供应链管理讲课课件.ppt

1、供应链管理供应链管理物流工程学院物流工程学院物流管理系物流管理系王长琼王长琼第一章 导论第一节第一节 供应链管理的概念供应链管理的概念供应商制造商仓储和配送客户：物流：需求信息流供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。物流链、信息链、资金链、增值链的统一 SC的构成环节是客观存在的；将这些环节作为一个链（系统）来优化控制一、一、供应链的概念供应链的概念二、供应链的结构模型二、供应链的结构模型核心企业供应链中的成员企业n231

2、211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商 核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n图2 供应链系统的分层结构三、三、供应链管理的概念供应链管理的概念伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。四、供应链管理涉及的内容四、供应链管理涉及的

3、内容 需求demand 计划planning 生产物流logistics 供应supply 回流return原则：集成化、同步化；支持：信息技术、网络技术目标：客户服务水平、总成本集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）各种技术支持回流战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管

4、理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等逆向物流管理reverse logistics第二节第二节 供应链管理模式的产生供应链管理模式的产生 及其基本思想及其基本思想一、一、2121世纪全球市场竞争的主要特点世纪全球市场竞争的主要特点1 1、2121世纪企业竞争环境的变化：世纪企业竞争环境的变化：技术进步技术进步；ITIT技术技术市场的全球化：市场的全球化：环境与资源压力环境与资源压力:用户的需求：用户的需求：服务的重要性：服务的重要性：2、竞争的特点变化、竞争的特点变化利用外部资源利用外部资源(outsourcing)横向一体化横向一体化 供应链供应

5、链(Supply chain)单个企业的竞争单个企业的竞争供应链的竞争供应链的竞争二、传统企业运作模式和管理思想的弊端二、传统企业运作模式和管理思想的弊端（一）传统管理模式所具有的主要特征（一）传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想和管理制度特征：1.纵向一体化(Vertical Integration)2.“大而全”、“小而全”（二）（二）“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊管理模式的主要弊端端增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活

6、动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险 电子商务的潜力不能发挥出来示例：示例：HP打印机的供应链系统打印机的供应链系统 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成图5 HP打印机供应链示意图SCM把供应链中所有节点企业看作一个整体，把供应链中所有节点企业看作一个整体，SCM涵涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。分销、零售

7、等职能领域过程。强调和依赖战略管理。强调和依赖战略管理。“供应供应”是整个供应链中节点是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。链的成本和市场占有份额。最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。节点企业、技术方法等资源简单的连接。具有更高

8、的目标，通过管理库存和合作关系去达到高具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。三、三、SCM与传统管理模式的区别与传统管理模式的区别四、供应链管理的四、供应链管理的理念（理念（特征）特征）强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要五、五、SCM的效益（收集资料自学）的效益（收集资料自学）1998199

9、8年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了输商品方面花费了67006700亿美元（占亿美元（占GDPGDP的的10.5%10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300300亿美元亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上的批发商、分销商、集运人，居然要走上104104天。天。最常见的现象：牛鞭效应最常见的现象：牛鞭效应第四节第四节 供应链管理在我国企业中供应链管理在我国企业中 应用

10、的意义应用的意义要求：收集资料、分析总结，大作业，讨论要求：收集资料、分析总结，大作业，讨论一、管理模式上的弊端：一、管理模式上的弊端：小而全、大而全；小而全、大而全；铁路警察铁路警察各管一段；各管一段；东方思维特征：东方思维特征：“打麻将打麻将”与与“打桥牌打桥牌”二、有待改造的内容二、有待改造的内容/研究的内容研究的内容 第一章小结及要求：SCM概念、特征；与传统模式的区别；第二章第二章 供应链管理的供应链管理的 基本问题基本问题一、供应链的特征及类型一、供应链的特征及类型二、供应链管理与业务外包二、供应链管理与业务外包三、企业核心竞争力三、企业核心竞争力四、供应链体系结构模型四、供应链体

11、系结构模型第一节第一节 供应链的特征及类型供应链的特征及类型一、供应链的特征一、供应链的特征 相连的两个节点是供相连的两个节点是供-需的关系需的关系结构的复杂性结构的复杂性:构成企业的类型、地理分布的复杂构成企业的类型、地理分布的复杂 动态性：动态性：市场的多变市场的多变成员企业的更新、重组成员企业的更新、重组 面向用户需求：面向用户需求：由用户需求拉动由用户需求拉动SCSC的运作的运作 交叉性交叉性 ：一家企业同时成为多条产品一家企业同时成为多条产品SCSC的成员的成员二、供应链的类型二、供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链 平衡的供应链和倾斜的供应链有效性供应链和反应性供应链 有效型SC

12、 与 反应型SC 的比较：两种不同供应链运作策略两种不同供应链运作策略反应性作业反应性作业 有效性作有效性作业业柔性供应商 低成本供应商合理配置库存 库存最小化加工时间短 利用率高快速反应 低成本 可以预测可以预测 不可预测不可预测 变化很少变化很少 变化很多变化很多 品种少品种少 品种多品种多 价格稳定价格稳定 价格先高后低价格先高后低 提前期短提前期短 提前期长提前期长 利润低利润低 利润高利润高功能性产品功能性产品 创新性产品创新性产品市场需求匹配匹配不匹配运作资源不匹配一、SCM的内容供应链管理可以被看成是由两部分组成的：（1）对供应方运作的管理（2）对需求方运作的管理物料管理是一个比

13、供应链管理更狭义的术语。它是指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，包括采购管理、库存管理、运作计划与控制、分销管理等。1、供应链管理的元素见下图第二节、供应链管理及业务外包第二节、供应链管理及业务外包图2 供应链管理的元素核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理2、SCM的主要内容A.客户关系管理(CRM)B.客户服务管理 C.需求管理 D.订单配送管理E.制造流

14、程管理F.供应商关系管理(SRM)G.产品开发与商业化 H.回收物流管理 二、业务外包二、业务外包1、业务外包的原因、业务外包的原因分担风险加速重构优势企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本，节约资本资金2、业务外包的主要方式、业务外包的主要方式临时服务和临时工子网与竞争者合作除核心竞争力之外的完全业务外包适宜外包的业务调查 最不适宜最不适宜 最适宜最适宜 1 2 3进口报关业务流程 2.6流入物流的运输 2.36信息系统 2.09模式选择1.90流出物流的运输1.83交通管理1.82包装/物料处理1.82承运人选择1.82原材料库存1.80仓储1.73 库存管理1

15、.73产成品库存 1.36采购 1.09客户订单处理 1.09不采用外包服务的原因不采用外包服务的原因成本不会减少物流太重要不能外包自己有足够的专业人员减少了控制力度花费在物流上的时间不会减少服务水平不理想客户投诉可能增加55%39%39%36%36%33%27%3 3、业务外包存在的问题业务外包存在的问题（1）对外包企业的监控难题）对外包企业的监控难题（2）商业秘密与安全问题）商业秘密与安全问题（3）核心竞争力的确保）核心竞争力的确保（4）企业内外部资源的最佳配置）企业内外部资源的最佳配置4、案例、案例：小天鹅和科龙为什么把物流交给安泰达公司小天鹅和科龙为什么把物流交给安泰达公司 安泰达物流

16、公司：安泰达物流公司：安泰达的运作模式创新安泰达的运作模式创新 -脑力外包，借梯登高。脑力外包，借梯登高。-综合物流代理，运输业务外包。综合物流代理，运输业务外包。操作办法：操作办法：利润源：利润源：第三节第三节 核心竞争力分析核心竞争力分析一、企业核心竞争力的概念一、企业核心竞争力的概念 1、竞争力、竞争力competence与能力与能力 capability所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。竞争力因素包括以下5个方面：A.A.采用新技术的速度和技术改造的进度；采用新技术的速度和技术改造的进

17、度；B.B.新产品、新技术研究、开发的状况；新产品、新技术研究、开发的状况；C.C.劳动生产率的提高；劳动生产率的提高；D.D.产品的质量优势；产品的质量优势；E.E.综合成本的降低和各种开支的节约。综合成本的降低和各种开支的节约。2、核心竞争力与非核心竞争力、核心竞争力与非核心竞争力企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。企业核心竞争力的表现形式多种多样 3 3、核心竞争力的诊断分析、核心竞争力的诊断分析 外部特征：客户价值 竞争差异化 延展性第四节第四节 供应链体系结构模型供应链体系结构模型1、链状模型、链状模型 自然界 供应商 制造商 用户 分销商 图 3-1 链状模型 I A

18、 B C D E 图 3-2 链状模型 II E D C B A 概念概念：节点节点成员企业成员企业2：网状模型：网状模型 C 3 B n DD 2 D 1 C k C 2 C 1 B 2 B 1 图 3-3 模 型 III：网 状 模 型 B D A H G F E C 图 3-4 入点和出点 第二章要点小结第二章要点小结要求掌握的内容：有效型SC和反应型SC的比较理解业务外包的主要原因及思想什么是企业的核心竞争力？试举例说明SC的体系结构第三章第三章 供应链的构建模型供应链的构建模型供应链管理的战略计划1.合作伙伴的选择2.供应链/物流网络的设计3.每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术

19、计划1.库存策略2.配送渠道3.运输和转运方案的选择供应链管理运作优化1.订单及作业计划2.同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)3.车辆送货路线第一节第一节 SCM设计的三个层次设计的三个层次第二节第二节 供应链体系的设计原则和策略供应链体系的设计原则和策略一、供应链设计问题一、供应链设计问题供应链设计与物流系统设计供应链设计与环境因素的考虑供应链设计与企业再造工程供应链设计与先进制造模式的关系（一）供应链体系构建中的基本问题（一）供应链体系构建中的基本问题图 供应链网状结构示意图供应商制造商仓储和配送中心客户原材料运输制造运输库存运输成本成本成本成本成本成本供应商制造商仓储

20、和配送中心客户原材料运输制造运输库存运输成本成本成本成本成本成本（二）（二）SC网链结构决策问题网链结构决策问题核心企业核心企业源汇核心企业核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等核心企业：制造商、零售商，等等图 供应链核心企业示意图示例：洗涤剂的供应链示例：洗涤剂的供应链P&G 制造商制造商 塑料制品制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)Wal-Mart 或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客户包装材料制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)造纸、纸品厂商木材工业图 洗涤剂的供应链（三）供应链下的企业物流网络问题（

21、三）供应链下的企业物流网络问题供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供供应应商商最最终终用用户户制造网络供应网络分销网络物流;信息流供应物流生产物流分销物流图例：企业供应链与物流系统图9 物流系统（四）企业经营战略与设施布局决策（四）企业经营战略与设施布局决策 企业之间的竞争与客户所在距离的远近有关，客企业之间的竞争与客户所在距离的远近有关，客户总是去离他最近的企业。户总是去离他最近的企业。企业进行市场份额的确定，考虑价格竞争、运输成企业进行市场份额的确定，考虑价格竞争、运输成本等，进行设施布局决策，本等，进行设施布局决策，/选址决策选址决策二、供应链设计的原则二、供应链设计的原则自顶

22、向下的设计和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则（互补性原则）协调性原则动态性（不确定性）原则创新性原则战略性原则（一）供应链管理面临的主要困难（一）供应链管理面临的主要困难供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整（二）供应链系统设计的指导思想（二）供应链系统设计的指导思想划分顾客，使供应链适应市场面需求，按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最

23、优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。（三）供应链系统的目标冲突（三）供应链系统的目标冲突采购采购1.采购数量稳定2.灵活的运输时间3.品种简单4.大批量采购制造制造1.产品寿命周期长2.高质量3.高生产率4.低生产成本 仓储仓储1.低库存2.减少运输成本3.快速补货的能力 用户用户1.非常短的订货周期2.有很多库存3.有很多品种4.低价格（四）客户响应时间与物流网络中设施决策（四）

24、客户响应时间与物流网络中设施决策快速响应客户需求是竞争因素之一快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关在设施数量和成本中求得最佳期望的响应时间设施数量图13 客户响应时间与设施布置的关系成本关系分析设施数量设施数量库存库存成本成本设施数量设施数量运输运输成本成本设施数量设施数量设施设施成本成本设施数量设施数量总成总成本本响应时响应时间间图 成本关系分析图三、产品类型和供应链设计策略三、产品类型和供应链设计策略（一）产品类型（一）产品类型需 求 特 征功 能 性 产 品革 新 性 产 品 产品寿命周期 超过两年 一年到三年 边际贡献 5%-20%20%-60%产品多样性 低（每一目录10到2

25、0个）高（每一目录上千）预测的平均边际错误率 10%40%-100%平均缺货率 1%-2%10%-40%季末降价率 0%10%-25%按订单生产的提前期 6个月-1年 1天-2周（二）基于产品的供应链设计策略（二）基于产品的供应链设计策略四、基于成本核算的供应链设计策略四、基于成本核算的供应链设计策略五、在产品开发的初期设计供应链五、在产品开发的初期设计供应链第五节第五节 基于产品的供应链设计的步骤基于产品的供应链设计的步骤第一步是分析市场竞争环境。第二步是总结、分析企业现状。第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。第五步

26、是分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架。第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。第七步是设计供应链，第八步是检验供应链。第四章第四章 供应链合作伙伴选择与评价供应链合作伙伴选择与评价第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系第二节第二节 供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择第三节第三节 供应商关系管理供应商关系管理SRM第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义Supply Chain Partnership：也就是供应商-制造商关系，或卖主/供应商-买主关系、供应商关系（Supplier Partne

27、rship）。供应链合作关系即供应商与制造商（或卖主与买主）之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。供应链成员之间的合作：信息透明和交流(见图)合作协调的供应链关系的重要性合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证定点超越计划的协调供应商作为伙伴和作为对手的对比供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素考虑因素 伙伴伙伴 对手对手供应商数量 一个或几个 许多，使它们互

28、相争斗关系维持时间 长期 短暂低价格 适度重要 主要考虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，供应商认证 买方观点业务量 大 也许小，供应商多位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散柔性 比较高 比较低二、合作关系中存在的问题二、合作关系中存在的问题1.1.缺乏主动出击市场的动力和积极性。缺乏主动出击市场的动力和积极性。2.2.“以我为主以我为主”的山头主义思想盛行。的山头主义思想盛行。3.3.国有企业特殊的委托国有企业特殊的委托代理模式。代理模式。“激励成本激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争激励成本远大于市场自由竞争激励成本4.4.企业合作关系中

29、短期行为普遍存在。企业合作关系中短期行为普遍存在。5.5.“棘轮效应棘轮效应”。6.6.企业与企业之间信息传递工具落后。企业与企业之间信息传递工具落后。三、供应链合作关系与传统供应商关系的区别三、供应链合作关系与传统供应商关系的区别传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密的合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质

30、量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商四、建立供应链合作关系的重要意义四、建立供应链合作关系的重要意义对于制造商对于制造商/买主买主对于供应商对于供应商/卖主卖主对于双方对于双方（讨论完成作业（讨论完成作业2)2)第二节第二节 供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择一、一般步骤一、一般步骤1:1:分析市场竞争环境（需求、分析市场竞争环境（需求、必要性必要性）比较新旧合比较新旧合作伙伴作伙伴2:建立合作伙伴选择目标建立合作伙伴选择目标3:3:建立合作伙伴评价标准建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组成立评价小组反馈反馈5:合作伙伴参与合作伙伴参与6:6:评价评

31、价合作伙伴合作伙伴7:7:实施供应链合作关系实施供应链合作关系修改评价修改评价标准标准反馈反馈选择选择工具工具技术技术考虑SC企业间合作要达到的目标，见P99二、分析伙伴选择时的主要影响因素二、分析伙伴选择时的主要影响因素产品质量价格交货提前期产品柔性提前期和 价格折扣提前期和 交货期；98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期 品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期 选择标准统计图三、合作伙伴综合评价指标体系三、合作伙伴综合评价指标体系A.业绩：B.生产能力：C.质量系统：D.企

32、业环境：成本、交货质量、运输质量、企业信誉、发展前景技术合作、人事状况、财务状况、设备状况、生产状况政治法律环境、经济技术环境、自然地理环境、社会文化环境质量体系、研发质量、供应质量、生产质量、检验和试验、质量资料与人员第三节第三节 供应商关系管理供应商关系管理SRMSupplier Relationship Management供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供供应应商商最最终终用用户户制造网络供应网络分销网络供应商关系管理客户关系管理一、客户关系管理一、客户关系管理1 1、核心思想、核心思想:客户是企业发展最重要的资源之一对企业与客户发生的各种关系进行全面管理进一步延伸企业供

33、应链管理2、CRM四大功能四大功能 A.客户信息管理B.市场营销管理C.销售管理D.服务管理与客户关怀二、供应商关系管理（略）（一）基本概念（二）供应商关系管理思想的提出（三）供应商关系管理的重要性（第六章会强调供应商管理）第五章第五章 SCMSCM环境下的采购管理环境下的采购管理(Purchasing Management)Purchasing Management)第一节第一节 采购的定义及过程采购的定义及过程 一、采购的定义一、采购的定义1、什么叫采购？狭义，企业购买货物和服务的行为，不完全=购买；广义上，采购=采（采集、选择）+购（购买、商品交易手段）；2、采购管理“适时适量、质量保证

34、、费用最省”，包括：对新的供应商的资质认定、对各种投入物的采购过程的监督与控制、对供应商表现的监督 第二节第二节 传统的采购模式传统的采购模式 1、传统的采购业务过程、传统的采购业务过程生产部门发出订货信息采购部门制定采购计划多家供应商的谈判(价格、质量)供应商选择交货、验货返款 2、特点：、特点：A、缺乏有效的信息沟通非信息对称的博弈过程（各方隐藏部分信息）B、事后把关质量与交货期难以控制C、临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作D、对用户需求响应慢第三节第三节 供应链管理环境下的采购供应链管理环境下的采购 一、基于SC的采购管理模式关键：信息交流、与供应商的长期合作内部信息交流：外部信息

35、交流：1.面向库存的采购面向订单的采购，例如：2.从采购管理向外部资源管理转变3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 二、与传统采购模式的差别二、与传统采购模式的差别第四节第四节 SCM环境下的准时环境下的准时(JIT)采购策略采购策略一、准时采购的基本思想一、准时采购的基本思想JIT采购法，即：在恰当的时间、恰当的地点、以合适的数量、合适的质量提供合适的物品。目的：减少库存、缩短提前期、提高服务水平 二、准时化采购的特点二、准时化采购的特点采用较少的供应商，甚至单源供应对供应商的选择的标准不同对交货准时性的要求不同 对信息交流的需求不同 制定采购批量的策略不同 第五节第五节 供应商管理供应

36、商管理一、两种供应关系模式一、两种供应关系模式1、竞争关系、竞争关系模式：价格驱动。其采购策略为：1)买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；2)买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；3)买方与供应商保持的是一种短期合同关系。2、双赢关系模式：合作关系，强调信息共享,协商,协调1)制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；2)通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管理成本；3)通过长期的信任合作取代短期的合同；4)比较多的信息交流。二、双赢关系对实施准时化采购的意义二、双赢关系对实施准时化采购的意义 供应

37、商方面供应商方面1.增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；2.增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；3.成功的客户有助于供应商的成功；4.高质量的产品增强了供应商的竞争力。制造商方面制造商方面1.增加对采购业务的控制能力；2.通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；3.减少和消除了不必要的进购产品的检查活动。三、双赢供应关系管理三、双赢供应关系管理信息交流与共享机制a)成本、作业计划、质量控制等方面的信息b)并行工程，设计阶段(参与原料/零部件的技术要求制订)c)工作团队（work team)d)EDI快速、准确传递信息供应商的激励机制

38、通过合同、价格折扣合理的供应商评价方法和手段指标：质量改进、提前期缩短、交货准时、第六章第六章 供应链管理环境下供应链管理环境下 的生产计划与控制的生产计划与控制第一节第一节 现行生产计划与控制与供应链现行生产计划与控制与供应链 管理思想的差距管理思想的差距决策信息来源的差距（多源信息）决策模式的差距（决策群体性、分布性）信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）计划运行环境的差异（不确定性、动态性）第二节第二节 供应链管理环境下的企业供应链管理环境下的企业 生产计划与控制的特点生产计划与控制的特点一、供应链管理环境下的生产计划一、供应链管理环境下的生产计划具有纵向和横向的信息集成过

39、程丰富了能力平衡在计划中的作用计划的循环过程突破了企业的限制二、供应链管理环境下的生产控制新特点二、供应链管理环境下的生产控制新特点 生产进度控制。供应链的生产节奏控制。提前期管理。库存控制和在制品管理。以前的供销联合不了解需求（信息过时）生产计划不当经常发生生产变更（应付缺货）整个生产时间长缺货情况不断恶性循环从顾客看所需时间通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间供应链管理后供应链管理后来自顾客的信息（最新的来自销售现场的信息）确定合适的生产计划生产变更减少重视确切的保证供货的数据及时供给良性循环从顾客看所需时间图 通过SCM缩短时间三、提前期战略管理三

40、、提前期战略管理产品寿命周期越来越短对企业响应能力的要求越来越高1.产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品2.现在留给企业的时间越来越少3.从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高4.在准时生产（JIT）的环境下，提前期越短企业越具有竞争力订货订货-交货周期交货周期1.订货沟通3天时间变化1-5天2天时间变化1-3天2.订单处理3.订单生产或进货5天时间变化1-9天3天时间变化1-5天4.运输2天时间变化1-3天5.顾客接收总计3天 15 25 天图 订货交货周期缩小提前期的差距缩小提前期的差距 采 购 制 造 运 送 用户的订货周期用户的订货周期 生产周期 订单生产周期 提前期差距

41、 不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。图5 缩短提前期示意案例：通用电气公司照明产品分部案例：通用电气公司照明产品分部1.以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。2.创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可

42、以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。3.GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。4.用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价

43、格。案例：神龙公司座椅直送看板生产管理案例：神龙公司座椅直送看板生产管理改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右直送看板供应管理示意图接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间

44、座椅厂内物流循环座椅厂内物流循环厂际物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器图 神龙公司案例第七章第七章 供应链管理下的物流管理供应链管理下的物流管理第一节第一节 物流管理的基本概念物流管理的基本概念 一、物流的定义一、物流的定义Logistics CLM（1998年）：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。欧洲物流协会的定义：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的

45、计划、执行与控制，以达到特定的目的。日本：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。物流术语国标2001：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。物流概念的发展物流概念的发展1、源自“Physical Distribution”：企业管理2、源自“Logistics”的发展：源于军事后勤管理：以运筹学、系统管理为基础，对军用物资的运输、补给、屯贮进行全面

46、优化和管理。企业管理3、国内“物流”的来历现代物流管理的发展过程1.实体配送(P D)：重视流通领域的管理，销售物流2.综合物流管理阶段（1978-85）采购、运输、仓储、库存的综合管理3.供应链管理阶段（1985-）产品流在社会经济和企业中的活动产品流在社会经济和企业中的活动企业企业生产生产 制造 采掘 农业流通流通 促销 物流社会经济生产物流营销物料供应产品分销运输管理供-需协调运输管理供-需协调运作质量控制工程技术销售广告商务活动市场研究运送仓储搬运与供应商的协调预测订单处理和信息库存管理采购供应计划与配送运送仓储搬运与供应商的协调预测订单处理和信息库存管理采购供应计划与配送 二、二、物

47、流的分类物流的分类按物流的范畴：社会物流和企业物流按作用领域：生产领域物流、流通领域物流按提供服务的主体：代理物流、企业内部物流按物流流向：流入物流和流出物流按地域范围：城市物流、国际物流按产品特征：工业品物流、农产品物流、医药品物流、图书物流企业物流：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流物 流企业物流社会物流设备制造运输仓储装饰包装配送信息服务生产物流供应物流销售物流回收物流废弃物流公共物流3PL物流物流的分类图三、物流活动的主要内容1.运输(transportation)2.存储(warehousing and storage)3.包装(packaging)4.物料搬运(material

48、 handling)5.订单处理(order processing)6.预测(forecasting)7.生产计划(production planning)8.采购(purchasing or procurement)9.客户服务(customer service)10.选址(location)11.退货处理(Return Goods Handling)12.废弃物处理(Salvage and Scrap Disposal)13.其他活动 四、物流管理涉及的主要内容1.配送网络的设置（Distribution Network Configuration）2.生产计划(Production Pl

49、anning)3.库存控制(Inventory Control)4.交叉转运(Cross Docking)5.库存与运输整合(Integration of Inventory and Transportation)6.车队管理(Vehicle Fleet Management)7.运送路线(Truck Routing)8.包装问题(Packing Problems)9.限时发送(Delivery Time-windows)10.上门收货与递送(Pickup and Delivery Systems)五、物流管理决策五、物流管理决策客户服务目标产品物流服务信息系统 库存战略库存战略预测仓储基础知

50、识库存决策采购与供应决策仓储决策运输战略运输战略运输方式运输路线运输批量 选址战略选址战略设施的数量、规模和位置指定各存储点的供货点将需求分派给各存储点或供货点自营仓储/公共仓储物流管理的目标：降低成本减少投资改进服务或5R，以最低成本提供最满意的服务。第二节、物流的基本功能第二节、物流的基本功能 七个基本功能，要求了解其作用、主要目的、管理要点一、运输功能一、运输功能（1）运输在SC中的重要性 实现物品空间位置的改变-空间价值；运输成本占物流成本的40%50%电子商务使运输成为物流的支撑要素 供应链理念需要运输提供支持 （2）运输方式A物流中心港湾机场货场仓库运输连接点B物流中心港湾机场货场