《专题并购整合》课件.ppt

1、1专题专题7:7:并购整合并购整合2一、整合概述一、整合概述二、整合经理二、整合经理三、愿景三、愿景四、领导层与激励四、领导层与激励五、战略创新与业绩增长五、战略创新与业绩增长六、初步胜利与整合速度六、初步胜利与整合速度七、文化差异与沟通七、文化差异与沟通八、风险管理八、风险管理3 为什么为什么“并购整合并购整合”不是不是“句号句号”？1 1、美国研究：、美国研究：并购的成功率不高并购的成功率不高 1987 1987 麦肯锡研究报告：麦肯锡研究报告：116116并购并购 61%61%失败失败 1987 1987 波特研究报告：波特研究报告：56%56%收购被卖掉收购被卖掉 1996 1996

2、商业周刊：商业周刊：156156并购并购 57%57%失败失败 1997 1997 瑟劳尔研究：瑟劳尔研究：168168并购并购4 4年内回报率年内回报率-20%20%1998 1998 科尔尼研究：科尔尼研究：115115并购并购58%58%没有增加价没有增加价值值2 2、中国研究、中国研究一、整合概述整合概述4并购不同阶段的失败风险并购不同阶段的失败风险回答者回答者所占比例所占比例30%17%53%制定战略，制定战略，寻找候选目标，寻找候选目标，尽职调查尽职调查谈判和交易完成谈判和交易完成并购后整合并购后整合哪个阶段失败的风险最大？哪个阶段失败的风险最大？5成功并购的经验成功并购的经验 依

3、靠经验。大约依靠经验。大约74%74%的公司雇用有经验的管的公司雇用有经验的管理层来处理并购事宜。理层来处理并购事宜。紧紧围绕着本行。在所有并购案例中，大约紧紧围绕着本行。在所有并购案例中，大约80%80%是购买相关业务：其中是购买相关业务：其中36%36%的所购公司是的所购公司是完全相关的，完全相关的，44%44%是高度相关。是高度相关。6 专注于一个强有力的核心业务。而在专注于一个强有力的核心业务。而在并购不是很成功的公司中，这一比例并购不是很成功的公司中，这一比例只有只有19%19%。积累雄厚的财务资源。财务上的优势积累雄厚的财务资源。财务上的优势的确很重要。并购最成功的公司有更的确很重

4、要。并购最成功的公司有更好的财务资源。好的财务资源。避免等规模并购。等规模并购不是一避免等规模并购。等规模并购不是一个成功处方。在表现优良的并购中，个成功处方。在表现优良的并购中，只有只有7%7%是等规模并购。是等规模并购。7二、整合经理二、整合经理1 1、整合的成功要素、整合的成功要素并购人员与整合人员必须相互依赖并购人员与整合人员必须相互依赖 并购人员与整合人员的工作目标一致，同等重要并购人员与整合人员的工作目标一致，同等重要 并购人员是好猎手；整合人员是好厨师并购人员是好猎手；整合人员是好厨师 两者互为依赖而不是互为分割两者互为依赖而不是互为分割工作顺序工作顺序努力程度努力程度开发开发

5、尽职调查尽职调查并购并购整合整合正常运作正常运作8 2 2、整合经理的多重角色、整合经理的多重角色“军代表军代表”企业文企业文化使者化使者项目经理项目经理解决问解决问题能手题能手变革的变革的种子种子职能专家职能专家交流大师交流大师整合的整合的加速器加速器并购整合经理并购整合经理9三、愿景三、愿景 事实事实1 1：公司之间的匹配而非愿景，是公司：公司之间的匹配而非愿景，是公司 在并购时首要考虑的因素。在并购时首要考虑的因素。大约大约78%78%的并购错误地被公司间的匹配而驱使，的并购错误地被公司间的匹配而驱使，而不是愿景规划。而不是愿景规划。事实事实2 2：大部分的并购失败了。：大部分的并购失败

6、了。超过半数的并购，差不多超过半数的并购，差不多58%58%，最终以失败告终。，最终以失败告终。10 愿景不是可以从一个公司传到另一个公司的空白愿景不是可以从一个公司传到另一个公司的空白标签。制定一个合适的愿景是一个有机的过程，它基标签。制定一个合适的愿景是一个有机的过程，它基于综合的业务尽职调查，同时要考虑客户、能力、竞于综合的业务尽职调查，同时要考虑客户、能力、竞争对手、成本和文化等因素。争对手、成本和文化等因素。新策略：利用从全面的业务尽职调查得来的清新策略：利用从全面的业务尽职调查得来的清 晰的和现实的愿景目标来指导整个并购后整合晰的和现实的愿景目标来指导整个并购后整合 工作。工作。1

7、1 你应该做什么你应该做什么 定义能做的事情定义能做的事情 定义你的目的地定义你的目的地 保持现实的态度保持现实的态度 不要拷贝或指定不要拷贝或指定 保持经常性的沟通保持经常性的沟通 让让“匹配匹配”自然而来自然而来12四、领导层与激励四、领导层与激励 事实：速度很重要事实：速度很重要 在全部被调查公司中，大约在全部被调查公司中，大约39%39%的公司因为没有把的公司因为没有把领导层的建立作为优先考虑的事情，最终面临了一个领导层的建立作为优先考虑的事情，最终面临了一个管理层真空期。在这种情况下，冲突随时可能爆发，管理层真空期。在这种情况下，冲突随时可能爆发，决定无法执行，支持者从员工到客户到市

8、场分析家，决定无法执行，支持者从员工到客户到市场分析家，都对并购失去了耐心。都对并购失去了耐心。13 领导的号召力和决断力能帮助避免真空产生领导的号召力和决断力能帮助避免真空产生 新组成的公司的最高领导层必须在新组成的公司的最高领导层必须在并购交易结束后一周内到位。仅次于最并购交易结束后一周内到位。仅次于最高领导层的管理层要在高领导层的管理层要在3030天内任命。最天内任命。最后，中间管理层要在并购整合开始后后，中间管理层要在并购整合开始后9090天内走马上任。天内走马上任。14 你应该做什么你应该做什么 如果对于领导层的建立还未决定做什么，如果对于领导层的建立还未决定做什么，请确保至少做以下

9、三件事：请确保至少做以下三件事：在并购交易结束前果断地决定领导层在并购交易结束前果断地决定领导层 留住关键人物留住关键人物 在环境允许的情况下，尽可能做得迅速在环境允许的情况下，尽可能做得迅速15 给予最高层经理人员以巨大激励给予最高层经理人员以巨大激励找到和激励合适的经理人员极为重要，许多成找到和激励合适的经理人员极为重要，许多成功的收购者给予高级经理人员很大比例的股权（通功的收购者给予高级经理人员很大比例的股权（通常为常为10%10%20%20%）。）。招聘新经理人员时，激励尤为重要。常常需要招聘新经理人员时，激励尤为重要。常常需要有巨大发展可能性，才能引诱杰出的经理人员脱离有巨大发展可能

10、性，才能引诱杰出的经理人员脱离以前风险较小的舒适工作。以往有关收购的调查告以前风险较小的舒适工作。以往有关收购的调查告诉我们，被收购公司的总经理通常持有本公司诉我们，被收购公司的总经理通常持有本公司6.4%6.4%的股票，而上市公司的总经理可能平均只持有的股票，而上市公司的总经理可能平均只持有0.25%0.25%的股票。的股票。16 事实事实1 1：大多的并购将削减成本作为重点。：大多的并购将削减成本作为重点。大约大约76%76%的接受调查的公司过分地将重点放在了的接受调查的公司过分地将重点放在了 “效率效率”协同上协同上。事实事实2 2：业绩增长机会被忽视了。：业绩增长机会被忽视了。大约大约

11、30%30%接受调查的公司实际上忽视了诱人的交叉接受调查的公司实际上忽视了诱人的交叉销售的可能性或研发上的知识共享等业绩增长机会。销售的可能性或研发上的知识共享等业绩增长机会。五、战略创新与业绩增长五、战略创新与业绩增长17坚持富于创新的经营战略坚持富于创新的经营战略自本世纪自本世纪8080年代初期以来，除一些引人注目的杠杆收购年代初期以来，除一些引人注目的杠杆收购公司外，另有公司外，另有22002200多家类似的公司，它们在经营方法上发生多家类似的公司，它们在经营方法上发生了根本性的转变，这种转变已给它们带来了正收益。了根本性的转变，这种转变已给它们带来了正收益。在成功的收购中，创造价值的最

12、大源泉是经营业绩，而在成功的收购中，创造价值的最大源泉是经营业绩，而不是融资的杠杆作用、市场时机或行业选择。不是融资的杠杆作用、市场时机或行业选择。富于创新的经营战略可使收购者在美国食品和饮料等竞富于创新的经营战略可使收购者在美国食品和饮料等竞争极为激烈的行业中取胜。争极为激烈的行业中取胜。18 新策略：新策略：“并购增加价值并购增加价值”要求专注于要求专注于业绩增长，而不是效率协同。业绩增长，而不是效率协同。成功的并购不是由得到众多关注的以削减成功的并购不是由得到众多关注的以削减成本为导向或成本为导向或“效率效率”协同驱动的，而是由积协同驱动的，而是由积极的、以业绩增长为导向的协同驱动的极的

13、、以业绩增长为导向的协同驱动的。19 你必须做什么你必须做什么 尽早和尽快开始捕捉增长协同机会尽早和尽快开始捕捉增长协同机会 给能产生成本节省的领域排出优先级给能产生成本节省的领域排出优先级20六、初步胜利与整合速度六、初步胜利与整合速度 事实事实1 1：多数公司只从内部来寻找初步胜利：多数公司只从内部来寻找初步胜利 的机会。的机会。非常少的公司试图从外部领域来实现初步胜非常少的公司试图从外部领域来实现初步胜利，比如他们与客户和供应商的关系。利，比如他们与客户和供应商的关系。21事实事实2 2：着眼于内部的公司经常错误地将裁：着眼于内部的公司经常错误地将裁减员工作为初步胜利。减员工作为初步胜利

14、。大约大约61%61%的并购公司错误地通过削减员工、的并购公司错误地通过削减员工、关闭工厂或其他内部挖掘的成本节省的行为实现关闭工厂或其他内部挖掘的成本节省的行为实现初步胜利。这些行动中附带的感情因素会使他们初步胜利。这些行动中附带的感情因素会使他们后院起火，快速转变成后院起火，快速转变成“初步失败初步失败”22 面向内部和外部利益相关者的初步胜利面向内部和外部利益相关者的初步胜利初步胜利的基本理由初步胜利的基本理由针对主要利益相关的针对主要利益相关的支持者的双重路线支持者的双重路线 与供应商的新合同与供应商的新合同 采购标准化采购标准化 交叉销售交叉销售 客户服务水平的提高客户服务水平的提高

15、 更频繁地与客户联系更频繁地与客户联系 新的价值取向新的价值取向 非关键资产（飞机、非关键资产（飞机、轿车）的出售轿车）的出售面向外部利益相关面向外部利益相关者的初步胜利者的初步胜利 更短的汇报更短的汇报 减少官僚作风减少官僚作风 快速决策快速决策 工作环境的改革工作环境的改革 促进知识和信息共享促进知识和信息共享 实现里程碑实现里程碑面向员工的初步胜利面向员工的初步胜利突出利益相关者之间的利益突出利益相关者之间的利益迅速而快速地执行迅速而快速地执行23 初步胜利符合的标准初步胜利符合的标准 为了保证信用，初步胜利必须是结果驱动的。为了保证信用，初步胜利必须是结果驱动的。并购的公司应该告诉大家

16、他们完成了什么，而不是做了关于并购的公司应该告诉大家他们完成了什么，而不是做了关于什么的计划或什么计划已经启动。什么的计划或什么计划已经启动。对于每个人，初步胜利必须清晰明了。对于每个人，初步胜利必须清晰明了。初步胜利必须是有形的，也必须简单易懂。当这些胜利令人初步胜利必须是有形的，也必须简单易懂。当这些胜利令人惊讶时，它们才能很容易广为人知。这对于消除守旧形式和臃肿惊讶时，它们才能很容易广为人知。这对于消除守旧形式和臃肿的文书工作，更广泛地形成和共享利益是一个公开宣言。的文书工作，更广泛地形成和共享利益是一个公开宣言。24 初步胜利的新策略初步胜利的新策略 初步胜利的新策略很简单：实施，得到

17、成果，初步胜利的新策略很简单：实施，得到成果，然后进行沟通然后进行沟通做出切实和积极的行动。做出切实和积极的行动。25 你必须做什么你必须做什么 做你自己的尽职调查做你自己的尽职调查 根据获得认可的需要设计初步胜利根据获得认可的需要设计初步胜利 关注内部，但更重要的要放眼外部世界关注内部，但更重要的要放眼外部世界 聚焦于资产，客户和知识聚焦于资产，客户和知识 尽可能快地完成成本削减，但不要在初步胜利中大肆尽可能快地完成成本削减，但不要在初步胜利中大肆宣扬宣扬 通过咨询和聆听收集信息通过咨询和聆听收集信息 快速通报已经完成的任务，但不要夸张快速通报已经完成的任务，但不要夸张26 推进变革的步伐推

18、进变革的步伐寻找机会时，时间是关键。创造价值所需采取的大多数寻找机会时，时间是关键。创造价值所需采取的大多数行为是在收购后的头两年内采取的。行为是在收购后的头两年内采取的。无论是公开收购者还是私下收购者都认为，推进变革速无论是公开收购者还是私下收购者都认为，推进变革速度可刺激经理人员和突出优先项目，可使企业人员具有紧迫度可刺激经理人员和突出优先项目，可使企业人员具有紧迫感而努力工作。感而努力工作。27七、文化差异与沟通七、文化差异与沟通 事实：对被并购方进行文化强加是一个事实：对被并购方进行文化强加是一个 行为准则行为准则。28 找到正确的方法：三个基本选择找到正确的方法：三个基本选择（1 1

19、）文化强加）文化强加 首先，推出一个新的文化应该有非常清晰的理由，而且首先，推出一个新的文化应该有非常清晰的理由，而且新的文化必须表现出比旧的文化更适合于所处的商业环境。新的文化必须表现出比旧的文化更适合于所处的商业环境。推行一个新的文化必须迅速、明确和彻底。推行一个新的文化必须迅速、明确和彻底。其次，必须有效地宣传新的安排所带来的好处，支持其次，必须有效地宣传新的安排所带来的好处，支持系统也应该到位以帮助员工适应新的情况。新的领导层也系统也应该到位以帮助员工适应新的情况。新的领导层也必须到位，始终如一地向组织成员示范新的行为规范。组必须到位，始终如一地向组织成员示范新的行为规范。组织中新的织

20、中新的“文化货币文化货币”和标志也必须到位。对员工的期望和标志也必须到位。对员工的期望要清晰地通知到每个人，每个员工都有权选择去留。要清晰地通知到每个人，每个员工都有权选择去留。最重要的是，不应出现文化的过度地段，决断的行动最重要的是，不应出现文化的过度地段，决断的行动是最好的前进路线。是最好的前进路线。29（2 2）允许双方文化保持独立）允许双方文化保持独立 如果收购或兼并发生在服务于不同市场区隔的公司如果收购或兼并发生在服务于不同市场区隔的公司之间，那么最好使它们的文化保持独立。之间，那么最好使它们的文化保持独立。这是日本占统这是日本占统治地位的软件分销商软银（治地位的软件分销商软银（So

21、ftbankSoftbank）公司用来收购美）公司用来收购美国出版商兹夫国出版商兹夫戴维斯（戴维斯（Ziff DavisZiff Davis）公司的方法的理由。）公司的方法的理由。维持独立的文化不可避免地减少了沟通的可能性，维持独立的文化不可避免地减少了沟通的可能性，同时使并购协同效应变得难以实现，处理这个问题的变同时使并购协同效应变得难以实现，处理这个问题的变通方法是使两个公司以各自速度在一起成长。尽管这要通方法是使两个公司以各自速度在一起成长。尽管这要比断然地改变文化带来的损伤和风险要小，但其过程缓比断然地改变文化带来的损伤和风险要小，但其过程缓慢，因此引发了协同效益何时能实现的疑问。慢，

22、因此引发了协同效益何时能实现的疑问。30（3 3）创建一个混合文化）创建一个混合文化 公司没有希望文化差异消失，而是强调了它的客公司没有希望文化差异消失，而是强调了它的客观存在。不可能使每个人都满意成为了大家的共识。观存在。不可能使每个人都满意成为了大家的共识。公司也有意识地避免从每个公司中任意选取形成一个公司也有意识地避免从每个公司中任意选取形成一个平衡组合体，而是将两个文化混合成为一个可持续的平衡组合体，而是将两个文化混合成为一个可持续的新文化。新文化。31新策略新策略 强加一种文化并不总是一个好的选择。对强加一种文化并不总是一个好的选择。对于并购后的公司而言，将两中文化混合起来或于并购后

23、的公司而言，将两中文化混合起来或干脆让它们保持独立的做法经常会更合适。干脆让它们保持独立的做法经常会更合适。32 你应该做什么你应该做什么 在并购前制定文化整合的战略在并购前制定文化整合的战略 使领导团队迅速到位使领导团队迅速到位 进行一个全面的文化方面的评估进行一个全面的文化方面的评估 决定什么是你所想要的文化决定什么是你所想要的文化 在两个组织间建立联系在两个组织间建立联系 通过文化的传播来稳定新文化通过文化的传播来稳定新文化 要有耐心要有耐心33沟通沟通 事实事实1 1：几乎所有的公司都承认它们的沟：几乎所有的公司都承认它们的沟 通不充分。通不充分。86%86%的公司称他们在并购后整合阶

24、段没有充分地与新的公司称他们在并购后整合阶段没有充分地与新的联盟伙伴进行沟通。的联盟伙伴进行沟通。事实事实2 2：缺少承诺是整合的最大障碍。：缺少承诺是整合的最大障碍。37%37%的公司认为的公司认为“没有能够实现对员工的承诺没有能够实现对员工的承诺”是整是整合过程中需要克服的主要障碍，远远高于并购整合中遇合过程中需要克服的主要障碍，远远高于并购整合中遇到的阻碍和文化障碍。到的阻碍和文化障碍。34 缺乏领导承诺是整合的最大障碍缺乏领导承诺是整合的最大障碍整合的障碍整合的障碍37%没有实现对没有实现对员工的承诺员工的承诺中层管理中层管理人员的阻挠人员的阻挠文化障碍文化障碍缺乏领导缺乏领导层承诺层

25、承诺21%23%11%成功的转型成功的转型整合整合 参与参与 讨论讨论 通知通知 参与培养参与培养了授权了授权 对问题的认对问题的认 知导致认可知导致认可 知识孕育知识孕育理解理解35理解他们理解他们的需求的需求监控结果监控结果 一个基于利益相关者需求的沟通框架一个基于利益相关者需求的沟通框架对利益对利益相关者分类相关者分类传送传送信息生成信息生成计划计划确认你确认你的目标的目标定义沟通标准定义沟通标准提供沟通渠道，使公司内外有效联络提供沟通渠道，使公司内外有效联络36 沟通计划的启动沟通计划的启动基本沟通计划的结构基本沟通计划的结构目标受众目标受众目标目标内容内容媒介媒介双方公司的高双方公司

26、的高层经理层经理激发他们的雄心壮志激发他们的雄心壮志建立未来沟通计划建立未来沟通计划并购目标并购目标并购步骤并购步骤未来潜力未来潜力绩效奖励计划绩效奖励计划咨询计划咨询计划有回答录象支持的一有回答录象支持的一系列会议系列会议系列午餐会系列午餐会首席执行官绝密会议首席执行官绝密会议项目组组长项目组组长激发他们的雄心壮志激发他们的雄心壮志确保他们理解怎样扮确保他们理解怎样扮演自己的角色演自己的角色并购目标并购目标并购步骤并购步骤未来潜力未来潜力每个项目组的目标每个项目组的目标项目组人员挑选标准项目组人员挑选标准首席执行官主持的维首席执行官主持的维期期2 2天的会议天的会议员工员工确保他们知道并购的

27、确保他们知道并购的基本目标基本目标开始建设性讨论开始建设性讨论设定未来沟通范围设定未来沟通范围并购目标并购目标并购步骤并购步骤未来潜力未来潜力咨询计划咨询计划基于回答录象、由经基于回答录象、由经理主持的一系列会议理主持的一系列会议鼓励员工使用保密电鼓励员工使用保密电子邮件地址子邮件地址投资者投资者确保投资分析家做出确保投资分析家做出买进股票的推荐买进股票的推荐并购目标并购目标并购步骤并购步骤未来潜力未来潜力在主要城市，会见投在主要城市，会见投资者并作情况介绍资者并作情况介绍等等等等37 新策略新策略 根据你的时间安排和目标来制定沟通计划，根据你的时间安排和目标来制定沟通计划，进行彻底的沟通，并

28、积极地得到反馈。进行彻底的沟通，并积极地得到反馈。38 你必须认识到所有并购目标的实现依赖于沟通你必须认识到所有并购目标的实现依赖于沟通 明确你的沟通目标明确你的沟通目标 保持灵活性保持灵活性 聆听聆听 记住，你一直在进行沟通记住，你一直在进行沟通 遵循一个方法从而帮助你控制问题的复杂度遵循一个方法从而帮助你控制问题的复杂度 检查你对所传达信息的承诺和你持续、坚定和检查你对所传达信息的承诺和你持续、坚定和 真诚的对承诺进行沟通的能力真诚的对承诺进行沟通的能力 你必须做的事情你必须做的事情39八、风险管理八、风险管理事实事实1 1：许多公司已经主动地进行风险管理：许多公司已经主动地进行风险管理

29、大约大约32%32%的公司已经主动地采取规范的风险管的公司已经主动地采取规范的风险管理机制。理机制。事实事实2 2：恰当的风险管理有助于实现早期胜利：恰当的风险管理有助于实现早期胜利 调查的负面结论是大约调查的负面结论是大约2/32/3的公司在进行并购的公司在进行并购后整合时，显然没有从风险管理过程中受益。风险后整合时，显然没有从风险管理过程中受益。风险的大小和复杂程度将会随着大的并购交易带来的机的大小和复杂程度将会随着大的并购交易带来的机会成比例增长。会成比例增长。40 风险管理的挑战和效果分析风险管理的挑战和效果分析有效的并购风险管理有效的并购风险管理没有进行有效的并购风险管理没有进行有效

30、的并购风险管理 对制度和流程的偏见对制度和流程的偏见 可能影响到决策可能影响到决策 决策延迟带来的后续风险决策延迟带来的后续风险 没有被清楚地理解没有被清楚地理解 组织结构的不稳定分散了组织结构的不稳定分散了 人们对购并任务的关注。在人们对购并任务的关注。在 最坏的情形中，核心员工离最坏的情形中，核心员工离 开公司开公司 由于对来源的偏见，购并合由于对来源的偏见，购并合 法与否的风险被蒙上抱怨的法与否的风险被蒙上抱怨的 意味意味 只集中在积极成果上的缺乏只集中在积极成果上的缺乏 组织的并购进程信息更新可组织的并购进程信息更新可 能导致时间上的浪费和对于能导致时间上的浪费和对于 风险不经意地忽视

31、风险不经意地忽视 可以感知的政治压力可以造可以感知的政治压力可以造 成提出风险上的迟疑不决成提出风险上的迟疑不决进行有效的风险管理进行有效的风险管理 跨部门输入和第三方参与可跨部门输入和第三方参与可 以确保得到客观的输入以确保得到客观的输入 与决策时间表相关的关键进与决策时间表相关的关键进 程风险从贯穿全过程的主动程风险从贯穿全过程的主动 中得来中得来 风险控制过程突出了资源风险控制过程突出了资源 的脆弱性；这个过程中的紧的脆弱性；这个过程中的紧 迫感推动了讨论和行动迫感推动了讨论和行动 第三方参与客观地评估了所第三方参与客观地评估了所 有的沟通风险；论坛提供给有的沟通风险；论坛提供给 参加者

32、一个发表意见的机会参加者一个发表意见的机会 集中在跨部门风险上的、简集中在跨部门风险上的、简 明的、排除政治因素的并购明的、排除政治因素的并购 进程信息更新，把人们的注进程信息更新，把人们的注 意力引向需要的地方意力引向需要的地方 清晰的风险管理和行动责任清晰的风险管理和行动责任 的委派，消除了人们的疑惑的委派，消除了人们的疑惑挑战挑战决策决策计划计划/执行执行报告报告41 按照严重程度对购并风险评级按照严重程度对购并风险评级风险风险评级评级标标 准准高高 并购的法律障碍并购的法律障碍 关键客户的流失关键客户的流失 难以估量的成本影响难以估量的成本影响中中 主要的成本影响主要的成本影响 工作中

33、的显著困难工作中的显著困难 客户被激怒客户被激怒低低 微小的成本影响微小的成本影响 可识别和接受的工可识别和接受的工作作 本地化影响本地化影响影响影响重大重大影响影响重大重大并购风险影响评估并购风险影响评估主主 要要 问问 题题 风险的驱动因素是什么？风险的驱动因素是什么？并购时间表并购时间表 商业政策商业政策 技术要求技术要求 风险的热点是什么？哪些业风险的热点是什么？哪些业 务领域会面临重大风险？务领域会面临重大风险？根本假设如何才能保持稳定？根本假设如何才能保持稳定？项目计划对假设的依赖性如项目计划对假设的依赖性如 何才能变得更小？何才能变得更小？在未来需要采取哪些针对主在未来需要采取哪

34、些针对主 要风险的行动？要风险的行动？42新策略：为并购中的项目确定优先级，然新策略：为并购中的项目确定优先级，然后对风险进行识别和分类，最后勇敢地迎后对风险进行识别和分类，最后勇敢地迎接风险，并持之以恒地去做。接风险，并持之以恒地去做。43 你必须做的事情你必须做的事情 对具体情况做一个评估，然后根据并购整合项目的业对具体情况做一个评估，然后根据并购整合项目的业务紧急程度和复杂程度来确定优先级。务紧急程度和复杂程度来确定优先级。通过对相关问题做全面的调查并做出相应的假设，得通过对相关问题做全面的调查并做出相应的假设，得到项目中隐含的风险。到项目中隐含的风险。根据根据“高中低高中低”对风险进行

35、分类，找出那些可以对并对风险进行分类，找出那些可以对并购计划形成致命威胁的缺陷。购计划形成致命威胁的缺陷。精神饱满地向你可以克服的风险进攻，对于那些不容精神饱满地向你可以克服的风险进攻，对于那些不容易克服而且不能很快克服的风险，把它们对并购造成易克服而且不能很快克服的风险，把它们对并购造成的影响降低到最低程度。的影响降低到最低程度。坚持不懈地监控整个并购过程，从一开始就把它作为坚持不懈地监控整个并购过程，从一开始就把它作为一项基本工作重复进行。一项基本工作重复进行。44案例：收购中的价值创造源泉案例：收购中的价值创造源泉太阳镜哈特国际公司公司总价值太阳镜哈特国际公司公司总价值单位：百万美元收购加随后投收购加随后投资的现值资的现值得自市场的正常得自市场的正常收益（收益（19981998年年1 1月月至至19941994年年1 1月）月）超过市场的行业超过市场的行业收益收益融资杠杆作用融资杠杆作用经营活动的改进经营活动的改进整体价值整体价值(1994(1994年年1 1月月)4215%5520%259%1252%1402744%45谢谢 谢谢 诸诸 位！位！