关键心理关键心理状态状态个人与个人与工作结果工作结果技能多样性任务明确性任务重要性高度内在的工作激励高品质的工作绩效工作中的高满意度低旷工和低流失通过改变工作环境进行激励工作轮换 概念：有计划地调换员工的工作

5、。工作没有变，工人的工作内容却在发生不断变化。实例：爱普生 马自达爱普生 张锋：公关传播科经理 商用产品部门经理 销售推进部经理喷墨打印机的产品经理 市场开拓科经理 广告宣传科经理 爱普生中国公司一般要求中层管理者每两年左右轮一次岗，例如，通用市场开拓科经理张锋刚来公司时是做公关工作，后来派到武汉工作，用了一年半的时间，把武汉办事处从无到有办成一个优秀的办事处，回来以后做喷墨打印机的产品经理，干了一段时间后又做公关经理。经过这么多次的轮岗，张锋对公司的所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其它部门进行很好的合作。马自达马自达公司曾经把下岗的汽车设计人员轮换到直销岗位，推销自己企业

6、的汽车。后来统计分析发现那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。还有就是在不同地域内进行岗位轮换，以增强员工对不同文化和公司战略的理解。通过改变工作环境进行激励工作扩大化 概念：增加员工工作任务的工作设计方法。实例：美太格公司（Maytag Corporation）美太格公司背景介绍Maytag Corporation是一家年销售额达47亿美元的家用及商用电器企业集团，是“财富500强”公司之一，在美国、加拿大和墨西哥拥有超过

7、15家制造工厂和办事机构。业务涉及电器、地板、专业售卖机等在大电器方面，Maytag是北美市场的三大顶级公司之一，可提供种类齐全的洗衣机、干衣机、洗碗机、冰箱以及四种品牌的家庭用具。Maytag的触角遍布全球市场，在澳大利亚、墨西哥、波多黎各和英国设有直销机构。洗衣机制造生产线以前由6名工人顺序负责，现在将流水线进行了改造，由4名工人分别负责完整的制造工序。通过改变工作环境进行激励工作丰富化 概念：在增加员工工作数量的同时增加员工对工组本身的控制。将某些控制授权给员工，以更加完整和自然的方式设计工作的结构。实例：美国电话电报公司（AT&T）AT&T背景资料AT&TAT&T的前身是由电话发明人贝

8、尔于1877年创建的美国贝尔电话公司。1895年，贝尔公司将其正在开发的美国全国范围的长途业务项目分割，建立了一家独立的公司称为美国电话电报公司（AT&T)。1899年，AT&T整合了美国贝尔的业务和资产，成为贝尔系统的母公司。该公司一直是美国长途电话技术的先行者。1984年，美国司法部依据反托拉斯法拆分AT&T，分拆出一个继承了母公司名称的新AT&T公司(专营长途电话业务)和七个本地电话公司(即“贝尔七兄弟”)，美国电信业从此进入了竞争时代。1995年，又从公司中分离出了从事设备开发制造的朗讯科技和NCR，只保留了通信服务业务。2000年后，AT&T又先后出售了无线通信，有线电视和宽带通信部

9、门。2005年，原“小贝尔”之一的西南贝尔对AT&T兼并，合并后的企业继承了AT&T的名称。AT&T的工作丰富化第一家实行工作丰富化的企业工作丰富化实验某服务单位中共有8位打字员完成客户服务单据。打字员们对顾客缺乏责任感，难以获得反馈。公司重组打字团队。将客户服务代表同打字员进行配对，将工作任务从10个步骤改成3个更一般的步骤，并且将她们的工作头衔予以提高。经过这一改变，单据处理的速度提高了27到90，准确率提高了，员工流失率也几乎消失了。注意：这个过程必须对工作体系进行分析，而且应该充分考虑员工的偏好。可替代性工作安排弹性时间共同的核心时间午餐弹性时间共同的核心时间6a.m.中午12点9a.m.3p.m.1p.m.6p.m.弹性时间制工作分担远程办公员工卷入方案参与管理代表参与质量圈奖励员工福利计件工资绩效工资奖金利润分成方案员工持股计划本章小结认清个体差异让员工参与影响到他们的决策奖励与绩效挂钩核查体制是否相对公平