全面解读HR必看组织设计及企业人力资源规划课件.ppt

1、今天的主题n人力资源管理的根本框架n组织的设计与调整n人力资源规划n企业人力资源管理费用预算的编制人力资源管理的框架和角色定位n人力资源部的职责n建立人力资源管理程序n开发选择人力资源管理方法n监视/评价人力资源实践n在涉及人力资源管理的事务上劝告协助其他部门的经理n一线经理的职责n招聘时参与面试n提供训练和在岗培训n承担绩效评价n执行惩戒程序n调查事故n解决投诉问题n为人力资源专业人员提供时间投入HRHR管理部门的功能何去何从？管理部门的功能何去何从？行政管理方案的设计与实施方案与战略行政管理者后卫行为控制者P&S设计方案行政管理HR职能的转变职能的转变孕育新的理念孕育新的理念能力建立能力建

2、立战略伙伴提供效劳寻求代理支援员工1能够根据企业战略目标，分析组织结构现状与同类企业的优劣；2提出优化组织结构的思路、方法和步骤。2级3能够根据企业内外环境的变化，及时提出改革、创新的总体思路；1能够对不同形式的组织机构进行比较研究；3建立人力资源政策体系，并指导下属制定管理制度。2能够运用科学的方法，分析本组织现状，起草分析报告。4.审核人力资源管理费用预算。3级3能够根据组织发展目标，制定长期岗位设置、人员配置计划；1能够运用调研、设计问卷等有效方法，采集处理组织信息；4能够根据组织发展要求，运用人员供需预测方法，编制人员供需平衡计划；2能够对组织信息进行初步分析。5、能够组织编制劳动定额

3、定员。4级3根据岗位编制目标，能够运用有效调研方法，采集岗位、人员信息，为编制相关计划提供依据；6、能够组织编制人力资源管理费用。1能够对组织信息进行汇总；4能够编制岗位设置及人员配置年度计划。2能够制作组织机构图。5能够制定相关单项报表；3能够描述岗位设置情况、增减趋势和原因；6能够审核单项人力资源费用统计报表。4能够准确描述人员需求预测结果。第一局部 组织的设计与调整n为什么要讲组织设计n怎样开展组织设计n组织构造调查的有关问题为什么要讲组织机构设置？所有致力于授权、鼓励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都缺乏以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞

4、而无意义的空话。戴明领导手册什么是组织？n是社会实体n有确定的目标n有精心设计的构造(功能)和协调的活动性系统n企业组织设计，是建立企业生产经营实体的职能活动，使企业管理的根底职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。现代企业的组织设计内容n组织构造设计n职能设计n框架设计n协调方式的设计n运行制度设计n管理标准设计n人员设计n鼓励制度设计组织设计的实施原那么 n命令管理系统一元化n明确责任和权限的原那么n优先组建管理机构和配备人员的原那么n分配岗位职责的原那么结构结构规范化专业化标准化权力层级复杂性集权化职业化人员比率目标与战略技术规模文化环境组织影响和制约组织机构的因素组织战略与组织构造

5、的关系n组织构造服从战略需要n开展阶段决定组织构造形式(简单的构造形式、职能部门构造、事业部制、矩阵构造等组织构造形式在企业开展过程的有效运用)n企业战略变化快于组织构造变化，组织构造变化慢于组织战略变化对企业部门的划分及其构造模式的选择以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制以关系为中心将其他组织形式进行综合运用部门构造的选择n规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心以成果为中心；规模特大选择以关系为中心n部门工作性质：利润中心可采用事业部制；本钱部门工作性质：利润中心可采用事业部制

6、；本钱中心可采用直线制中心可采用直线制n环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制n技术：产品工艺技术复杂，部门设置就多；技术：产品工艺技术复杂，部门设置就多；层次就越少；否那么就越高；而沟通技术那么与层次就越少；否那么就越高；而沟通技术那么与之相反之相反n人员素质：素质高那么实行以减少层次和成果为人员素质：素质高那么实行以减少层次和成果为中心；否那么实行以详细分工和任务为中心中心；否那么实行以详细分工和任务为中心正式组织和非正式组织n正式组织n以组织人格为特征的行为n是正式组织的本质特征n是具有一定构造、目标、统一功能的整体n动态的、开展的n非正式组织n无意

7、识的n体系化的n心理的组织机构的类型1直线制厂长作业组长员工员工员工作业组长作业组长优点：优点：构造简单，指挥统一；构造简单，指挥统一；责权关系明确；责权关系明确；横向联系少，内部协调；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。及时，管理效率高。缺点缺点：缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题组织机构的类型2直线职能制总经理作业组作业组职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门职能部门作业组优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问

8、题组织构造类型3事业部制事业部1总经理制造研发职能部门事业部3事业部2职能部门销售优点：权力下放有助于提高企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易无视企业整体利益组织机构类型4矩阵制总经理项目C项目B项目A职能部门3职能部门2职能部门1优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便能够较好地解决组织构造相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂组织机构类型之五：子公司和分公司子公司分公司n集团或母公司控股n有自己的公司名称和董事会n有独立的法人财产n有限责任n可以从事各种业务活动和民事诉讼活动n母公司的分支

9、机构或附属机构n没有独立的公司名称和董事会n在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分组织卓越的战略战略方向战略方向接近顾客接近顾客迅速反响迅速反响明确经营重点明确经营重点和目标和目标高层管理高层管理领导者意愿行动偏好核心价值建立组织设计组织设计简单的构造，简单的构造，精简的人员精简的人员分权以增强创分权以增强创业精神业精神衡量与控制的衡量与控制的平衡平衡公司文化公司文化信任的气氛人员的生产率远见组织构造调查的必备资料n组织构造图n岗位说明书n管理业务流程业务程序、业务岗位、信息传递组织构造分析的三个方面n组织构造与现状分析n职能分析n关键职能鉴别n各种职能的性质及分类n组织决策

10、分析n决策性质分析n决策者胜任能力分析n决策影响力分析决策影响时间、决策影响层面n组织关系分析组织无效的特征n决策缓慢或质量不高n不能够创造性地应对环境的变化n明显过多的冲突第二局部：组织战略与人力资源规划n战略性人力资源管理n人力资源规划根底和前提n人力资源规划的内容和方法7S模型与HRM结构共同的价值观风格员工技能战略制度HR战略与组织战略相互影响组织战略的制定人力资源战略和政策确定组织战略中人力资源的含义确认目标所要求的组织综合能力和胜任能力分析当前的组织能力和胜任能力确定弥补缺口的关键行动确定关键岗位的人才缺口 What Business are we in?（我们从事（我们从事的是什

11、么行业？开展什么业务？）的是什么行业？开展什么业务？）How will we compete?（我们如何展开竞争？）（我们如何展开竞争？）Marketing,manufacturing,finance,HR,etc.（营销、制（营销、制造、财务、人力资源，等等）造、财务、人力资源，等等）What critical tasks must get done to execute the strategy?（为实现这（为实现这一战略我们务必完成哪些任务？）一战略我们务必完成哪些任务？）Design practices and systems（经营管理实践与系统设计）（经营管理实践与系统设计）Moni

12、tor alignment and compliance（战略执行的协调与监控）（战略执行的协调与监控）Strategy（公司战略）Functional Strategies（职能战略）Key Success Factors（关键成功要素）Organizational Alignment（组织协调）Senior Management Role（高管层的作用）经典的战略观经典的战略观基于价值观的战略基于价值观的战略 What are our basic principles?我们我们的根本原那么是什么？的根本原那么是什么？What do we believe in?我们信奉什我们信奉什么？么？W

13、hat polices and practices are consistent with these values?哪些政哪些政策与管理实践与这些价值观相吻合？策与管理实践与这些价值观相吻合？What can we do for the customer better than our competitors?我们在我们在哪些方面可比竞争者做的更好？哪些方面可比竞争者做的更好？Given our capabilities,how can we deliver value to customers in a way our competitors cannot easily imitate?我

14、们在拥有了这些能力之后，我们在拥有了这些能力之后，以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感受到我们所信奉的价值观？受到我们所信奉的价值观？Senior Management“manages the values and culture of the firm管理组管理组织的价值观与文化织的价值观与文化Fundamental Values or Beliefs根本的价值观与信仰根本的价值观与信仰Design Management Practices that Reflect and Embody these Values设计反响和表达设计反响和表达这些价值观的经营

15、管理实践这些价值观的经营管理实践Use These to Build Core Capabilities通通过这些管理实践构建组织的核心能力过这些管理实践构建组织的核心能力Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织的核心能力以一种全新的不平凡的方式进展竞争。的核心能力以一种全新的不平凡的方式进展竞争。Senior Management Role高管层的作用高管层

16、的作用人力资源整合模型人力资源整合模型核心价值观核心价值观组织的根本组织的根本原那么与价原那么与价值取向是什值取向是什么？么？业务流程业务流程我们必须在我们必须在哪些方面做哪些方面做的更优秀？的更优秀？核心专长与技能核心专长与技能员工在何种领域为员工在何种领域为顾客创造价值？顾客创造价值？员工的行为方式是员工的行为方式是否获取了预期的成否获取了预期的成果？果？人力资源要素人力资源要素“人力资源必人力资源必须须具备哪些能力具备哪些能力？专业知识专业知识教育水平教育水平工作经历工作经历工作技能工作技能人力资源实践人力资源实践“我们必须拥有什我们必须拥有什么样的人力资源管么样的人力资源管理理念与制度

17、？理理念与制度？“我们如何吸引、我们如何吸引、开发、鼓励与保存开发、鼓励与保存组织中的人才？组织中的人才？核心能力核心能力“我们如何展开竞争我们如何展开竞争？“我们能为顾客提我们能为顾客提供供哪些竞争对手所不能哪些竞争对手所不能提供的产品与效劳？提供的产品与效劳？规划规划执行执行知识整合人力资本社会资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。哈默尔与普拉哈拉德人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化学习与创新学习与创新流程整合变革整

18、合、重构、获取、使用资源以适应市场和创造市场变化的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性战略性人力资源管理模型战略性人力资源管理模型What We Do我们在做什么？我们在做什么？Where we CompeteIndustryProduct Mkt我们在哪儿展开竞争？我们在哪儿展开竞争？行业？产品市场？行业？产品市场？How we CompeteDifferentiating Characteristics我们如何进展竞争？我们如何进展竞争？With What we CompeteBusiness ProcessesSkills/Competencies我们竞争什么？业务流程？技能我们竞

19、争什么？业务流程？技能/能力？能力？Who We Are我们是谁？我们是谁？Culture文化文化 Values价值观价值观 Norms行为准那么行为准那么Core Competence/CompetitiveAdvantage核心竞争力核心竞争力/竞争优势竞争优势Balanced Roles平衡的角色平衡的角色战略性人力资源管理模型的目标战略性人力资源管理模型的目标n运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。n战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天的战略，确保明天的成功。构建灵活的人力资源制度构建灵活的人力资源制度n尽量减少不必要的规章制度尽量减少不必要的

20、规章制度n积极促进变革积极促进变革n建立基于企业的文化建立基于企业的文化/价值观管理制度价值观管理制度n永远关注绩效永远关注绩效n营造组织气氛，鼓舞员工学习以获取竞营造组织气氛，鼓舞员工学习以获取竞争优势争优势提高灵活性的人力资源管理实践提高灵活性的人力资源管理实践n基于多种技能的招聘基于多种技能的招聘n跨专业培训跨专业培训n轮岗轮岗n基于结果的薪酬体系基于结果的薪酬体系n基于团队基于团队/组织的薪酬体系组织的薪酬体系人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目标具有重要意义的人力资源要求组织的综合能力，员工的胜任能力、文化/工作方式和行动纲领的工作活动。人力资源规划是企业在适当的时间获取

21、适当的人力资源的重要管理环节。制定HR规划的原那么n与内外环境变化相联系n与组织开展的战略目标相联系n与企业的核心竞争力相联系n最正确效能原那么1+12人力资源规划的要点n有助于公司战略确实定 n明确组织战略中人力资源管理的定位 n确定达成目标所要求的组织综合能力/员工胜任能力 n分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 n，确定人力资源缺口 n如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革，那么对其进展检验 n确定填补人才缺口的关键行动 人力资源规划的分类n广义的人力资源规划n战略开展规划n组织人事规划n组织机构调整变革方案n劳动组织调整开展方案n劳动定员定额方案n制度建立规划n员工开发方

22、案n狭义的人力资源规划n进展人力资源供需预测，并使之平衡的过程人力资源规划的内容-1n战略开展规划n组织人事规划n制度建立规划n员工开展规划人力资源规划的内容-2n数量和质量的规划n 1、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标；n 2、能为降低人才的流动提供有效的方法；n 3、能够为团队建立提供条件n策略规划n 1、能够确认员工奉献的绩效管理体系；n 2、能够表达人才价值和实际奉献的薪酬策略；n 3、能够肯定人才才干的职业开展策略；n 4、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统；n 5、能够形成良好合作关系的工作气氛。n 。人力资源规划的总目标n适当的时机获得适当的人员n实现人力资源的最正确

23、配置，最大限度的开发和利用人力资源n鼓励员工n保持智力资本的竞争优势什么是工作分析？所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务，它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些工作需要特定的人来完成。简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方法，把岗位的职责职责和岗位对于员工的素质员工的素质要求分析明白。工作分析的原那么工作分析的原那么1对岗不对人2对事不对人对事不对人3对当前不对未来4对职责不对待遇技术与设备工作程序与授权人力资源政策工作（岗位责任、任务）职工个人素质影响岗位的组织要素影响岗位的组织要素工作分析的准备n组织准备n技术准备n人员准备n舆论准备n资料准备谁来开展工作分析n请专家怎么样？n

24、人力资源部怎么样？n请各级经理怎么样？n正确的选择是什么？区分几个重要概念n工作与职务、岗位、职位的区别n职责与任务n任务与活动列出岗位名称：工作分析的切入口n规划岗位序列n确定岗位命名方法n防止工作分析的重复性工作工作分析的内容n职位层级职位层级n所受监视所受监视n裁量权裁量权n职责范围职责范围n对外联系对外联系n技能要求技能要求n工作条件工作条件n生理要求生理要求n心理要求心理要求n摘自国际劳工组摘自国际劳工组织的研究报告织的研究报告n岗位名称分析n岗位任务的分析n岗位职责的分析n岗位关系的分析n岗位劳动强度和劳动环境的分析n任职资格分析摘自教材n观察法n问卷法n访谈法n工作日记法工作分析

25、的根本方法分析岗位的设置n岗位设置的任务n满足岗位之间分工与协作n提高工作效率的需要n平安卫生的需要n工作分析与岗位设计的关系n岗位设计是工作分析的条件n工作分析是岗位设计的前奏岗位设计的原那么和方法n原那么n最低数量原那么n协调配合原那么n达成功能原那么n方法n行为时间研究法n业务流程分析方法n。岗位再设计的内容n扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务n工作扩大化横向扩大和纵向扩大n工作丰富化多样化、任务的整体性、任务的意义、反响n工作满负荷n劳动环境的优化影响劳动环境的物质因素、影响劳动环境的自然因素劳动定员定额标准劳动定员劳动定员劳动定员的概念劳动定员的概念劳动定员的作用劳动定员的

26、作用劳动定员的原那么劳动定员的原那么劳动定额劳动定额n劳动定额的概念n劳动定额的作用n劳动定额的种类n定员定额的分类n定员标准的一般形式人力资源供给-企业内部n人力资源信息库n技能清单n管理能力清单n管理人员接替模型1236027369903642+323企业外部-人力资源供给n影响劳动力供给的主要因素n人口政策及人口状况n劳动力市场发育程度n社会就业意识和择业心理偏好n企业外部人力资源供给的渠道n应届毕业生n复转军人n失业人员n其他企业的职工n流动人员企业人员需求分析方法n集体预测方法Delphin回归分析方法n劳动定额法n转换比率法n计算机模拟法企业人员需求平衡分析策略n企业人力资源供求平

27、衡的策略？n企业人力资源供不应求的策略？n企业人力资源供大于求的策略？人才规划中经常出现的问题n缺乏可以遵循的准那么。n缺乏高级主管的支持。n初次规划质量欠佳。n与其他人资业务相脱节。n未能与公司经营方案配合。n数量化与品质化未能均衡开展。n相关部门参与缺乏。n落入技术的陷阱。企业人力资源管理制度的制定n制度化标准化管理n人力资源管理制度标准的类型n制定人力资源管理制度的根本要求第三局部 人力资源费用构成n人力资源费用的构成工程n人力资源费用的程序和方法n编制人力资源部门的费用预算HR管理费用的构成工程提要下年度预算（第一稿）下年度预算（第二稿）差额当年预算上年度实际当年实际（1-x月）工资项目工资项目 计时工资 计件工资 基础工资 职务工资 奖金 津贴 补贴保险福利费保险福利费 养老保险医疗保险其他费用合计HR管理费用预算的程序和方法下年度预算预测下年度生产经营状况当年费用预算当年已发生费用的结算上年度预算预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营情况上年度费用结算预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营情况最低工资标准工资指导线物价指数编制HR部门的费用预算n分头预算n总体控制n个案执行问答Q&A 再见！