[管理学]零售学-第十章服务管理课件.ppt

1、第十章第十章 服服 务务 管管 理理 本章所要回答的问题是：本章所要回答的问题是：服务的特点、类型及作用服务的特点、类型及作用零售服务设计应考虑的因素零售服务设计应考虑的因素常见的零售服务项目介绍常见的零售服务项目介绍零售服务质量的改进零售服务质量的改进第一节服务的重要性第一节服务的重要性一、服务及其特性一、服务及其特性顾客服务是零售商为顾客提供的、与其基本商品相连的、顾客服务是零售商为顾客提供的、与其基本商品相连的、旨在增加顾客购物价值并从中获益的一系列无形的活动。旨在增加顾客购物价值并从中获益的一系列无形的活动。服务具有以下特点：服务具有以下特点：无形性 不可分割性 可变性 易消失性 二、

2、零售服务类型二、零售服务类型售前服务售中服务售后服务 三、顾客服务的作用三、顾客服务的作用 良好的服务对企业的盈利性有着积极的影响作用。良好的服务能够帮助企业通过进取性的市场营销吸 引更多更好的顾客。良好的服务能起到防御性营销作用，留住现有顾客，培养顾客忠诚。第二节零售服务设计第二节零售服务设计一、期望服务与容忍区域一、期望服务与容忍区域理想服务是顾客想得到的服务水平理想服务是顾客想得到的服务水平希望的绩效水平。希望的绩效水平。适当服务是顾客可接受服务绩效的最低水平，同时反映适当服务是顾客可接受服务绩效的最低水平，同时反映了消费者相信其在服务体验的基础上可得到的服务水平。了消费者相信其在服务体

3、验的基础上可得到的服务水平。顾顾客客的的两两个个服服务务期期望望水水平平 容忍区域 适当服务 理想服务 二、顾客服务水平设计二、顾客服务水平设计1.不同服务的效果不同服务的效果 高 D C 销 售 B 量 A 低 服务质量 高 服服务务与与销销售售量量关关系系图图说明：说明：上图中，A线表示服务项目的服务水平与销售量无关或相关程度很小；B线表示服务项目的服务水平与销售量成线性关系；C线表示增加服务项目在开始时能够促进销售量的增长，但继续增加服务项目，销售量增加缓慢，甚至停止增长；D线表示在一定的范围内增加服务项目、提高服务质量对销售量的影响很大，而且在服务质量较低时，对销售量影响很小。2.商店

4、特点商店特点3.竞争对手的服务水平竞争对手的服务水平4.经营的商品特点经营的商品特点5.目标顾客的特点目标顾客的特点6.服务成本服务成本三、常见的零售服务项目三、常见的零售服务项目常见的零售服务项目(10)服装修改、干洗、定做服务(15)其他服务(14)代管小孩 (13)以旧换新(12)购物车(11)休息室(7)安装维修服务(5)处理顾客意见(1)咨询服务(2)导购服务(3)信贷服务(4)送货服务(6)培训服务(8)退换服务(9)包装服务案例：马歇尔公司为顾客提供的一些服务案例：马歇尔公司为顾客提供的一些服务银器的保养和维修。由熟练的手艺精巧的雇员负责银器（食器）和奖品的维修和保养。刺绣（印刻

5、）服务。在衬衫、桌布、餐巾、床单、毛巾上，刺绣（印刻）上由姓与名的第一个字母编制成的雅致的图案。干洗。由熟练的雇员负责高级服装、织物的干洗，并负责接送。毛皮保养。代顾客保管毛皮，将毛皮藏在可以控制温度的贵重物品储藏室中。修改服装式样。缝纫女专家可以修改帽子和服装的式样翻旧整新，成为适时的服装。服装的整修。高级服装、皮革制品，以及其他高级外衣的整修。不管这些东西是哪里买的。定做框架。熟练的手艺精巧的工匠，可以为顾客珍爱的物品如照片或石版画等定做框架。雕刻服务。提供机械的和手工的雕刻服务。为顾客的珠宝首饰和传家宝刻上姓名。修理钟表。钟表修理专家为各种钻石手表提供应有尽有的修理服务。代顾客加工针织品

6、。顾客可以自带针织花边和用毛线在帆布上刺绣的绣品，由商店熟练的手艺精巧的雇员，代客加工成枕头、椅套等。第三节服务质量的改进第三节服务质量的改进一、服务质量差距模型一、服务质量差距模型 认 识 差 距 服 务 差 距 标 准 差 距 传 递 差 距 沟 通 差 距 服服 务务 质质 量量 影影响响 因因素素 的的 模模 型型 顾 客 期 望管 理 顾 客 预期 的 感 觉确 定 传 递 的服 务 的 标 准传 递 的 实 际服 务零 售 商 有 关服 务 的 沟 通顾 客 对 服务 的 感 觉服务质量的评价标准 *感知性：顾客可通过对有形部分的感知来体验质量。让无形部分尽可能有形化 *可靠性：服

7、务提供者准确无误完成所承诺的服务 *适应性：反应能力强 *保证性：服务人员具有友好态度和胜任能力 *移情性：角色转换，设身处地为顾客着想影响服务差距影响服务差距（service gap）的四个因素的四个因素认识差距（认识差距（knowledge gap）这是顾客期望与零售商对顾客期望的认识之间的差别。标准差距（标准差距（standard gap）这是零售商对顾客期望的认识与他制定服务标准之间的差距。传递差距（传递差距（delivery gap）这是零售商的服务标准与实际提供给顾客的服务之间的差别。沟通差距（沟通差距（communication gap）这是零售商提供给顾客的实际服务与零售商对外

8、沟通中承诺 的服务之间的差别。1.1.控制顾客期望和公司认知的顾客期望的差距控制顾客期望和公司认知的顾客期望的差距 市场调查的数据收集、市场调查结果的使用、市场对服务中问题的针对性，以及管理者和顾客之间的直接联系等市场调查的营销努力会缩小这二者的差距。和顾客直接联系的职员应将所知所感传达给高层主管，而管理者也应创造机会，鼓励员工和自己进行面对面的沟通。服务组织结构应尽量扁平化，以减少向上沟通的障碍。2.2.控制管理者对期望的认知和服务质量标准的差距控制管理者对期望的认知和服务质量标准的差距 正确认识顾客期望可行性，在确定顾客的需求和期望重点之后设置正确的服务目标。根据企业特点制订服务质量标准，

9、对重复性的、非技术性的服务实行标准化。3.3.控制服务质量标准和实际传递服务的差距控制服务质量标准和实际传递服务的差距 加强员工培训，提高员工在工作胜任程度和相互之间的协作能力。建立有效的监督控制体系。避免个人在企业和顾客之间产生角色矛盾。企业尽量为员工提供必要的信息，降低员工产生角色不明的可能性。4.4.控制实际传递服务和顾客感受的差距控制实际传递服务和顾客感受的差距 加强企业内横向信息流动，以加强部门之间、人员之间的相互协作。避免对企业所提供服务的夸大宣传，可以避免顾客产生过高期望。二、缩小服务质量差距二、缩小服务质量差距1.了解顾客的真实需要了解顾客的真实需要保持沟通开展调查建立投诉系统

10、举行顾客访谈内部员工反馈2.寻找并控制关键的服务点寻找并控制关键的服务点确定在企业服务能力可能提供的范围内，具备哪些服务的触点在众多的服务触点中，确认每个服务触点的吸引力如何，顾客会接触多久寻找和调查顾客满意（不满意）的服务触点，这是改进服务质量的关键3.设计具体可行的服务标准设计具体可行的服务标准 注意：注意：（1 1）消除服务水平差异的方法必须建立规范化的服务标准。）消除服务水平差异的方法必须建立规范化的服务标准。（2 2）好的服务标准应十分具体简洁，而且绝不含糊。）好的服务标准应十分具体简洁，而且绝不含糊。（3 3）企业组织规模越大，服务标准就应越简单。）企业组织规模越大，服务标准就应越

11、简单。（4 4）企业对外制定的服务标准应稍低于企业所能够提供的服务）企业对外制定的服务标准应稍低于企业所能够提供的服务 水准，这样就能让顾客产生优质服务的满意感。水准，这样就能让顾客产生优质服务的满意感。案例：案例：美国沃尔玛商场的员工被要求宣誓：“我保证：对三米以内的顾客微笑，并且直视其眸，表达欢迎之意。”二、有效服务标准的准则 1、明确具体 2、可衡量性 3、与顾客的需求相吻合 4、及时性 5、企业的支持 6、可实现性 例：打进服务部门的电话在一分钟内有值班技术人员节厅；在领顾客进房时要介绍室内设备如何使用 退出是要询问是否需要叫醒服务（主动性）明确具体明确具体 作为服务标准，仅仅告诉员工

12、对顾客要“友好”是不够的，而要明确地告诉他们通过哪些具体行动来展示“友好”。例如：当顾客面对面走过来，与你相距2.5米时，向他微笑；问候顾客“早上好”、“中午好”或“晚上好”；当倾听或向顾客解释情况时，目光注视客户；在交谈中，尽量称呼顾客的名字。一个明确具体的服务标准的要点是要表现出具体的行为：*做什么？*何时做？*怎样做？*检核的标准是什么？可衡量 服务标准是一种有效的管理工具，员工的自我衡量依据与质管人员的评判标准应该是同一的，不会产生歧义。因此，可衡量的服务标准应该是客观的、量化的。图表中从一般性服务质量表述到可衡量的服务标准 一般性描述一般性描述 可衡量服务标准可衡量服务标准 立即接电

13、话 在铃响3声内接电话 及时回复顾客的电话 在24小时内回复顾客的电话 重视顾客 在顾客走近你5秒钟内接待顾客 与顾客的需求相吻合与顾客的需求相吻合 以顾客的要求为依据，这是制订服务标准最重要的出发点。我们的企业在制订服务标准时，常常考虑的是如何方便企业的运作，而不是真正满足顾客需要、方便顾客的服务标准。案例分析案例分析 一项研究表明：当一家银行有4个出纳员，两位负责窗口业务，另外两位负责其它事情时，顾客等了3分钟后来到窗口，看见有两位员工不在为顾客服务，他们会抱怨等的时间太长了；但是如果4个人都负责窗口业务，顾客即使等了5分钟也不会生气。顾客一般从以下三个要点来评价企业的服务质量。*产品质量

14、:*程序快捷程度:使顾客更容易、更快捷地得到他想要的服务。*个人接触特征:员工向顾客展示的行为举止、仪表仪态、语音语调等。员工的主动性也十分重要。及时性及时性 研究表明：在处理顾客投诉时，如果你很干脆地解决了顾客的问题，90%以上的顾客会忘记遇到的麻烦，将继续和你打交道；但如果他们的问题被转交给经理，需等上几周或几天才能解决的话，你只能留住70%的顾客。可见，程序是否快捷，对留住客户也是非常重要的。要保证程序的快捷，有两个诀窍：-设定合理的时间标准；有的餐厅规定，当顾客步入餐厅就座以后，服务员最迟要在2分钟内前来为顾客点菜。顾客点菜后，早餐要在10分钟内，午、晚餐要在20分钟内上桌。-减少不必

15、要的环节，缩短反馈渠道。案例：国外一家商店原来规定：顾客用支票支付货款时，必须由财务经理核准。核准的方法是检查一下顾客的驾驶执照。难道，收银员就不能胜任此项工作吗？企业的支持企业的支持 后来，管理层在对收银员进行了相关培训后，把这项工作交给他们去做。一段时间后，公司发现这一程序变动带来了三方面的影响：顾客更喜欢这家商店，因为不必等经理核准，从而加快了结账手续的办理。假支票的比例没有发生变化。收银员感到被别人信任，工作更加负责。服务环节减少，常常涉及到授权的问题。授权给直接为顾客服务的人，不仅简化了解决问题的手续，加快了解决进程，使顾客更加满意；而且会增加员工被别人信任的感觉，从而增强他们的工作

16、责任心和主动性。又如：“当超过三人排队时，把前台主管叫来帮忙”制定服务标准制定服务标准 1、明确你的服务顺序，将它分成若干环节 站在顾客的角度，把企业的整体服务划分为几个环节。然后，按顾客与企业接触的先后顺序排列。案例：酒店的基本服务顺序大致如下：*预定房间 *办理入住手续 *使用酒店服务 *办理结账手续 2、分解具体步骤然后，在上述基础上，将每一个环节分解为具体的服务步骤。案例 酒店办理入住手续的几个步骤：顾客走向前台 前台职员询问顾客的有关资料 前台职员取出顾客的预定纪录（有预定的话）办理登记确认 3、确定提升顾客满意度的关键要素 问：“什么样的服务标准对顾客是重要的，以至使他在你公司和竞

17、争者之间选择？”；“你应确立什么样的要求才是顾客满意？”考虑四个因素：*顾客真正想得到什么 *你的竞争者是如何做的 *观察顾客行为 *行业外的公司好的做法例如，当顾客走近前台时，他希望立刻引起服务员的关注，并得到友好的接待。在这一步中，关注与友好就成为两个重要的服务要素。4、把关键要素转化为可衡量的标准案例分析 当顾客向前台走来，相距2.5米时，对他们微笑，目光注视着他们，说：“早上好”，“中午好”或“晚上好”。（这一个人标准体现出友好与关注）当超过三个人在排队时，把前台主管叫出来帮忙。（这一程序标准反映出快捷程度）一旦知道顾客的姓名就用姓名称呼他们。（这一个人标准传达出承认和关注）问客人是否

18、需要叫醒服务。（这与程序标准体现了主动性）在顾客办理入住登记手续后15分钟内打电话问房间里的一切是否令人满意。（这一产品标准保证了房间的质量，表现服务的主动性）四、运作服务标准 知道了如何制订服务标准，但在成型的服务标准与服务标准得以真正执行之间还有一段距离。你必须付出更大的努力去使运作符合标准。1、培训员工，达到标准l *执行标准的员工需要什么技能l *你的员工缺少哪些技能，应在哪些方面加以培训l *确定用什么方法来使你的员工获得这些技能l *确定培训员工所需的时间和经费 此外，为了让员工认同和自觉执行服务标准，应发动员工参与制订服务标准。其作用有二：第一，提供有关顾客需求的信息。员工，尤其

19、是一线员工是企业中最靠近顾客的人，是仅次于顾客自己，最了解掌握顾客需要的人，是最经济，也最有价值的信息来源。第二，如果让员工参与制定标准，会增强他们对服务标准的认同，他们将更积极地投入到标准的执行中去。要使达到标准的要求成为企业文化的一部分 *调整公司结构，以便达到标准 *建立一个由管理层和技术人员组成的体系，以达到标准 *将标准写进岗位工作说明 *将能达到标准作为考核依据 2、检查标准执行情况如果不对标准的执行情况进行检查，就很难保证标准得到公平和公正的实施。因此，在公布标准的同时，你必须让你的员工知道以下要点。l *你会根据标准对他们的表现进行检查l *谁负责检查：经理？员工代表？质检部门

20、？l *检查方式：定期普查？不定期抽查？l *检查频率。3、通报检查结果 如果员工不知道自己执行标准的情况，就像篮球运动员在比赛中不知道自己的得分一样，他们就会对执行标准失去兴趣。除了要公布标准执行情况，还应该让员工知道同期企业的经营状况，如回头客的数量、新顾客的数量、利润、顾客满意指数等，尤其是标准执行前后的变化，让员工看到他们的行为给企业带来的巨大影响。榜样的力量是无穷的。奖励优秀员工就是树立榜样，其他员工就会趋之若鹜。奖励的方式很多，重要的是：站在被奖励人的立场，看看什么是最能够激励人上进和令人向往的。4、定期审核服务标准 一年至少审阅企业服务标准一次，更新企业标准，使之适应市场变化和企

21、业变化。建立和执行有效的服务标准是保证顾客满意、留住顾客的第一步。我们的企业制订的标准不少，但真正有效的不多。检验标准是否有效，针对目前企业有标准、难执行的情况，试着考虑如下几点：l *尽可能多地列出奖励员工的方法，并分析他们。l *检查标准执行情况时，最重要的是什么？l *你认为由谁负责检查更好：经理？员工代表？还是独立的质检部门？l *分析你所在公司的服务标准，找出不足之处，改进。规范的设定要关注细节，细节铸就完美！4.由上至下改进服务由上至下改进服务要提供优质服务，必须使“顾客满意”的理念扎根于基层员工的价值观中，使“顾客满意”成为全体员工的责任。如果向员工授权，顾客服务将得到改进。在员

22、工被授权的情况下，他们会更加积极主动，做他们认为必要而且是有道理的事情，以使顾客感到满意。满意的员工有助于产生满意的顾客。有些证据更进一步显示，如果服务员工在工作中感受不到快乐，顾客的满意也很难实现。案例：西尔斯公司的员工案例：西尔斯公司的员工顾客顾客利润链利润链19931998年，西尔斯将自己转型为一家以顾客为中心的企业。运用一种持续的数据收集分析的方法，公司创造了一套总体绩效指数TPI，以测定公司与顾客、员工及投资者的关系。通过公司所做的广泛的分析，可以了解每项指标对其他指标的影响，并以TPI为基础运营企业。西尔斯公司认识到每个人经理和员工，必须在此项行动方案中有主人翁意识。他们创造的是建

23、立系统要遵循的模式称为3C和3P。3C表示三种强烈的吸引力，使西尔斯公司成为一个对工作、购物和投资具有强烈吸引力的地方。3P表示公司的三种共同的价值观：对顾客的热爱，员工创造价值，以及绩效占主导地位。公司在每个层次、每个商店、每种设施中都运用TPI，几乎每位经理都有一定比例的薪酬依据非财务指标确定。在实施后的12个月里，员工对西尔斯公司的满意度增长了大约4，顾客满意度增长了4，公司营业收入增加了2亿多美元。5.实施有效的服务补救计划实施有效的服务补救计划（1 1）企业应当使不满意的顾客都很容易地进行抱怨。）企业应当使不满意的顾客都很容易地进行抱怨。（2 2）接受顾客抱怨的企业员工应得到良好的培训，并）接受顾客抱怨的企业员工应得到良好的培训，并 授权他们迅速、满意地解决顾客的问题。授权他们迅速、满意地解决顾客的问题。（3 3）不仅要使特定顾客满意，而且还应发现和改正不）不仅要使特定顾客满意，而且还应发现和改正不 断造成问题的根本原因。断造成问题的根本原因。