战略规划模型课件.ppt

1、规划：何军 五 年 战 略 规划 公司公司【2008-2013】相关内容涉及企业资料，请详阅操作系统为主 2008-2013年的战略主题 公司名称：我是谁？（文化战略）我在哪？（定位战略）我到哪去?（价值战略）怎么去？（竞争战略）我去那里能得到些什么？（业务战略）要准备什么去？持续增长第一战略 文化战略（我是谁？）公司名称：文化战略是提高凝聚力、认同感及未来景象的工具，是企业、股东、员工走向共赢辉煌的支柱。企业文化目标（我是谁？）企业文化目标（我是谁？）从未来到现在 从现在到未来 核心价值观 使命与精神 企业文化远景 公司名称：愿景 与核心价值观 愿景与核心价值观 愿景 企业核心 价值观 公司

2、名称：打造方向（技术、区隔或行业地位）使命 宗旨 精神 价值观 愿景与核心价值观阐释 公司名称：远景：打造中国商务休闲第一品牌 第一品牌的定义：市场占有率？%，销售额？，利润额？盈利模式：A、打造成批发专家品牌（渠道占比？销售量？）B、打造成品牌营销公司 C、打造成品牌托管公司（支持系统？多少上游？组货及研发能力我们的主要目标客户群体：A代理商、B加盟商、C直营模式。20082011年核心文化的实施措施 企业文化战略实施系统（我是谁？）公司名称：公司名称：持续增长第二战略：定位战略（我在哪？）公司名称：定位战略是寻找产业链、市场环境及目标锁定的 工具。2008-2013年的战略主题（我在哪？）

3、公司名称：SWOT分析：1、每项必填5个。2、抽取5个核心代理及核心管理层做。分析：国际趋势、国家状况、人均收入、GDP等 劣 势 利 好 机 会 威 胁 一、大环境分析：2008-2013年的战略主题（我在哪？）公司名称：SWOT分析：1、每项必填5个。2、抽取5个核心代理及核心管理层做。分析：行业总量、消费习惯及意识、行业发展、渠道特点、投资回报率。劣 势 利 好 机 会 威 胁 二、行业分析：2008-2013年的战略主题（我在哪？）公司名称：SWOT分析：1、每项必填5个。2、抽取5个核心代理及核心管理层做。分析：资金实力、现有发展势头（对比）、品牌优势、技术能力、销售渠道、生产能力、

4、政府关系、定位、企业内部 劣 势 优 势 机 会 威 胁 三、竞争对手分析：2008-2013年的战略主题（我在哪？）公司名称：SWOT分析：1、每项必填5个。2、抽取5个核心代理及核心管理层做。分析：发展势头、渠道优势、政府关系、定位、内部管理、资金情况、库存情况、与公司关系 劣 势 优 势 机 会 威胁 四、客户分析：2008-2013年的战略主题 公司名称：SWOT分析：1、每项必填5个。2、抽取5个核心代理及核心管理层做。分析：资金实力、发展势头（对比）、品牌优势、技术能力、销售渠道、生产能力、政府关系、定位、企业内部 劣 势 优 势 机 会 威 胁 五、公司分析：整理：一、针对大环境

5、：二、针对行业：三、针对竞争对手：四、针对客户：五、针对公司内部：战略实施系统（我在哪？）公司名称：公司名称：中高档男鞋在消费习惯及设计定位上较为含蓄的黑白纯色外带一些鲜艳纯色调作为衬托，讲究文化产业，对产品有忠实消费习惯，不容易被其他产品替代。年龄段 35-45岁间，60后含蓄，70后含蓄而带小许张扬，敢闯 年龄特质 经历过文革阶段，经历过三下，经历过改革开放 性别 男 月薪收入 10000以上 代表人物 莫言、刘德华、唐骏 主要消费人群 鞋业是一个高速成长的行业，竞争激烈，快速的行业增长速度将为公司创造巨大的市场空间。天鹏公司核心优势体现在“宾度”品牌的价值空间及领航人的正思维，使公司处于

6、一个有利的竞争位置。主要因素 鞋业厂商 竞争对手数量 中高端品牌不多(0.30%)行业增长速度 行业高速增长 库存成本 中 产品和策略的差异化程度 中 小结（现有企业竞争激烈程度）较强 现有竞争对手的激烈竞争程度 鞋业普遍采取差异化战略，提高行业的进入威胁。鞋业有一定的固定投入，对于大企业存在退出壁垒，对于中小企业较容易退出。进入障碍因素 鞋业制造生产 规模经济 规模经济效益明显 产品差异 差异不明显 品牌/知名度 高关注 初始资本投入 不高 进入渠道 渠道集中、较容易 政府政策和专利 要求逐渐提高 转换成本 低 小结（进入障碍）较低 进入威胁和退出壁垒 中高档男鞋在年龄定位上有一定的优势，在

7、价格定位上优势不明显，市场细分特别明显，不容易被其他产品替代。主要替代品 其它产品 类型 其它鞋类产品 价格 参差不齐 年龄段 中青年 小结（替代品压力）小 替代品压力 供应商数量多，竞争激烈，价格波动小。使用原料均无任何特殊要求。在市场上较为容易买到，因此原料供应商不具备很强的议价能力。主要因素 原料供应商 供应商集中程度 低 是不是供应商的重要客户 是 供应品对客户非常重要 中 供应的产品没有替代品 有 供应产品是否标准化 是 供应品的转换成本是否高 不高 供应商易进行前项联合 是 小结（供应商的讨价还价能力）低 供应商价格谈判能力 顾客关注产品质量，有一定的议价能力。主要因素 行业经销商

8、 客户集中度 高 单一顾客购买量 不大 产品差异性 不大 产品质量对顾客是否重要 非常重要 顾客对行业了解程度 不了解 顾客对价格敏感度 从低到高、由强变弱 顾客对品牌的忠诚度 从低到高、由弱变强 售后服务对厂商的影响 重要 小结（客户谈判能力）较强 下游客户议价能力?近三年投资回报率?利润率?生产能力?技术能力 业务/产品自身能力 定位因素：业务/产品吸引力 定位因素：?现有市场份额?销售能力?品牌优势?与政府合作关系?销售渠道?团队能力 高 低 高 低 业务/产品吸引力 业务/产品自身能力 公司所处位置 沙驰所处位置 梦特娇、金利来 所处位置 矩阵_我们的地位 2013年我们要 到这 CD

9、所处位置 梦特娇、金利来作为老一代品牌，因其有品牌影响力而暂居，但产品本身存在巨大问题。也逐渐退出一线商场，已经不是作为主要竞争对手。沙驰现状因市场化操作暂居前列，但产品不稳定、定位不清晰是其致命伤。CD定位清晰、开发实力强，品牌影响及号召力强，市场能力卓越，是我们学习及超越的主要竞争对手。持续增长第三战略：价值战略（我到哪？）公司名称：价值战略是实现客户价值观、客户定位及品牌认知的工具。产品本身，2年内难以模仿的竞争力 源于客户价值 的价值链，我能满足客户的需求，但别人2年内无法满足 核心竞争力 价值链上为客户创造“独特价值”的组织能力。企业核心竞争力的基本定义 公司名称：通过价值曲线方法确

10、定客户价值突破点 目标客户群体的价值突破点 公司名称：012345678910终端销量利润广告及推广货期价格服务风险抵御品质ERP系统开发本企业竞争对手客户寻找客户价值点 客户群 价值主张 产品服务 价值交付 通过客户价值寻找点确定公司价值主张！针对目标客户群进行价值主张！客户定位及客户价值主张 公司名称：价值交付 管理支撑 价值主张：价值链上的工作价值链上的工作 销售 商品 中心 人事 财务 企划 1、为实现价值主张每个价值链在本部门的 战略举措是什么？2、为实现价值主张每个价值链对上一个部门 的战略举措？3、为实现价值主张每个价值链对下一个部门 的战略举措？公司名称：客户价值链上的工作客户

11、价值链上的工作 战略举措 公司名称：1、本部门：2、对下部门:商品 中心 人事 财务 企划 销售*客户价值链上的竞争 客户价值链上的工作 战略举措 公司名称：1、本部门：2、对上部门：3、对下部门：商品 中心 人事 财务 企划 销售 客户价值链上的工作客户价值链上的工作 战略举措 公司名称：1、本部门：2、对上部门：3、对下部门：人事 财务 企划 销售 商品 中心 客户价值链上的工作客户价值链上的工作 战略举措 公司名称：1、本部门：2、对上部门：3、对下部门：人事 财务 企划 销售 商品 中心 客户价值链上的工作客户价值链上的工作 战略举措 公司名称：1、本部门：2、对上部门：人事 财务 企

12、划 销售 商品 中心 2008 2008 2009 2009 2010 2010 2011 2011 2012 2012 总经办 人力资源 销售部 商品部 企划部 财务部 投资委员会 外部支援 时间 部门 人数 预测人员需求预测人员需求 公司名称：xx 持续增长第四根支柱：持续增长第四根支柱：竞争战略（怎么去）公司名称：竞争战略是实现核心竞争力、区隔优势、行业地位 的有效工具。持续增长第四战略：竞争优势策略 我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？竞争战略 产 品 地域 我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引 力多大？我们将如何细分目标

13、客户群？向这些客户群提供服务的吸引 力多大？公司名称：他们是谁？在哪里？在干嘛？准备做什么？产品价值的要点产品价值的要点 要要 点点 功能 与风格 附加值 终终 端端 地 位 品品 牌牌 声声 誉誉 OEM 工艺水平工艺水平 原原 料料 设设 计计 水水 平平 质量的质量的 稳定性稳定性 客户满意度 市场占有率 10 0 10 产品矩阵 公司名称：蓝筹产品30%xx 尖刀产品30%xx 垃圾产品30%xx 问题产品10%xx 尖刀产品分析及策略 公司名称：尖刀产品（定义）xx 市场开发策略：xx 蓝筹产品分析及策略 公司名称：蓝筹产品（定义）：xx 市场开发策略：xx 问题产品分析及策略 公司

14、名称：问题产品（定义）：xx 市场开发策略：xx 垃圾产品分析及策略 公司名称：垃圾产品（定义）：xx 市场开发策略：xx 回报 投入 0 10 10 评定标准：1、为公司创造利润；2、提升公司品牌知名度；3、提高公司销售量。4、对企业忠诚、配合度高 战略型客户20%利润型客户30%维护型客户30%负债型客户10%客户定位 公司名称：战略型客户分析 战略型客户（定义）：服务策略：公司名称：黄金客户 利润型客户分析 利润型客户（定义）：策略：公司名称：银客户 黄金客户 维护型客户分析 维护型客户（定义）：策略：公司名称：银客户 黄金客户 负债型客户分析 负债型客户（定义）：策略：公司名称：竞争者

15、分析 未来目标 竞争者的能力 当前战略 竞争者的假设 竞争者为什么而竞争？竞争者采取什么方式竞争？竞争者对于行业和自己的 基本看法是什么？竞争者的优势和劣势 是什么？求发展 目标集聚、差异化 市场有空间，有作为 优势：品牌与终端 劣势：人才与管理 银客户 黄金客户 主要竞争对手分析 公司名称：对手 定位 现状 计划 机会点 不足点 等级 评定 A危险型 B发展型 C维护型 D淘汰型 地域方面 公司名称：主要市场、区域 城市 竞争品牌 2008年销量 竞争对手主推产品 针对我方产品战略 竞品价格 我方价格 促销手段 我方手段 主要冲突渠道 竞争对手视觉效果 对手该产品年销量 我方年销量 广东 上

16、海 北京 重庆 东北 2010年重点发展区域在哪里？战略：2011年重点发展区域在哪里？战略：2012年重点发展区域在哪里？战略：2013年重点发展区域在哪里？战略：2014年重点发展区域在哪里？战略：地域方面地域方面 公司名称：持续增长第五战略：业务战略（去那干啥？）公司名称：业务战略是实现业务规划、利润增长、战略部署与 监控的督导工具。收入/利润增长动因图 利润 收入 投入成本 市场运作 产品销售成本 行政、销售 销量 价格 批发价 竞争者价格 渠道销售占60%自营店占20%其它类别10%销售/分销 新产品开发/市场营销 大客户营销10%研发 媒体 促销 直销 分销商 空白地域拓展 消费者

17、细分 与市场同步增长 拓展A类客户 产品定位提高 提高零售价20%零售价 降低成本20%投资 利润 阶段1 核心业务及收入 阶段2 增长业务及收入 阶段3 种子业务及收入 时间 2008-09年 2010-11年 2012-13年 业务链增长链 公司名称：1、xx 2、xx 3、xx 4、xx 1、xx 2、xx 3、xx 4、xx 1、xx 2、xx 3、xx 4、xx 1.核心业务及收入：1.1 增加销售额2000万 1.2 开发多少新店，老店面整改多少。1.3 需要多少资金投入。1.4 生产任务是怎么样？阶段1规划 2.新增业务及收入：2.1 xx 2.2 xx 2.3 xx 3.种子业

18、务及收入：3.1 xx 3.2 xx 公司名称：4.支援支持：4.1 xx 4.2 xx 3、关于渠道（终端）的工作、关于渠道（终端）的工作 评估与分析现有渠道状态，规划渠道目标，对空白市场 视机进入；有步骤的剔除不良或不符合公司要求的代理商；扩大选择代理商的范围，建立代理商评估标准；加强市场督导队伍的建设，发挥公司对市场的督导功能；编制公司产品陈列与货品管理手册；编制终端导购手册，提高对导购员培训的力度；合理整合公司资源，创造有利条件进入A类、B类商场,增 加自营店比例。梳理与完善的价格管理体系；强化终端对提档后产品价格的理解与信心；加强对打折产品的了解与管控（过度的打折会造成对品牌的伤害）

19、。2、关于价格的工作 加强财务内控体系，预算体系。人力资源规划体系，战略体系的推动。开发及商品建立ERP管理系统，有效商品整合及引导、减少库存、提高质量及提前货期。销售对市场及产品的分析能力、敏锐能力提高。2、关于成本控制的工作 第一年 2008 第二年 2009 第三年 2010 第四年 2011 第五年 2012 总规划：2008-2013年的战略主题 实现战略目标 XXXX 公司名称：定义一个字：“革”，文革、改革。打造文化战略、定位战略、价值战略、竞争战略 在十二月前针对组织结构设计、治理结构，企业模型打造等，调理组织管理 2009年前，完成部门及岗位职责梳理与工作分析。定义一个字为：“合”，合理、人一口。销售额突破？亿。实现权责机制的制定，会审会签及审视培训流程。实现对部门内部流程的梳理。实现部门责任状及部门奖励机制。销售额 2008 净利润 时间间 战略模型及沙盘演练（要准备什么？）公司名称：2012 2010 2013 2009 员工数 人 人 人 人 人 100 70 100 100 100 市场占有率 期待共同成长！战略总裁班 59 战略部署：何 军