KPI的含义及意义课件.ppt

1、2023-2-11KPI的含义及意义KPI的含义及意义的含义及意义KPI的含义及意义目录目录1.1 KPI 绩效管理体系概述1.2 KPI 管理的角色与责任1.3 XX年KPI管理体系2.1 KPI流程及详解2.2 KPI 时间安排1.KPI绩效管理体系2.KPI管理流程及时间安排KPI的含义及意义KPI绩效管理体系由三部分构成，包含5个主要环节：目标体系(Object)评估体系(Assessment)激励体系(Incentive)建立关键业绩指标2.设定业绩目标4.绩效评估5.绩效结果运用3.绩效回顾KPI的含义及意义工作：工作：输出输出:明确公司的愿景与目标确定战略成功的关键驱动因素建立衡

2、量公司成功的指标 业务流程梳理 部门职责梳理 岗位职责梳理建立衡量部门及个人成功的指标 利用BSC逐级分解指标建立定量和定性相平衡的KPI指标体系KPI的含义及意义KPI的平衡计分卡框架KPI的含义及意义 KPI（Key Performance Indicators),是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。是把企业的战略目标分解为可操作的目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是是对公司战略目标的分解，使公司目标在部门及个人层面得到有效分解和落实能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度区分定性和定量两大指标，包含财务、流程、客户和学习成长等全面指标，有力推动公司战略的执行对关键重点经营行

3、动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的KPI能能使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面结果应用，有效激励加强工作计划性，改善组织管理过程，提高员工、组织的绩效KPI的含义及意义明确未来目标评估差距和可行性设定目标签署业绩合约制定工作计划设定最小值、目标值和挑战值业绩合约工作计划工作工作输出输出KPI的含义及意义建立绩效监控机制定期收集相关数据准备业绩报告阶段性业绩/差距分析下一步计划业绩报告修订工作计

4、划工作工作输出输出KPI的含义及意义明确业绩评估方法和计算规则进行KPI达成和能力评估绩效结果反馈面谈改善1.绩效评估结果2.提供改进反馈工作工作输出输出KPI的含义及意义明确原则确定激励种类确定挂钩方案激励兑现：奖金 LTI 人事决策工作工作输出输出KPI的含义及意义CEO/公司决策层绩效考评委员会 直线经理员工HR决策公司经营指标的第一层分解；审批考核流程/内容/指标及审核考核结果；决定考评委员会成员。协助考评委员会进行并统筹考核工作，拟定考核流程及内容，协助考评委员会进行并统筹考核工作，拟定考核流程及内容，提供方法和工具；提供方法和工具；辅导经理进行绩效管理和沟通者；辅导经理进行绩效管理

5、和沟通者；分解考核指标到个人；协助员工完成个人绩效目标的制定；对员工进行绩效过程管理和辅导；对被考核人进行考核；与员工进行绩效面谈；对员工绩效表现进行总结并反馈到绩效考核委员会/HRKPI的含义及意义 所有的所有的KPI都需要以预算为基准出发；都需要以预算为基准出发；公司层面的公司层面的KPI需要被合理地层层分解到各个层次需要被合理地层层分解到各个层次;每个每个KPI都需要有最小值和挑战值都需要有最小值和挑战值;KPI目标值不得低于上年度该指标的实际值目标值不得低于上年度该指标的实际值SMART 原则原则:KPI指标应该符合具体指标应该符合具体,可衡量可衡量,可实现可实现,结果导向结果导向,时

6、时限性限性;KPI的适用范围包括：的适用范围包括：TCL多媒体多媒体GGS=16的经理人及的经理人及GGS=14的财务及的财务及HR的第一负责人；的第一负责人；KPI与年度激励奖金紧密挂钩与年度激励奖金紧密挂钩;KPI的含义及意义Level层级Managers involved人员范围Level 1TCLM EC Member/TCLM EC 成员Level 2MC&MT,HR/Finance Chief of GGS=14二级部门MC成员，总部MT成员,GGS=14的HR与财务第一负责人总部实施KPI管理包括两个层级，三个管理群：Development China RBCIndustryLe

7、vel 2Level 1MC&MTTCLM EC KPI的含义及意义TCLM EC BC MC MTPart 1.我所属业务的我所属业务的KPI 2-3 财务类 KPI 2-3 非财务类 KPI50%50%30%Part 2.我所负责业务的我所负责业务的KPI 2-3 财务类 KPI 2-3 非财务类 KPI x-functional KPI40%40%50%Part:PCA 2-3 PCA KPI10%10%20%3 Parts/三个部分三个部分对Level 1&2的经理人,Part 1&2 需要分财务类指标与非财务类指标;PCA=Personal Contribution Agreemen

8、t，successor rate and satisfaction rate are compulsory for all.KPI的含义及意义目录目录2.1 KPI流程及详解2.2 KPI 时间安排1.KPI绩效管理体系2.KPI管理流程及时间安排KPI的含义及意义2.1 KPI的整体流程的整体流程计划计划回顾回顾评估及评估及激励激励1：绩效计划目标策略计划2：绩效回顾辅导执行过程控制3：绩效评估绩效考核面谈改善职业发展KPIKPI的含义及意义 2.1.1 流程详解流程详解-绩效计划绩效计划明确公司战略愿景与目标建立公司KPI利用BSC层层分解到部门与个人设定KPI目标值及挑战值签订KPI业绩

9、合约制定工作计划 绩效计划阶段需要完成：绩效计划阶段需要完成：利用平衡计分卡(BSC)建立KPI指标体系KPI的含义及意义 3.3.1 流程详解流程详解-绩效计划绩效计划公司公司愿景和战略愿景和战略KPI指标建立的指标建立的BSC框架框架财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？内部业务流内部业务流程程为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？客户客户为了达到愿景，我们应对客户展示什么？学习与成长学习与成长为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？KPI的含义及意义成为受人尊敬并最具创新能力的全球领先企业公司愿景 以团队和个人绩效激励系统作支撑的协作型企业文化 互惠互利的全球战略合

10、作伙伴 通过采用世界级的工作流程来提供具竞争力的产品，达成财务目标 TCL多媒体在可预见的现金流基础上实现整体经营性盈利.提高平板电视的产量和销量:从2007年的150万台增长到2008年的420万台 市场份额从1.8%升至4%全球排名从13升至前8 领先的中国制造企业 维持CRT电视的销量市场份额在11%,达1120万台 加强战略合作伙伴、产品策略等关键流程，提升运营效率。改善组织架构、企业文化和员工能力公司战略2009年战略目标举例举例KPI的含义及意义财务层面(F)战略目标指标客户层面(C)战略目标指标内部流程(I)学习成长(L)战略目标战略目标指标指标利润增长提高产品质量提高客户的满意

11、度销售收入增长利润增长销量市场份额客户满意率客户保持率提高运营效率创造创新的产品降低风险改善组织架构改善企业文化提高员工能力员工满意度继任率人才保留率供应链整合成本节约CoNQNPIInventory举例举例BSC建立建立KPI的含义及意义Step 1：Clarify Corp.targetStep 2：Identify key factors influentcorp.targetStep 3：Decide KPI KPI for org.&dept.KSF of corp.performance and biz management Index can be trackedIndex ne

12、ed great improvementDept Dept position Org.position KPI指标的建立与分解指标的建立与分解KPI的含义及意义各BC及MT根据公司年度的战略目标及经营目标，提交BC的年度KPI：上年度10月：BC&HQ部门根据公司预算目标，就本年度KPI的指标及相应的年度指标值（最小值、目标值、挑战值）提出初稿；上年度11月：BC&HQ部门分别与EC及相关单位讨论KPI,并由EC确认；上年度12月：BC&HQ部门完善KPI文件，包括指标，指标值，指标的定义，数据来源及联系人；并提交全球人力资源绩效管理小组；注：KPI的制定需按KPI指引及模板进行提供；KPI的

13、含义及意义总部组织定期的绩效回顾：总部组织定期的绩效回顾：绩效回顾的目的：发现实际与预算的差距，找出问题及解决方案，避免运营出现偏离，确保公司整体运营目标的实现；绩效回顾的安排月度绩效回顾月度绩效回顾：总部组织月度回顾会议，所有EC/MC参加；回顾的主要内容包括：当月的绩效，与预算的对比；存在的问题及行动方案；需要EC决策或协助的问题；半年度绩效回顾半年度绩效回顾：EC/MC/MT 成员参加；回顾的主要内容：半年度的绩效，与预算的对比；存在的差距、问题及行动方案；对下半年运营的预期KPI的含义及意义最小最小值值最小值最小值目标目标值值挑战值挑战值=第一部分第一部分.KPI080100150第二

14、部分第二部分.KPI080100150第三部分第三部分00-150单项低于最小值时，得分为单项低于最小值时，得分为0；达到最小值、目标值、挑战值之达到最小值、目标值、挑战值之间计分为分段线性计算；间计分为分段线性计算；年度综合绩效得分年度综合绩效得分=p1 得分得分*p1权重权重+p2 得分得分*p2权重权重+p3 得得分分*p3 权重权重;单项计分原则单项计分原则:得得分分最小最小值值挑战挑战值值 目标目标值值 1000 15080由人力资源管理中心根据财务及平台部门提供的数据，计算管理人员个人所负责的业务KPI实际年度绩效。KPI的含义及意义绩效得分X8080=X=150激励支付比例X%X

15、%150%绩效得分与激励的支付比例：绩效得分与激励的支付比例：-综合绩效得分与激励的支付比例一致；如果得分为X,则激励的支付比例为X%;例如，某员工的绩效得分为98分，则其激励的支付比例为98%，即目标奖金的98%；150 10010 1.50.880 激励方式包括：激励方式包括：年终奖金;LTI；员工晋升与发展得分得分激励比激励比例例KPI的含义及意义财务和人力资源职能为公司直管职能，各中心财务和人力资源负责人的KPI指标由各中心负责人和总部职能线负责人共同制定和评估指标制定与评估评估结果财务HR所在中心40%50%总部职能线60%50%评估结果，需分别由所在中心管委会成员排序和相同职能的所

16、有负责人排序结果确定；分配比例如下：等级A+ABCD人数比率5%15%50%20%10%绩效系数1.51.21.0 0.80.5KPI的含义及意义如何计算个人KPI得分?EC Member Peter to RBC GM Final KPI:98.4 2009KPIsK USD/DayWeightMinimumTarget ChallengeTCLM:50%FinancialEvaluation ScoreRevenue30%100 30Net Profit30%90 27Cash flow20%120 24Non financialMarket Share20%80 16Total 100%

17、Part1 Score97The biz I in charge of&X-functional:40%FinancialNet Profit30%80 24Non financialInventory turns20%100 20Sales plan reliability30%110 33X-functionalCoNQ20%120 24Total 100%Part2 Score:101 PCA:10%Successor rate50%90 45Employee satisfaction rate50%100 50Total 100%Part3 Score:95 Total Final Score:=97*50%+101*40%+95*10%=98.4举例举例2023-2-11KPI的含义及意义