KB运作要领与规则课件.pptx

1、目录:一、一、K/BK/B生产方式生产方式 1、TPS制造的基本 1-1、推行TPS的目的 1-2、推行TPS的前提 1-3、JIT系统、平准化生产 2、K/B的定义 2-1、K/B运用的前提条件 2-2、K/B的机能 3、K/B运用规则与运行步骤 3-1、K/B运用规则 3-2、使用K/B的8步骤 3-3、K/B生产的6步骤 4、K/B的种类及推动实务 4-1、生产指示K/B的使用 4-2、外协订货K/B 4-3、信号K/B、特急K/B、临时K/B、连续K/B等的使用 4-4、K/B的纳入周期、拿出、回收，张数计算与调整 4-5、K/B遗失的原因与对策 二、后引式生产心得体会（漫二、后引式生

2、产心得体会（漫 画画1313篇篇）为何要推行TPS活动:录像机,传真机是美国人发明的,镭射唱盘是荷兰人发明的.但谁是今天这些产品的生产,销售,利润的龙头老大呢?那可是日本人.“车到山前必有路,有路必有丰田车”,这是开放的中国第一幅外企广告.它使丰田汽车在华夏大地家喻户晓,人人皆知,亦是在向世人炫耀丰田汽车公司驰骋天下的强劲实力!他的法宝是什么?-注重生产过程改善的TPS自主研活动的推展:改善,再改善 1.消除企业内的各种浪费,降低成本,以获得更多的利益,2.TPS的改善,能同时达到品质,成本,交货期,生产空间,在库量的改善推行TPS的最终目的:TPSTPS要成功的条件是：要成功的条件是：1、T

3、OP的坚强意识2、要不断地坚持努力，持续推进改善活动JITJIT生产的前提条件与生产的前提条件与3 3原则原则JIT生产基本原则1:工程的流程化:计划生产计划生产后引式生产后引式生产小批量生产小批量生产一个流生产一个流生产物物:人人:单工程操作单工程操作 多工程操作多工程操作(多能工化多能工化)设备设备:同型集中排列同型集中排列 加工顺序排列加工顺序排列 工程整流化工程整流化 实现实现平准化生产平准化生产的主要障碍在换模时间的冗长的主要障碍在换模时间的冗长.前提条件一前提条件一:工程的安定化工程的安定化 前工程的工程如不安定,无法及时在一定时间下供应后工程必要数量,造成后工程必然会等待,将无法

4、保证生产能够持续,所以,为了能够保证后工程能持续生产,必须要准备很多的库存来对应,渐渐的库存将增加.K/B导入的同时导入的同时,有必要将这些问题明确化有必要将这些问题明确化,再想办法解决再想办法解决.JITJIT生产的前提条件与生产的前提条件与3 3原则原则安定化生产前提条件二前提条件二:平准化生产平准化生产(生产量与种类的平均化生产量与种类的平均化)-制约条件是:换模的能力!产量时间时间产量(负荷)生产量的差异生产量的差异生产量的平均化生产量的平均化A400个B500个A200个个B250个个A200个个B250个个大批量生产大批量生产平准化生产平准化生产生产量最少时生产量最多时JITJIT

5、生产的前提条件与生产的前提条件与3 3原则原则生产生产平均化平均化、平平准准化化 多循环化：在多循环的生产物品中，生产量最少 的产品以“1”为生产单位。平准化：平均化生产实施后，將一日中 的內容細分为多各生产循环。二、平准化平均化：將各种产品的生产数量平均为 每日同等数量。一、平均化三、多循环生产生产生产平均化平均化、平平准准化化用平均节拍可以流动的顺序安排生产：用平均节拍可以流动的顺序安排生产：在同一条生产线上流动的各种车的装配工时可分成大、中、小三组，在同一条生产线上流动的各种车的装配工时可分成大、中、小三组，这些所需工时多的车、所需工时一般的车、所需工时少的车合理搭配进行均这些所需工时多

6、的车、所需工时一般的车、所需工时少的车合理搭配进行均衡流水生产：衡流水生产：如按ABCABC的顺序流动的话，在循环为60秒的情况下生产线也不会停止。用平均节拍不能流动的顺序安排生产：用平均节拍不能流动的顺序安排生产：CBCABA507060A=70B=50C=60CBCABAB BAAC CB=50C=60A=70=峰值峰值ABC 如所需工时多的产品如所需工时多的产品A成批生成批生产的话，在循环时间为产的话，在循环时间为60秒的该线秒的该线上，作业在循环时间里处理不完，上，作业在循环时间里处理不完，会发生生产线停车情况会发生生产线停车情况-为了不为了不发生生产线停车，不得不增加人员发生生产线停

7、车，不得不增加人员以便处理以便处理70秒的高峰作业。秒的高峰作业。JIT生产基本原则2:依必要数,决定节拍时间(T/T)标准作业的遵守与运用及改善的着眼点 瓶颈是首要改善的地方瓶颈是首要改善的地方一日的稼动时间一日的稼动时间(定时定时)一日的必要数一日的必要数(个个,台台)T/T(秒秒)=1.1.工程别能力表工程别能力表2.2.表准作业组合票表准作业组合票3.3.表准作业票表准作业票 时间观测表时间观测表运运用用通过表准作业组合票等了解通过表准作业组合票等了解:设备能力?瓶颈在哪?C/T 与T/T比较 作业范围,步行距离,标准手持数 C/T(人人)的缩短的缩短-作业差异低减作业差异低减 M.C

8、/T(设备设备)的缩短的缩短-故障低减故障低减,段取时间缩减段取时间缩减 品质与生产性向上品质与生产性向上着着眼眼点点JITJIT生产的前提条件与生产的前提条件与3 3原则原则JIT生产基本原则3:由后工程向前工程领取 后工程在“必要时”向前工程领取“必要的物”及“必要的量”,而前工程根据被领走之物品的数量,时机及转出之K/B做补充生产.物料依照贩卖的速度物料依照贩卖的速度,在流动的过程中改变其形状在流动的过程中改变其形状 更好的手顺更好的手顺,更好的品质更好的品质,更好的技术更好的技术,更好的团队更好的团队!将时时刻刻变化的制造现场将时时刻刻变化的制造现场,用自律神经缠绕起来用自律神经缠绕起

9、来!领取必要的东西领取必要的东西 制造必要的东西制造必要的东西后后工工程程领领取取生产管理生产管理品质管理品质管理其他其他JITJIT生产的前提条件与生产的前提条件与3 3原则原则 此规则还伴随着如下规则此规则还伴随着如下规则1、没有、没有K/B，领取一概领取一概 不能进行不能进行2、超过、超过K/B张数的领取张数的领取 一概不能进行一概不能进行3、K/B必须附在实物上必须附在实物上看板（Kanban)看板就是为了实现丰田生产方式第一支柱刚好及时的管理道具，也是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。把丰田生产方式称为看板方式是错误的 丰田生产方式丰田生产方式 看板方式看板方式 领取看板或搬运看板这

10、是看板的重要角色之一。为使前工程只制造被取用数量而指示生产的，就是工程内看板，看板是具有人的意志，即所谓的情报看板方式看板方式:是整个丰田生产方式（是整个丰田生产方式（TPSTPS）中的一个中的一个 子系统。子系统。主要主要K/BK/B的框架图及职责：的框架图及职责：看板看板生产指示看板生产指示看板（准备（准备K/B）领取看板领取看板生产看板生产看板三角看板三角看板工程内领取看板工程内领取看板外协订货看板外协订货看板（批量生产以外的一般生产用）（批量生产以外的一般生产用）批量生产用批量生产用“物料看板物料看板”或或“交货看板交货看板”本质上也是本质上也是“领取看板领取看板”。NO职职 责责内内

11、 容容1生产生产,运搬的情报运搬的情报*在现场实际进行中在现场实际进行中“何时何时,生产什么生产什么,做多少做多少”之自动指示生产之自动指示生产(自律生产自律生产),运运搬的情报发起源头搬的情报发起源头2目视管理的道具目视管理的道具*制造过多制造过多,超量运搬的抑制工具超量运搬的抑制工具*生产进度的检知工具生产进度的检知工具3工程工程,作业改善的道具作业改善的道具*问题点显在化的工具问题点显在化的工具看板的任务与使用规则:任 务使 用 规 则1.1.“领料领料K/BK/B”或是或是“搬运指示情报搬运指示情报”1.1.后工程只根据被投出的后工程只根据被投出的K/BK/B向前工向前工 程领料程领料

12、2.2.生产指示情报生产指示情报2.2.前工程根据被投出的前工程根据被投出的K/BK/B依投出的依投出的 顺序只生产被投出的量顺序只生产被投出的量3.3.防止防止“制造过多和运搬过多制造过多和运搬过多”3.3.没有没有K/BK/B不生产不生产,不运搬不运搬4.4.当做当做“现场票现场票”,做为是必要工作做为是必要工作的的 证明书证明书4.4.K/BK/B必须附在实物上必须附在实物上5.5.为为“防止不良品防止不良品”是一种让产出不是一种让产出不 良品的工程感到痛苦的系统良品的工程感到痛苦的系统5.5.非要制造非要制造100%100%的良品的良品6.6.问题点显在化的道具问题点显在化的道具,库存

13、管理的库存管理的 道具道具6.6.要逐渐减少要逐渐减少K/BK/B的张数的张数导入看板的条件导入看板的条件 1.1.流程化生产线流程化生产线.2.2.小批量生产小批量生产.3.3.平准化平准化(或平均化或平均化)生产生产.4.4.定时搬运定时搬运 或或 定量搬运定量搬运 5.5.定时定时,定量生产定量生产.6.6.固定储位固定储位.7.7.定容，定量，定位放置定容，定量，定位放置.8.8.作业的标准化作业的标准化看板看板导导入步入步骤骤1.1.作成部品作成部品构构成表：看板成表：看板总总表。表。2.2.工程工程区区分。分。3.3.决决定看板之定看板之种类种类。4.4.决定最终工程决定最终工程(

14、装配工程装配工程)之生产循环，生产单位。之生产循环，生产单位。5.5.决定收容箱、收容数。决定收容箱、收容数。6.6.决定储位。决定储位。7.7.决定看板张数。决定看板张数。8.8.制制作看板。作看板。9.9.看板相看板相关关道具道具导导入。入。10.10.教育、教育、导导入。入。K/BK/B和实物的连锁：和实物的连锁：铸造铸造工序工序零部零部件加件加工工工工序序零部零部件组件组装工装工序序最终最终装配装配线线材料供材料供货厂家货厂家领取领取K/BK/B的流向的流向生产指示生产指示K/BK/B的流向的流向产品实物的流向产品实物的流向使用使用K/BK/B的八个步骤：的八个步骤：生产指示生产指示K

15、/BK/B的使用方法的使用方法作为生产指示作为生产指示K/BK/B的使用方法的使用方法只注意订货的时间即可只注意订货的时间即可生产按生产按K/BK/B从集装箱取下的顺序进行从集装箱取下的顺序进行A B C生产指示生产指示K/BK/B箱箱生产指示生产指示K/BK/B产品编号产品编号567-889567-889品名品名/件号件号XXXX/JJJJXXXX/JJJJ可以保存的可以保存的K/BK/B最大枚数最大枚数1010存放场存放场M-3-CM-3-CK/BK/B回收时间回收时间AM10/PM3AM10/PM3ABCM-3产品存放场产品存放场机加工线机加工线M-3M-3补充补充装装配配线线领取领取K

16、/BK/B领取领取产品编号品名/件号存放场地址标准库存量567-889XXXX/JJJJM-3-C2外协看板（Kanban)二.外协订货K/B的本质是“领取K/B”从卖方厂（零部件或原材料的供货厂家，也叫协作厂或分包厂）进行领取的时候使从卖方厂（零部件或原材料的供货厂家，也叫协作厂或分包厂）进行领取的时候使用用“外协订货外协订货K/BK/B”，其表示着向供货厂家要求交付零部件的指示其表示着向供货厂家要求交付零部件的指示。外协订货外协订货K/BK/B大多采用大多采用“条码化条码化”外协订货外协订货K/BK/B的流向：的流向：2.1.外协订货零配件推迟供货，考虑起来有以下2个因素：1、K/B使用不

17、适当：2、外协供货厂的设备发生故障等情况 针对供货中的非常事态，采用3步体制：第一步是注意通报。第一步是注意通报。也是预测将出现2H以内的迟延时，运输商同该厂取得联系，谋求解决问题；第二步是警报第二步是警报 在产生2H以上的迟延时，该厂以此为中心采取行动；第三步称为紧急体制第三步称为紧急体制 在产生3H以上的迟延时，该厂一边与总厂联系，一边启用总厂附近的“中间仓”或紧急用其他载体急送，保证总厂不发生库存断档 外协看板（Kanban)三.“信号K/B”有两种类型 首先是首先是“三角三角K/BK/B”，下图的三角下图的三角K/BK/B对冲压工序对冲压工序NO10NO10来说，如果零件箱取到下数第二

18、来说，如果零件箱取到下数第二箱时，就指示生产箱时，就指示生产500500个左前门，也就是说，订货点是两箱或是个左前门，也就是说，订货点是两箱或是200200个产品个产品。前工序存放场25 冲压NO10后工序编号MA36品名铁板材料规格40X3X5集装箱容器100批量规模500集装箱编号5三角三角K/BK/B材料请求材料请求K/BK/B品名左门产品编号5DS-11存放场15-03订货点200箱数2批量规模500箱号5使用工序名冲压NO10订货点订货点批量规模批量规模 另一种信号另一种信号K/BK/B，呈长方形，呈长方形，被称为被称为“材料请求材料请求K/BK/B或材料准备或材料准备K/BK/B、

19、材材料料K/BK/B”，如上表表示：如两箱左前门一交付装配生产线，冲压工序如上表表示：如两箱左前门一交付装配生产线，冲压工序NO10NO10就必就必须到须到2525号存放场去领取号存放场去领取500500张铁板，这时，请求材料的订货点，是尚存张铁板，这时，请求材料的订货点，是尚存3 3箱左箱左车门的时候。车门的时候。信号看板（Kanban)处理紧急事态的其他形式看板 一.特急K/B：在零件发生不足时发行在零件发生不足时发行。领取。领取K/BK/B及生产指示及生产指示K/BK/B，虽然都是为了这种问题而存在，虽然都是为了这种问题而存在，但特急但特急K/BK/B在在出现异常事态的情况下发行，使用后

20、必须马上收回。在在出现异常事态的情况下发行，使用后必须马上收回。接受箱侧面接受箱侧面的按钮板的按钮板零部件A装装配配线线领取领取K/BK/B红色接受箱红色接受箱A B C DA B C D一般一般K/BK/B接受箱接受箱生产指示生产指示K/BK/BXYMONDENXYGANKAANZU机加工生产线指指示示灯灯牌牌3.3.红灯点亮红灯点亮2.2.按下制造零部件按下制造零部件B B的生产线的按钮的生产线的按钮1.1.如果存放场零部件如果存放场零部件B B不足不足的话，特急的话，特急K/BK/B被放入红色被放入红色接受箱接受箱零部件B零部件零部件A1243零部件零部件B零部件零部件C11322354

21、45零部件零部件D1234零部件C零部件D4.4.把零部件把零部件B B直直接带到装配线接带到装配线机械加工生产线机械加工生产线零部件存放场零部件存放场处理紧急事态的其他形式看板二.临时K/B：在为了处理出现不合格品和设备故障、插入式生产、周末增产等情况，需在为了处理出现不合格品和设备故障、插入式生产、周末增产等情况，需要某些库存时发行。要某些库存时发行。这种这种K/BK/B仍采取领取仍采取领取K/BK/B或生产指示或生产指示K/BK/B的形式，使用后必须马上收回。的形式，使用后必须马上收回。三三.接受订货生产接受订货生产K/BK/B 前面讲到的前面讲到的K/BK/B都是反复生产的物品使用，这

22、种都是反复生产的物品使用，这种“接受订货生接受订货生产产K/BK/B”是为接受订货的生产线而准备的，在每次订货时发行是为接受订货的生产线而准备的，在每次订货时发行生产指示K/B工序存放场编号产品编号品名车型集装箱收容数发行时间 生产指示K/B工序 存放场编号产品编号品名车型集装箱收容数发行编号外注零件的纳入外注零件的纳入K/BK/B，运搬是由协力厂商自己来担当时，运搬是由协力厂商自己来担当时，K/BK/B投出时，这些零投出时，这些零件的纳入最少有件的纳入最少有1 1回以上的延迟，几回纳入的延迟，这样就称为回以上的延迟，几回纳入的延迟，这样就称为K/BK/B周期。周期。1 1、前提条件：、前提条

23、件：（1 1）须决定各品番的收容数）须决定各品番的收容数 （2 2）纳入次数、纳入时间的决定）纳入次数、纳入时间的决定 *几日几回纳入的决定几日几回纳入的决定 *纳入的间隔要一定，纳入的间隔要一定，K/BK/B的取回和纳入要同时的取回和纳入要同时2 2、纳入周期的表示方法、纳入周期的表示方法 零件的纳入回数和零件的纳入回数和K/BK/B带回的张数，在延迟几回纳入的便数所决定的表带回的张数，在延迟几回纳入的便数所决定的表示之方式，如下：示之方式，如下：（A A）-（B B）-（C C）例例1 1：1-1-11-1-1表示表示1 1日纳入日纳入1 1回，回，1 1回之后再纳入回之后再纳入 2-1-

24、1 2-1-1表示表示2 2日纳入日纳入1 1回，回，1 1回之后再纳入回之后再纳入 1-2-1 1-2-1表示表示1 1日纳入日纳入2 2回，回，1 1回之后再纳入回之后再纳入 1-4-3 1-4-3表示表示1 1日纳入日纳入4 4回，回，3 3回之后再纳入回之后再纳入 几日纳入几日纳入几回纳入几回纳入几回之后再纳入几回之后再纳入 K/B K/B的回转张数是依照的回转张数是依照K/BK/B的周期和的周期和JITJIT与其必要最少的与其必要最少的在库为前提来计算在库为前提来计算 =如某客户交货周期为如某客户交货周期为1-6-21-6-2，日需求，日需求100100个，箱收容数个，箱收容数=5=

25、5个，安个，安全系数全系数=0.2=0.2，则，则K/BK/B的总张数为的总张数为 =20X=20X（0.5+0.20.5+0.2）=14=14张张日必要数日必要数1箱之收容数箱之收容数1次搬运的天数次搬运的天数A1+搬运间隔搬运间隔C1天的搬运次数天的搬运次数B+安全系数安全系数XX10056X 1X1+2+0.2另一个计算方式另一个计算方式 =如某客户交货周期为如某客户交货周期为1-4-21-4-2，日需求，日需求12001200个，箱收容数个，箱收容数=100=100个，个，安全在库安全在库=200=200个，则个，则K/BK/B的总张数为的总张数为 =1200X0.75+200/100

26、=11=1200X0.75+200/100=11张张 管理的重点：管理的重点：K/BK/B之发行张数中的安全系数之发行张数中的安全系数值可经改善来减值可经改善来减少少日必要数日必要数1箱之收容数箱之收容数1次搬运的天数次搬运的天数A1+搬运间隔搬运间隔C1天的搬运次数天的搬运次数B+安全在库安全在库XX12001004X 1X1+2+200常带着这样的疑问：今天有几张常带着这样的疑问：今天有几张K/BK/B在回转？在回转？1 1、调查的方法：、调查的方法：K/BK/B的盘点：的盘点：（1 1）零件架内（未使用之箱子附上的）零件架内（未使用之箱子附上的K/BK/B）（2 2）在作业者旁边在作业者

27、旁边K/B POSTK/B POST中（子中（子K/B POSTK/B POST）（3 3）零件投入侧零件投入侧K/B POSTK/B POST中（亲中（亲K/B POSTK/B POST）（4 4）受入区（厂商别投入区）受入区（厂商别投入区）（5 5）厂商带回之）厂商带回之K/BK/B （6 6）一时置场一时置场 以上合计为实际回转之张数以上合计为实际回转之张数 2 2、生产计划变动时、生产计划变动时K/BK/B的调整作业：的调整作业：2.1 K/B 2.1 K/B的增减生管每月发行调整的增减生管每月发行调整LISTLIST，使用零件的制造部门使用零件的制造部门来担当调整的工作来担当调整的工

28、作 2.2 2.2 分割调整分割调整 K/BK/B的增减考虑以分割来调整的增减考虑以分割来调整 全部做调整时，会发现全部做调整时，会发现K/BK/B到前工程，或都不去的情形，到前工程，或都不去的情形，所以，所以，K/BK/B之振幅度会变得有的大，有的小的状态发生；之振幅度会变得有的大，有的小的状态发生；2.3 2.3 调整的前置期调整的前置期 生产生产LEVELLEVEL（水准）的变动，水准）的变动，K/BK/B的增加、减少，是须配合的增加、减少，是须配合变动时期（适当时期）做调整变动时期（适当时期）做调整 决定决定TIMINGTIMING（适时）是依据适时）是依据K/BK/B周期周期 2.4

29、 2.4 调整例子调整例子K/BK/B的运用的运用 为使K/B巧妙与正常运用,在导入前必须对生产工程非做不可的事情或运搬上的规定有:1.零件置场明确化-2S3D的运用与维持 (1).放置区的设定 (2)放置区的表示 (3)零件架的表示(厂商名,K/B周期,发行张数,最大最小在库)2.工程内K/B和工程间领取K/B的运用(见K/B运用方式)3.领取的流程 .定量不定时-到达一定时到前工程领取(主要在内制或照顺序取用的零件).定时不定量-一定时间,把投入在K/B POST内的K/B,在一定的时间去领取;(主要为外注零件使用)4.信号K/B的运用K/BK/B的拿出的拿出1.K/B拿出的前置时间 一箱

30、中第一个物品取用时拿出,又有达到某一定量时拿出2.影响:K/B忘拿出:无法对前工程发注 前工程无工作 零件无法纳入 欠品发生 K/B提前拿出:对前工程(或供应商)来讲,超出计划以上的发注 A.前工程的在库一时变成没有 B.临时加班的发生 零件一时很多纳入-无置场可放置3.管理的重点:已使用开始的箱里,附有K/B吗?取下的K/B是否有放在规定以外的地方吗?K/BK/B的回收的回收K/B拿入周期须事先决定拿入周期须事先决定,以下事项要注意以下事项要注意:1.以决定之时间,必须按决定时间顺序来回收(回收时间,流程要明确表示)2.回收K/B在决定时间内按厂商别,分别放在所指定的整理箱 3.有些零件也有

31、采用定量不定时的方法(以内制品为主)收到信号起在规定时间内,去回收K/B互换零件 4.管理的重点 A.超过回收时间在线旁的POST,要投入受入整理箱的K/B是 否有未取出;B.线旁的在库是否有过多或过少 5.影响:如要给前工程或供应商的K/B张数很乱,线上之使用张数也会 很乱,会有未纳欠品之事发生K/BK/B运用规则未遵守的后果运用规则未遵守的后果1.领取指示,生产指示的K/B数无平准化2.没有依据生产指示来领取部品,会有欠品的发 生;3.欠品发生时,K/B发行张数要增加;4.K/B张数增加,有关K/B在生产上,运搬上的在 库会增加;5.在库变多,设备故障,K/B的流程不一样,隐藏的 问题便会

32、发生;6.改善的对策如没有,生产线的体制就会变弱.导入半生不熟的K/B,只有害而无利.K/BK/B遗失的原因及对策遗失的原因及对策1.随空箱流到厂商 线上作业人员,在取料时没有将K/B取出,空箱回收时有没 注意到,流到厂商那里;*受入时空箱回收时候 确认 记录 收入担当 线上担当 *线上担当对作业者的教育,及改善的进行,受入担当对 空箱回收时忘记拿回之K/B的确认之指导2.零件运搬中之遗失 *厂商纳入时运载方法不太好,在运途中被风吹走 *K/B的插入架不良,易掉落等3.K/B没有之零件 *没有K/B的零件无法检收,基本上无法受入 *没有K/B的零件,基本上无法投入生产线K/BK/B使用上的注意

33、事项使用上的注意事项1、因为我们是以月为单位进行生产管理，所以，K/B发行的张数也是以月为单位进行管理，但是因为要按照每天的订货制定装配线的顺序计划，所以由K/B的微调整就要每天进行；2、作为K/B发行张数的安全系数而增加的那一部分，必须通过改善尽可能减少；3、K/B必须在使用最初品时摘下放入K/B POST并陆续将其回收送到前工程（通常以1H1次的频率进行回收）4、必须进行稳定的领取，为此必须实现最终装配工序的均衡生产；5、通过临时出勤进行特殊的生产时，必须事先和生管部门联系，临时K/B要陆续发行，生产完成后必须迅速回收。作好TPS的几个条件:一.需要企业领导者特别是最高层的决心;二.要制定好引进的中长期规划及年度实施计划;三.建立公司内专门的活动组织;四.作好全员培训;五.坚持各项永无止境的改善活动;六.完善公司的基础管理,如2S3D等;七.多参观先进友厂,结合公司特色,循序渐进;八.从示范线做起.总结心得:TPS是有实践重于理论分析,其是一门功夫,功夫是要讲究实践,不是仅仅看书,或看看别人的示范线就会做的,是必须自己亲临现场实地动手,才会学会.做得越多.功夫自然越精进.从现在做起,从我做起,从每一个小改善做起我们一齐行动吧!