管理心理学(自考)第七章团体行为与管理课件.ppt

1、第七章 团体行为与管理 第一节 团体与团队概述一、什么是团体、工作团体与工作团队1、团体的概念团体是通过人们彼此之间相互交往、相互联系、相互影响，而形成的为达到共同的目标，满足共同的需要，以一定的社会活动方式和一定的社会规范联系在一起的一种组织的集体形态。2、团体的特征团体内部各成员之间相互依赖、相互联系，在心理上相互意识到对方;团体各成员之间，通过活动与交互作用，在心理上和行为上能彼此影响;团体各成员在情感上有“我们同属一个群体”的感受。3、由个体构成团体并维持团体生存与发展的基本条件是：团体成员有共同的目标。这些目标能被团体成员清晰地意识到，并且由团体成员合作来实现;为了实现团体目标，团体

2、必须有共同遵守的规范和规则;团体要满足各个成员的归属感，每个成员都意识到其他成员的存在，也意识到成员之间有互动作用、相互依存、有感情联系;团体有一定的结构，每个成员有一定的地位，扮演一定的角色，执行一定的任务，有一定的权利与义务;团体成员之间有工作、信息、思想、情感上的沟通与交流等。4、工作团体与工作团队美国学者罗宾斯将团体区分为工作团体(work group)和工作团队(work team)。工作团体：通过成员相互作用，来共享信息作出决策，帮助每个成员更好地承担自己的责任，其绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和。比如田径队。工作团队：通过成员共同努力能够产生积极的协调作用，其团体成员的共同努力使

3、团队绩效水平大于个体成员成绩的总和，如同一支训练有素的足球队。可见，工作团体与工作团队有明显的区别：两者在目标上，工作团体是信息共享强调个人目标，工作团队强调团体绩效与团体目标;在相互协调性上，工作团体较差，工作团队高度协调;在责任上，工作团体强调个体化责任，工作团队有个体化与团队两种责任;在技能上，工作团体是随机与不同的，工作团队是相互补充的技能，在工作团队中有任务分工。团队经历阶段包括：初步形成(理解目标，开发实施过程)、震荡阶段(矛盾逐渐显现)、规范阶段(分享信息，接受不同选择、积极进行一些需要妥协的决策)、运行阶段(熟练并有效地达到目标)、休整阶段(工作行为结束后的休整期)。二、团体的

4、种类(1)要正确认识非正式团体。(2)要合理利用非正式团体为实现组织的目标服务。(3)对不同类型的非正式团体，要区别对待。(二)假设团体和实际团体实际团体是实际存在的、团体成员之间有直接或间接联系的团体。假设团体也叫“统计团体”、“样本团体”，是为了进行某项研究而划分出来的个体彼此没有实际接触的团体。如年龄团体、性别团体。(三)固定性团体和临时性团体固定性团体是长期存在的一种较为稳定的组织形态。临时性团体是指为完成某一临时任务而形成的团体，任务一旦完成，活动宣告结束，团体自行解散。临时性团体可能是正是团体，也可能是非正式团体。(四)工作团队的类型：1、问题解决团队;2、自我管理团队;3、交叉功

5、能团队;4、虚拟团队三、团体的功能(一)团体对组织的作用 团体是组织结构的组成部分，其有利于团体与组织的决策，能完成特定的工作任务，来实现组织的总目标，这是团体对组织来说最重要的功能。体现为：分工合作，目标分解;产生新思想、新观念、新办法;在各部门之间起联络作用。(二)团体对个体的作用(1)满足成员的安全需要：;(2)满足成员的归属需要和社会交往需要;(3)满足成员的成就感和自我实现的需要;(4)增强成员的信心和力量(三)团体影响的社会效应 个体在团体中的行为，受到整个团体及其他成员的影响，不同于其在单独情况下的行为方式 1、社会助长效应 社会助长效应是指由于团体其他成员在场，消除了单调情境，

6、激发了工作动机，从而提高了工作效率。2、社会标准化倾向 人们在单独情境下个体差异大，而在团体中，由于有行为的常模和团体规范的制约和影响，个体行为差异明显变小，使大家对事物有大体一致的看法，对工作有一定标准。这种团体成员的行为趋向同一标准的倾向，成为社会标准化倾向。3、社会顾虑倾向 社会顾虑倾向也称社会干扰现象，指个体在大众面前，由于心理不自在，其行为表现拘谨，反应效果下降的现象。4、社会惰化现象 社会惰化现象指，与一个人单独工作相比，当人们作为团体的一个成员工作时，其工作动机、努力水平、个人责任与工作绩效有可能下降的趋势。这也是责任扩散的原因所致。5、极化现象与责任扩散效应 极化现象指，与个人

7、单独决策相比，团体决策可能会出现更加冒险与更加保守的倾向。原因有多种，最主要是责任扩散，把自己应负的责任分散给其他成员所致。6、从众行为 个体在团队中，不知不觉地受到团体压力的影响，促使其行为与团体行为相一致的现象。第二节 团体的凝聚力、士气、规范、压力和高效率一、团体的凝聚力(一)什么是团体的凝聚力1、概念：团体的凝聚力即指团体对每个成员的吸引力和向心力，以及团体成员之间相互依存、相互协调、相互团结的程度和力量。2、高凝聚力团体的特征：有良好的团体气氛，其成员间意见沟通快，信息交流较为频繁，互相了解较为深刻，民主气氛好，关系和谐;有较强的吸引力、向心力，其成员愿意参加团体活动，无论是生产或其

8、他活动的出席率较高;团体成员有较强的集体主义精神与责任意识，愿意承担团体的任务，关系、维护团体的利益和荣誉;团体成员有强烈的归属感、尊严感、自豪感等集体主义的情感。(二)团体凝聚力与生产效率的关系研究与实践表明：团体凝聚力与生产效率之间存在着较复杂的关系，团体凝聚力高可能提高劳动生产效率，也可能降低劳动生产效率。二、团体的士气(一)士气的一般概念 1、概念：士气的本意是指军队作战时的集体战斗精神。其含义延伸到现代企业和组织的管理之中，表示团体的工作精神、服务精神和团体精神。2、高士气团队的特点(二)团体士气与生产效率 士气只是提高生产效率和工作效率的必要条件之一，还不是充分条件。除此之外，提高

9、职工的素质、技术水平与工作能力，提供充分的设备、原材料、信息等都是重要条件。注意教材上戴维斯的研究三、团体规范和团体压力(一)团体规范与规范类型 1、概念：团体规范是指团体所确定的、每个成员都必须遵守的行为标准与行为准则。团体规范有的是通过正式程序明文规定的，如各种规章制度、法律、法规等;有的是非正式程序形成的，如各种风俗、传统、舆论、礼仪、习惯等。2、团体规范的类型：团体绩效规范：如何工作、达到标准、如何协作;团体形象规范：着装形象、忠诚表现、公益行为;社交约定规范：非正式场合的交往、礼仪与行为规定;资源分配规范：工资、福利、学习进修。3、团体规范的形成机制(二)团体规范压力和从众行为 1、

10、团体规范与压力的关系 团体规范形成后，会产生一种迫使其成员行为与团体规范相一致的压力，这种压力叫团体规范压力。团体规范压力与行政命令、权威命令不同，它不具有强制执行性质，而是在个体心理与行为上造成很难违抗的心理舆论压力，从而促使其成员的行为与团体行为相一致。2、团体规范的管理 一方面要充分发挥团体规范的积极作用，警惕规范一致性的消极作用。【案例】简单化，草率统一;拉帮结派、搞山头主义(小私企)、地方保护主义 要处理好正式与非正式团体规范的差距与关系。防止旧规范的惰性作用。要重视我国企业团体心理的变化特点。要分清领导的意愿与团体规则与规范的界限。管理者在运用团体规范压力时，应注意避免团体规范压力

11、对其成员个人创造性的压抑。四、团体高效率的调查与管理1、高效率团体的标准生产性指标：利润、增长、资源、适应、创新、生产力与效率等。士气指标：社会满意、员工满意。2、高效率团体的特征：团体内部及团体与上下级之间有良好的沟通;团体成员之间有高度的交互作用与影响力、凝聚力;决策分权化和参与决策的过程，多数成员有较大的自由度;团体成员乐意接受组织目标;团体成员有较强的工作与成就动机;团体成员有良好的情绪状态和精神状态;有较高的生产量与生产效益;成员有较强的工作满意感。3、影响团队效率的因素(也是团队效率调查项目的内容)4、管理、建设、塑造高绩效团队 团队规模适度;培养与开发成员的能力;强化团队角色多样

12、性结构;团队共同目标的承诺;建立明确具体的目标;建设好团队领导班子与骨干力量;防止责任扩散，社会惰化，增强个人与共同责任心;建立绩效评估与奖酬体系;培养诚信精神，注意培养正直、能力、可靠、忠实、开放等五个维度的品质。第三节 团体的意见沟通 一、意见沟通概述 1、意见沟通的概念 沟通指信息的交流，是联络通讯的意思。意见沟通指的是两个或两个以上人之间经由联络渠道，传递与交流信息、思想观点、情感愿望、意见，达到相互了解与理解的过程。2、意见沟通的程序 沟通程序的六种基本要素：信息发出者;编码;信息传播通道;信息接收者;译码;接收者的反馈。3、意见沟通的作用 费斯汀格将沟通按功能分为两种：工具式沟通和

13、满足需要的沟通。(1)意见沟通能为团体提供努力工作的方向、资料、情报、知识等外部环境信息。(2)意见沟通能为提供内部的信息。(3)意见沟通是领导者和被领导者、企业与“相关利益者”之间增进了解和理解的工具。(4)意见沟通是调节人际关系增强凝聚力与士气，加强文化建设的重要手段。(5)意见沟通可以改变人的态度与行为，能促进企业改革与推行某项决策的有效执行。二、意见沟通的方式(或种类)(一)组织层次观点不同层次的沟通(1)个人与个人的沟通;(2)团体与个人的沟通;(3)团体与团体的沟通(二)信息沟通是否反馈单向沟通和双向沟通(1)单向沟通;(2)双向沟通(三)组织结构和流动方向向上、向下、平行沟通方式

14、(四)沟通范围内部、外部，正式、非正式(五)沟通工具言语沟通、非言语沟通三、意见沟通网络1、沟通网络概念由两个或两个沟通通道组成的结构形式成沟通网络。2、正式沟通网络类型(参见书中图表)(1)链式沟通。(2)环式沟通。(3)Y式沟通。(4)轮式沟通。(5)全通道式沟通。3、非正式沟通类型美国心理学家戴维斯发现非正式沟通途径有四种传播方式：单线式、流言式、偶然式、聚焦式四、意见沟通的障碍 1、语言表达、交流和理解造成的意见沟通障碍 2、态度、观点、信念和思想感情造成的意见沟通障碍 3、人的气质性格个性差异意见沟通的障碍 4、隐性心理冲突引起的意见沟通障碍 5、其他。媒介不畅通等。五、意见沟通障碍

15、的解除1、提高沟通的心理水平：注意、记忆、思维、情绪、个性、心态2、正确地运用语言文字3、学会有效的聆听方法4、学会有效沟通的方法与艺术第四节 团体的人际关系 一、团体中的人际关系概述(一)什么是人际关系 1、概念 表示人与人之间相互交往、相互联系和相互影响而形成的心理行为关系成为人际关系。2、人际关系的成分 认知成分、情感成分、行为成分 3、人际关系的重要作用 人际关系的状况，决定于人们的需要满足程度。良好人际关系是团结与凝聚力的基础，是提高劳动生产率的重要条件。(二)人际关系的类型 1、根据交往关系大小分为三种类型：(1)两人之间的关系。(2)个人与团体的关系。(3)个人与组织的关系。2、

16、根据人际交往需要不同，为三种类型：(1)包容的需要引起的人际关系(2)控制的需要引起的人际关系(3)情感型需要引起的人际关系 3、我国学者提出如下类型：(1)合作型(2)竞争型(3)分离型(三)人际关系的行为模型 1、社会心理学家李雷的八种模式 2、PAC模型 伯恩在人们玩的游戏一书中提出了人际交往中人格结构的P、A、C分析。伯恩认为：(1)人的个性由三种心理状态构成：Parent(父母)、Adult(成人)、Child(儿童)，简称P、A、C分析。(2)个人的行为类型 每个人身上都存在P、A、C三种意识，只是各自所占的比重不同，因而形成了六种不同类型的行为特征。“P高A低C高”专制幼稚型：喜

17、怒无常、难以共事、支配欲强。“P高A低C低”专制型：墨守成规、照章办事、家长作风。“P低A低C高”幼稚型：用幼稚幻想进行决策、喜欢交往、对人有吸引力。“P低A高C低”正统成人型：客观重实际、工作刻板、难以共事。“P高A高C低”父母成人型：把父母心态过渡到成人心态。经训练学习和经验积累，可称为成功企业家与管理人员。“P低A高C高”成人儿童型：成人、儿童特点结合，理想的管理人员。3、交往类型(书中有例详解)：平行交往(1-7型)：PP-PP，AA-AA，PC-CP等，平行或互补，和谐 交叉交往(8-13型);可能沟通不畅，产生矛盾 其他交往(14-15型);转换交往(16型)了解P、A、C分析的原

18、理，在交往中就能有意识地觉察自己和他人所处的P、A、C状态，作成适当的反应，保持相互作用的有效进行，以避免人际冲突。二、影响人际关系的因素1、空间距离和交往频率;2、相似性因素;3、互补性因素;4、能力与专长的因素;5、仪表三、人际关系的测量 目前应用最为广泛且得到普遍承认的是社会测量法。是美国心理学家莫雷诺在30年代最先创造的。【例题】通过测量人们交往的频率、方向和层次等来反映人际关系状况的方法是()A.社会测量法 B.行为测量法 C.参照测量法 D.动机测量法 答案：A(一)测量程序：1、确定标准;2、确定选择的数量;3、测量的准备(二)社会测量图示法四、改善人际关系障碍的方法1、改善的原

19、则交互与强化原则;社会交换(或功利性)原则;人际吸引的增减原则(肯、否定的应用)情境控制与联结的原则。2、改善人际关系的策略建立关系(印象、主动、同情、帮助);良好沟通;维持友情的原则(协商与竞争、尊重与指责、错误与承认、设身处地、批评自我批评);缓解冲突的原则。(见团体冲突部分)第五节 团体的决策一、团体决策及其过程(一)决策的含义团体决策是指企业(组织与团体)的重大问题，在领导者的主持下，员工参与，通过集体讨论，作出最佳选择与决定的过程。(二)团体决策的过程问题解决的过程 1、搜集情况阶段：问题的识别 这一阶段的主要任务是发现问题，提出决策目标和确定价值准则。2、拟定计划阶段：问题的诊断

20、这一阶段的主要任务是发现、探索和拟定各种可能的行动方案，并对方案结果进行认真的分析，最后作出决策。3、选定计划阶段：动作的选择 这一阶段的主要任务是从各种可能方案中选出最合适的方案。4、评价计划阶段：问题的反馈 方案选择以后，必须进行试验验证。这就是大家通常讲的“试点”。二、团体决策的类型1、根据对未来情况把握的程度，可把决策分为确定型、风险型和不定型;2、根据对决策方案规律性的认识，可分为程序化决策和非程序化决策;4、根据决策的价值取向，可分为稳妥性与冒险性决策。三、决策的效用(一)决策效用的概念在管理科学中，将领导者对于利益和损失的独特看法、感觉、反应或兴趣，称为“效用”。效用就是代表了决

21、策者对于风险的态度，高风险一般伴随着高收益。对待数个方案，不同的领导者采取不同的态度和抉择。(二)决策效用曲线1、首先根据决策者的效用值画出成本效用曲线(以横轴表示成本、纵轴表示效用)，2、据此求出各方案的效用期望值，3、通过比较，选取最大期望的方案作为决策。具体来说：当效益水平一定时，选成本最小的方案;当成本水平一定时，选效益水平最大的方案;当成本与效益水平均不限定时，采用效益最大成本费用超过额最小的方案。运用心理测定方法，可以测量出领导者对于各种收益和损失的效用值，并用一条效用曲线表示。(三)非确定条件下的决策准则 第一步：建立一个“条件性数值回收表”：概述一个决策问题的所有要素的一种简便

22、方法。可能的决策，每种觉得在不同变化情况下的可能收益和损失等。第二步：选择和应用一项决策准则：1、等可能性法：也称拉普拉斯决策准则。2、保守法：也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。3、冒险法：也称乐观决策法，大中取大的准则。4、最小最大后悔值法：也称萨凡奇决策准则。四、团体决策的利弊分析1、团体决策中的优点集思广益，信息完全;集体讨论，激发想象力、创造性，观点多样;增强成员积极价值观念、民主性与工作热情;团体决策增强科学性水平;增加成员的相互了解和信任，提高接受性水平。2、团体决策中的问题 团体决策固然有许多优点，但由于团体规范和团体压力对个人的态度和行为的重大影响，在团体决策中常常不那么有效

23、：如浪费时间、从众压力、少数人控制、责任不清等。其中有两种主要倾向损害了团体决策，这就是：(1)极端性转移;(2)团体思维 3、防止团体思维、民主科学决策的方法：(1)对团体决策给予指导，集思广益收集广泛的信息，充分利用可取的信息，鼓励大家发表不同意见，提出质疑;(2)领导者应保持公正态度，在决策过程的前后与当中应当鼓励、听取和重视不同意见;(3)重大决策，先小组讨论，后大组讨论，参考专家意见。(4)已经做出的决策，在实施前，还需复审。(5)为避免团体决策时的责任扩散，在领导班子决策时，采取“问责”制与“决策失误赔偿制”是有效的方法。第六节 团体的竞争、合作与冲突一、竞争、合作的含义与特点(一

24、)竞争及其特性1、概念：竞争是指团体中个人与他人之间或团体与团体之间为了达到一定的目标而相互争胜，力争压倒对方取得优势地位的心理状态和行为活动。这是人的“争先意识”和“力求优越”动机的行为表现。2、竞争意识与行为的特点：(1)竞争所要争夺的目标是一定的。(2)竞争必须有对手，双方实力越接近越激烈。(3)竞争有胜有负(双赢与两败)，但胜负是暂时的，一定条件下，双方的地位会发生变化。(4)竞争比平常有更大的紧张、压力、动力和士气。(5)竞争如同逆水行舟，不进则退竞争环境条件的艰难性。(二)合作及其特性1、合作的概念合作是指两个或两个以上的个人或团体为了达到某种目标，齐心协力，相互配合，相互促进，共

25、同导向目标的心理状态和行为活动。合作是人类合群性特征的具体体现。2、合作的条件与心理行为特点(1)合作必须有共同的目标，而且合作的目标，必须与其他人或团体配合。(2)合作者之间都必须具备一定的物质基础。(3)合作者之间能以共同或互相补偿的形式促使他们的需要、利益和兴趣得到满足。(4)合作者之间必须具有一定的知识和技术，以确保合作项目的配合与目标的实现。二、竞争与合作的作用1、竞争和合作是普遍存在的社会现象。2、合作是社会化组织、团体、劳动及活动的一种形式，由于合作与协作，人类才能战胜自然界得以生存。竞争可以优胜劣条，是社会政治、经济、科学、文化前进的杠杆，是社会发展的动力，由于竞争，人类社会才

26、得以发展。3、竞争与合作不当的消极作用(1)不当的合作：会产生消极依赖心理，减弱职工的责任意识、竞争意识和创新意识;造成绝对平均主义、“吃大锅饭”的弊端;严重的会阻碍生产力的发展。(2)竞争不当：滋长敌对意识、本位主义、小团体主义;会造成人们的心理污染，产生见利忘义、不良的社会风气和市场环境;(过于关注自身利益)造成心理压力过大，有损员工的心理健康;会产生认知偏差、情感偏差，损害人际关系，影响团队气氛的形成。三、团体的冲突及冲突解决(一)团体冲突的概念 团体冲突一般指人们知觉到的团体内部或团体之间目标不一致与相互分歧而言。从心理学角度看，把冲突理解为两种目标的互不相容和互相排斥现象，即指个体或

27、团体面临两个互不相容目标时，心理、行为上的矛盾对立状态。矛盾并不都是冲突，只有当矛盾激化到一定程度时，才会以冲突形式出现。(二)冲突过程(1)冲突来源：组织结构、个人变量、沟通(2)潜在的对立或不相容(3)知觉冲突与感受冲突(情绪焦虑、紧张、挫折、敌意)(4)冲突行为(外显与内隐)(5)干预措施(原则、策略、方法)(6)结果(建设性、破坏性)(三)冲突的原因 1、团体与团体之间的冲突的原因(1)由于组织内部各部门之间竞争不适当引起敌对意识或攻击行为、本位主义、小团体主义。(2)由于组织设计中所造成的各部门之间在人力、物力、财力方面的矛盾;(3)组织机构不合理、规章制度不健全、责任制不明确，互相

28、推委或互相封锁自成体系造成的冲突;(4)由于团体成员，特别是骨干与领导成员在价值观、需要、态度上的差异而引起的冲突;(5)由于工作性质与工作特点不同引起的冲突。2、团体内部成员之间冲突的原因(1)信息原因;(2)认知原因;(3)价值观原因;(4)本位原因;个人的小团体意识、本位主义、私心太重(5)行为习惯原因;(6)个性与品德原因。3、个人自身心理与行为冲突的原因(1)双趋式冲突;(2)双避式冲突;(3)趋避式冲突;(4)多重趋避式冲突。(四)团体冲突中的变异心理 1、任务结构中的变异心理。表现：任务不明，职责不清，互相推诿，互相扯皮，相互指责。原因：个人主义、自我中心;消极依赖、责任扩散 2

29、、角色地位冲突中的变异心理。表现：在领导与被领导、上下级、不同岗位中常常发生的矛盾与冲突。原因：不信任，报复，嫉妒等 3、利益分配冲突中的变异心理。表现：部门中心，争机械设备、环境条件、分配不公等 原因：损公肥私、绝对平均主义、息事宁人等。4、管理压力冲突中的变异心理。表现：任务、目标、纪律、奖惩等的压力过大，超过成员的心理承受能力。(五)解决团体冲突的原则与方法 1、原则 首先，提倡和谐发展，引入竞争机制，发展建设性冲突(冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同)，消除破坏性冲突;其次，要提倡民主，倡导和鼓励员工敢于发表不同意见。再有，要加强信息沟通，提倡意见交流，增加透明度，减少隔阂，缩短心理距离。还有，要健全EAP系统。2、方法协商谈判(求同存异)缓和冲突外援或仲裁调解，由上级或第三者出面调停权力、权威，强制性调解拖延与回避，避免直接冲突