管理信息系统第二章课件.ppt

1、Page 2第二章第二章 管理信息系统对当代管理的影响管理信息系统对当代管理的影响管理信息系统对企业运营管理的影响管理信息系统对企业运营管理的影响管理信息系统对管理者行为的影响管理信息系统对管理者行为的影响管理信息系统对组织的影响管理信息系统对组织的影响 管理信息系统管理信息系统对社会和经济的影响对社会和经济的影响管理信息系统对企业战略的影响管理信息系统对企业战略的影响Page 3第一节第一节 管理信息系统对企业运营管理的影响管理信息系统对企业运营管理的影响n一、企业运营价值链分析一、企业运营价值链分析n二、管理信息系统在价值链中的作用二、管理信息系统在价值链中的作用n三、管理信息系统对运营管

2、理效率和效益三、管理信息系统对运营管理效率和效益的提高的提高Page 4一、企业运营价值链分析一、企业运营价值链分析n 价价值链模型把企业运营看成由基本活动组成的价值链模型把企业运营看成由基本活动组成的价值链，每个活动都可以增加企业产品或服务的边值链，每个活动都可以增加企业产品或服务的边际价值，各基本活动有机集成，从而从总体上增际价值，各基本活动有机集成，从而从总体上增强企业的强企业的竞争竞争地位。价值链方法能够帮助识别整地位。价值链方法能够帮助识别整个价值链中重要的业务流程个价值链中重要的业务流程。Page 5一、企业运营价值链分析一、企业运营价值链分析n 价价值链模型把企业内外价值增加的活

3、动分为基本值链模型把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动是指生产经营的实活动和支持性活动。基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业的活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业的基本增值活动。支持活动是指用以支持主体活动基本增值活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基的采

4、购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。础结构。Page 6一、企业运营价值链分析一、企业运营价值链分析行政管理、财务管理：行政管理、财务管理：OA、FS人力资源管理：人力资源管理：HRM研发：研发：CAD/CAM/CAPP/PDM采购：采购：MRP企内物企内物流流自动化自动化仓库系仓库系统统生产运生产运行行ERP销售市销售市场场 DPR服务服务设备维设备维护系统护系统企外物企外物流流自动化自动化运输调运输调度系统度系统支支持持活活动动基基本本活活动动利润利润图图2.1 管理信息系统支持下的企业价值链构成管理信息系统支持下的企业价值链构成Page 7一、企业运营价值链分析一、企业运营价值

5、链分析n 在企业运营中并不是每个环节都创造价值，只有在企业运营中并不是每个环节都创造价值，只有某些特定的活动才是增值的，这些增值的活动是某些特定的活动才是增值的，这些增值的活动是在管理中需要重点关注的关键活动。企业通过在在管理中需要重点关注的关键活动。企业通过在价值链过程中灵活应用信息技术，实施管理信息价值链过程中灵活应用信息技术，实施管理信息系统，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘系统，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，为关键业务流程带来管理上的提升，从数效应，为关键业务流程带来管理上的提升，从而从整体上增强企业的竞争能力。而从整体上增强企业的竞争能力。Page 8二、管理信息系

6、统在价值链中的作用二、管理信息系统在价值链中的作用n 在企业运营价值链的增值过程中，管理信息系统在企业运营价值链的增值过程中，管理信息系统能提供信息，支持企业或组织的运行、管理和决能提供信息，支持企业或组织的运行、管理和决策功能。管理信息系统能够实测企业的各种运行策功能。管理信息系统能够实测企业的各种运行情况，利用信息控制企业的行为，从企业全局出情况，利用信息控制企业的行为，从企业全局出发辅助企业进行决策，利用过去的数据预测未来发辅助企业进行决策，利用过去的数据预测未来，帮助企业实现其规划目标。信息技术支撑下的，帮助企业实现其规划目标。信息技术支撑下的管理信息系统能够优化和提升企业运营价值链中

7、管理信息系统能够优化和提升企业运营价值链中的活动，在研发、生产、物流、财务、市场、人的活动，在研发、生产、物流、财务、市场、人力资源等方面提升企业的核心竞争能力。力资源等方面提升企业的核心竞争能力。Page 9二、管理信息系统在价值链中的作用二、管理信息系统在价值链中的作用环节环节定义定义可用信息技术可用信息技术信息技术的作用信息技术的作用企业内部物流企业内部物流原材料入库、发原材料入库、发料、领料、在制料、领料、在制品运送、产成品品运送、产成品入库入库库存管理系统、在库存管理系统、在制品管理系统制品管理系统保证安全库存、加快库存保证安全库存、加快库存周转、降低库存成本、提周转、降低库存成本、

8、提高物流调拨效率高物流调拨效率生产计划生产计划根据订单和预测根据订单和预测制订各级生产计制订各级生产计划划MRP/MRPII/ERP能够科学准确地制订生产能够科学准确地制订生产计划、跟踪计划完成状况、计划、跟踪计划完成状况、调度生产计划调度生产计划生产作业生产作业将原材料转换成将原材料转换成为产成品为产成品过程控制、柔性生过程控制、柔性生产（产（FMS）、制造）、制造执行系统（执行系统（MES）增加生产的柔性、提高生增加生产的柔性、提高生产效率、提高设备使用率、产效率、提高设备使用率、整个车间制造过程的优化整个车间制造过程的优化企业外部物流企业外部物流存储配送产品存储配送产品电子商务系统、物电

9、子商务系统、物流管理系统流管理系统计划、发货、跟踪计划、发货、跟踪市场和销售市场和销售促销和销售促销和销售市场分析、客户关市场分析、客户关系管理系管理搜集和处理客户和市场资搜集和处理客户和市场资料；辅助营销策略设计；料；辅助营销策略设计；表表2.1 2.1 价值链环节及信息技术在每个环节中的作用价值链环节及信息技术在每个环节中的作用-1-1Page 10二、管理信息系统在价值链中的作用二、管理信息系统在价值链中的作用环节环节定义定义可用信息技术可用信息技术信息技术的作用信息技术的作用服务服务关系到维护和增加产品关系到维护和增加产品价值的有关服务性活动价值的有关服务性活动技术支持的电子化、技术支

10、持的电子化、潜在隐患诊断潜在隐患诊断提前修理、降低维修费用，提前修理、降低维修费用，提高客户满意度提高客户满意度企 业 基企 业 基础设施础设施支持整个价值链，如高支持整个价值链，如高层管理、计划、财务、层管理、计划、财务、会计、法律服务、政府会计、法律服务、政府事务和质量管理事务和质量管理电子邮件、办公自电子邮件、办公自动化动化组织结构分散化；管理、控组织结构分散化；管理、控制、协调公司战略与激励机制、协调公司战略与激励机制、工序间联系和企业内人制、工序间联系和企业内人际关系际关系人 力 资人 力 资源管理源管理招聘、雇佣、培训和开招聘、雇佣、培训和开发人力资源发人力资源人力资源管理系统人力

11、资源管理系统方便查看公司成员资料与业方便查看公司成员资料与业绩，利于人事决策绩，利于人事决策技 术 开技 术 开发发产品开发过程产品开发过程CAD/CAM/CAPP/PDMCAD/CAM/CAPP/PDM/PLM/PLM能够提供便利的技术开发软能够提供便利的技术开发软件环境，方便从企业经营总件环境，方便从企业经营总体最优角度来开展技术开发体最优角度来开展技术开发采购采购购买需要投入的物料购买需要投入的物料供应链管理系统、供应链管理系统、供应商管理、采购供应商管理、采购管理、已订购物料管理、已订购物料的跟踪和查看的跟踪和查看供应商科学选择、原材料库供应商科学选择、原材料库存便捷管理、在途物料的跟

12、存便捷管理、在途物料的跟踪踪表表2.1 2.1 价值链环节及信息技术在每个环节中的作用价值链环节及信息技术在每个环节中的作用-2-2Page 11三、管理信息系统对运营管理效率和效益的提高三、管理信息系统对运营管理效率和效益的提高n 管理信息系统对运营管理效益的提高主要体现在管理信息系统对运营管理效益的提高主要体现在三个方面：三个方面：n 1.效率的提高带来的效益提高效率的提高带来的效益提高n 提高劳动生产率虽然是初期的目标，但在今天也提高劳动生产率虽然是初期的目标，但在今天也是最基本的，很有用的，也是一个不可忽视的方是最基本的，很有用的，也是一个不可忽视的方面。例如，美国通用汽车公司对其北美

13、财务部门面。例如，美国通用汽车公司对其北美财务部门实行实行BPR，结果把原有的，结果把原有的500人减到人减到125人，劳动人，劳动生产率差不多提高了生产率差不多提高了4倍。倍。Page 12三、管理信息系统对运营管理效率和效益的提高三、管理信息系统对运营管理效率和效益的提高n 管理信息系统对运营管理效益的提高主要体现在管理信息系统对运营管理效益的提高主要体现在三个方面：三个方面：n 2.选择最优方案提高效益选择最优方案提高效益n 用管理信息系统来提高计划效率，还给出多个可用管理信息系统来提高计划效率，还给出多个可供选择的方案，然后分别进行模拟计算，从中选供选择的方案，然后分别进行模拟计算，从

14、中选择一个最优的方案，从而提高了效益，进而可以择一个最优的方案，从而提高了效益，进而可以使有限的资源得到有效的利用。这里利用的是信使有限的资源得到有效的利用。这里利用的是信息系统速度快的优点，可以对各类需要计算的模息系统速度快的优点，可以对各类需要计算的模型进行运算。型进行运算。Page 13三、管理信息系统对运营管理效率和效益的提高三、管理信息系统对运营管理效率和效益的提高n 管理信息系统对运营管理效益的提高主要体现在三管理信息系统对运营管理效益的提高主要体现在三个方面：个方面：n 3.发现问题及时纠正提高效益发现问题及时纠正提高效益n 在企业中用做计划工作的信息系统：材料需求计划在企业中用

15、做计划工作的信息系统：材料需求计划(Material Requirement Planning，MRP)，制造，制造资源计划资源计划(Manufacturing Resources Planning，MRP)，企业资源计划，企业资源计划(Enterprises Resources Planning，ERP)等。在计划执行过程中生产情况等。在计划执行过程中生产情况往往会发生变化（如，新增订单、紧急订单、订单往往会发生变化（如，新增订单、紧急订单、订单取消、订单更改、设备故障灯），计划及时的调整取消、订单更改、设备故障灯），计划及时的调整能够提高效益。能够提高效益。Page 14第二节第二节 管理

16、信息系统对管理者行为的影响管理信息系统对管理者行为的影响n一一、管理信息系统对三层次管理者的作用、管理信息系统对三层次管理者的作用n二、管理信息系统促进管理者的管理科学化二、管理信息系统促进管理者的管理科学化n三、管理信息系统使管理者的决策习惯更加合三、管理信息系统使管理者的决策习惯更加合理理Page 15一、管理信息系统对三层次管理者的作用一、管理信息系统对三层次管理者的作用n对基层管理人员来讲，管理信息系统能够将他对基层管理人员来讲，管理信息系统能够将他们从大量重复的、烦琐的手工劳动和数据处理们从大量重复的、烦琐的手工劳动和数据处理中解脱出来，能够提高工作效率和工作质量；中解脱出来，能够提

17、高工作效率和工作质量；Page 16一、管理信息系统对三层次管理者的作用一、管理信息系统对三层次管理者的作用n对对中层管理人员来讲，管理信息系统能够将企中层管理人员来讲，管理信息系统能够将企业作为一个整体来进行全面的信息管理，加强业作为一个整体来进行全面的信息管理，加强了统计、分析和报告的功能，能够满足中层管了统计、分析和报告的功能，能够满足中层管理者本部门业务管理和跨部门业务协作的需求理者本部门业务管理和跨部门业务协作的需求，更加方面中层管理人员从企业全局最优的角，更加方面中层管理人员从企业全局最优的角度来完成本部门的管理工作；度来完成本部门的管理工作；Page 17一、管理信息系统对三层次

18、管理者的作用一、管理信息系统对三层次管理者的作用n对对高层管理人员来讲，是经理信息系统（高层管理人员来讲，是经理信息系统（EIS）和决策与集体决策支持系统（和决策与集体决策支持系统（DSS、GDSS），能够辅助高层管理人员完成决策，能够提高，能够辅助高层管理人员完成决策，能够提高高层管理者的决策水平和工作效率。高层管理者的决策水平和工作效率。Page 18二、管理信息系统促进管理者的管理科学化二、管理信息系统促进管理者的管理科学化n管管理信息系统对管理者行为影响的主要方向是理信息系统对管理者行为影响的主要方向是管理科学化。科学化管理是管理信息系统实施管理科学化。科学化管理是管理信息系统实施的先

19、决条件，很多企业在实施管理信息系统之的先决条件，很多企业在实施管理信息系统之前首先要实施前首先要实施BPI/BPR，对业务流程就行优化，对业务流程就行优化或重组，也就是首先实现或重组，也就是首先实现“没有计算机的计算机没有计算机的计算机管理管理”。实施管理信息系统的过程就是管理者追。实施管理信息系统的过程就是管理者追求管理科学化的过程，就是管理者养成科学管求管理科学化的过程，就是管理者养成科学管理习惯的过程。管理信息系统实施的过程中，理习惯的过程。管理信息系统实施的过程中，企业能够不断树立崇尚科学管理的风尚，把企企业能够不断树立崇尚科学管理的风尚，把企业变成学习型的企业。业变成学习型的企业。P

20、age 19三、管理信息系统使管理者的决策习惯更加合理三、管理信息系统使管理者的决策习惯更加合理n 管理信息系统对管理者行为影响的另一方面表现为管理信息系统对管理者行为影响的另一方面表现为改变管理者的决策习惯。在组织规模小、业务流程改变管理者的决策习惯。在组织规模小、业务流程简单的情况下，为了更加便捷管理者的决策往往是简单的情况下，为了更加便捷管理者的决策往往是根据个人经验进行决策根据个人经验进行决策-即即“小老板拍脑袋能够满小老板拍脑袋能够满足管理需要足管理需要”。随着组织规模的不断扩大和业务流。随着组织规模的不断扩大和业务流程的日趋复杂，根据经验进行决策的方式就不能满程的日趋复杂，根据经验

21、进行决策的方式就不能满足组织和业务发展的需要足组织和业务发展的需要-即即“大老板拍脑袋不能大老板拍脑袋不能做到决策的科学合理做到决策的科学合理”，管理信息系统能够辅助管，管理信息系统能够辅助管理者按照科学的决策路径和合理的决策方法完成决理者按照科学的决策路径和合理的决策方法完成决策。策。Page 20三、管理信息系统使管理者的决策习惯更加合理三、管理信息系统使管理者的决策习惯更加合理n 科科学的决策路径：调查研究、收集资料，然后分析学的决策路径：调查研究、收集资料，然后分析、提出方案，再后进行方案比较，选出较好方案，、提出方案，再后进行方案比较，选出较好方案，然后是验证和执行。推行管理信息系统

22、或者借助管然后是验证和执行。推行管理信息系统或者借助管理信息系统进行决策都要沿着这条途径。现代管理理信息系统进行决策都要沿着这条途径。现代管理者遇到了重要的管理问题时，总是先收集信息，然者遇到了重要的管理问题时，总是先收集信息，然后依靠管理信息系统和依靠有关专家进行分析，然后依靠管理信息系统和依靠有关专家进行分析，然后才是研究结论。后才是研究结论。Page 21第第三三节节 管理信息系统对管理信息系统对组织组织的影响的影响信息技术信息技术组织结构组织结构成功实施管成功实施管理信息系统理信息系统信息技术和组织结构的有机结合是成功实施管理信信息技术和组织结构的有机结合是成功实施管理信息系统的金钥匙

23、。息系统的金钥匙。在在IT及管理信息系统的影及管理信息系统的影响下，组织形式正在不断响下，组织形式正在不断的发展，组织形式经历了：的发展，组织形式经历了：U型组织、型组织、M型组织、型组织、H型型组织、组织、V型组织型组织。Page 22(1)U型组织型组织-1U型组织即直线制组织结构型组织即直线制组织结构(unitary structure)，它是一种内部一元化领导的，它是一种内部一元化领导的组织形式。分为两种：组织形式。分为两种：纯直线制的组织纯直线制的组织直线职能制组织直线职能制组织Page 23纯直线制的形式纯直线制的形式在纯直线制的组织形式中一切均由一个头说了在纯直线制的组织形式中一

24、切均由一个头说了算。算。这种组织形式只适用于这种组织形式只适用于任务明确任务明确，而又要求，而又要求领领导集中、控制严格导集中、控制严格的情况，如个体经营户。在的情况，如个体经营户。在大的组织结构中的小团队内部也是纯直线制的大的组织结构中的小团队内部也是纯直线制的组织结构。如在一个软件开发企业中，一个开组织结构。如在一个软件开发企业中，一个开发小组由一个开发小组长和几个开发成员组成，发小组由一个开发小组长和几个开发成员组成，这个开发小组就是由小组成员领导下的纯直线这个开发小组就是由小组成员领导下的纯直线制组织结构组成。制组织结构组成。Page 24纯直线制的形式纯直线制的形式领导领导负责负责领

25、导领导成成员员1成成员员2成成员员3成成员员4成成员员52.3 纯直线制组织结构Page 25纯直线制的形式纯直线制的形式-1（个体户）（个体户）作坊老板工人1工人1工人1工人1工人1负责领导Page 26纯直线制的形式纯直线制的形式-2（大结构中的小团队）（大结构中的小团队）软件项目团队组长软件项目团队组长组组员员1组组员员2组组员员3组组员员4组组员员5负责负责领导领导Page 27直线职能制组织直线职能制组织随着组织规模的扩大和组织所承担业务的复杂随着组织规模的扩大和组织所承担业务的复杂程度增加，纯直线制组织结构中的领导会承担程度增加，纯直线制组织结构中的领导会承担越来越多的管理任务，就

26、需要增加一些越来越多的管理任务，就需要增加一些职能部职能部门门来辅助领导实现各项业务的管理，由此形成来辅助领导实现各项业务的管理，由此形成的组织形式为的组织形式为直线职能制组织直线职能制组织。Page 28作坊老板作坊老板工工人人1工工人人1工工人人1工工人人1工工人人1负责负责领导领导市场与销售市场与销售财务与会计财务与会计技术与研发技术与研发人力资源人力资源Page 29总经理总经理车车间间1车车间间2车车间间3车车间间4车车间间5负责负责领导领导市场与销售市场与销售财务与会计财务与会计技术与研发技术与研发人力资源人力资源负责负责领导领导服务服务Page 30直线职能制组织直线职能制组织以

27、制造企业为例，在直线职能制组织结构形式下，以制造企业为例，在直线职能制组织结构形式下，总经理和下属车间总经理和下属车间之间属之间属直线序列直线序列，它意味着权，它意味着权力的直接隶属。而职能部门，一般设市场、技术、力的直接隶属。而职能部门，一般设市场、技术、财务、人事等科室或处室，则财务、人事等科室或处室，则不属于直接权力序不属于直接权力序列，他们无权命令各车间列，他们无权命令各车间，只有权在全厂制定的，只有权在全厂制定的规则的基础上办理事务。如不符合企业规定，他规则的基础上办理事务。如不符合企业规定，他们可以不予办理；如符合规定他们无权不予办理。们可以不予办理；如符合规定他们无权不予办理。在

28、理想状态下，职能部门和车间是平级的，主要在理想状态下，职能部门和车间是平级的，主要强调职能部门为车间强调职能部门为车间服务服务。Page 31U型组织发展的后期阶段型组织发展的后期阶段在现实中直线职能制的执行往往走样。在现实中直线职能制的执行往往走样。优点优点：减少了厂减少了厂长的负担长的负担缺点：缺点：是增加了是增加了车间的负车间的负担，而且担，而且容易造成容易造成“政出多政出多门门”，办，办事效率低事效率低下等现象。下等现象。各部门之各部门之间是割裂间是割裂的。的。总经理总经理车车间间1车车间间2车车间间3车车间间4车车间间5负责负责领导领导市场与销售市场与销售财务与会计财务与会计技术与研

29、发技术与研发人力资源人力资源负责负责领导领导服务服务领导领导负责负责Page 32(2)M型组织型组织-1M型组织（型组织（Multidimensional Structure）又叫矩阵式组织或多维组织。又叫矩阵式组织或多维组织。在直线职能组织中职能部门的权力过大在直线职能组织中职能部门的权力过大直线组织的分段引起任务的分割（抛墙直线组织的分段引起任务的分割（抛墙式）式）项目经理Page 33(2)M型组织型组织-2部门1部分2部门3部门n项目1项目2项目3Page 34信息技术的发展和管理信息系统的使用，使信息技术的发展和管理信息系统的使用，使管理的幅度大大扩大，过去一个管理的幅度大大扩大，

30、过去一个“头头”最合适最合适的下属数只有的下属数只有78个，否则很难领导深入，个，否则很难领导深入，现在可以扩充到现在可以扩充到30个。网络技术、协同技术、个。网络技术、协同技术、移动互联技术的发展使跨地域组建团队已经移动互联技术的发展使跨地域组建团队已经很容易实现。这些为很容易实现。这些为M型组织结构的实施提型组织结构的实施提供了技术保障。供了技术保障。Page 35M型组织结构的特点是围绕某项专门任务成立型组织结构的特点是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，例如组成一个专门的产跨职能部门的专门机构，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、品（项目）小组去从事新

31、产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。活动，保证任务的完成。Page 36矩阵制组织结构的优点是：矩阵制组织结构的优点是：（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；协作生产；（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率；提高劳动生产率；（3）各

32、部门人员的不定期的组合有利于信息交）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。Page 37矩阵结构的缺点是：矩阵结构的缺点是：项目负责人的项目负责人的责任大于权力责任大于权力。因为因为成成员都来员都来自不同部门自不同部门，隶属关系仍在原单位，隶属关系仍在原单位，所以项目负责人对他们管理困难，这种人员上的所以项目负责人对他们管理困难，这种人员上的双重管理双重管理是矩阵结构的先天缺陷是矩阵结构的先天缺陷；由于成员来自各个职能部门，当任务完成以后，由于成员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易仍要回原单位，

33、因而容易产生临时观念产生临时观念，对工作，对工作有一定影响；有一定影响；由于项目一般涉及较多的专业，而负责人对项目由于项目一般涉及较多的专业，而负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的人具有较高的协调能力和丰富的经验协调能力和丰富的经验，但是优秀，但是优秀的项目负责人比较难找到。的项目负责人比较难找到。Page 38(2)M型组织型组织-事业部制组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构，它是矩阵式组织在更大范事业部制组织结构，它是矩阵式组织在更大范围即大公司范围的实现。围即大公司范围的实现。Page 39(2)M型组织型组织-1H型组织结构型组织结构(holding company structure)即控股型组织结构。即控股型组织结构。无论是无论是U型组织或型组织或M型组织型组织，对企业顶层来说，对企业顶层来说均是均是一个一个“头头”的组织，的组织，“多头多头”只表现在中间层，只表现在中间层，多个项目组、多个事业部等。多个项目组、多个事业部等。其进一步发展就成为多头的组织，也就是说其进一步发展就成为多头的组织，也就是说公司的内部组织有了外部公司的内部组织有了外部“头头”的成分的成分。Page 40(2)M型组织型组织-2施加影响本公司总部控股子公司1利润回报其他投资者1其他投资者2.控股子公司2